這家公司幾乎不上熱搜，其CEO憑什么隨特朗普訪華？

2026年5月，美國總統特朗普時隔9年再次訪華。相比訪問本身，隨行商業代表團更早引發商界關注。

17位商界領袖的名單被媒體反復拆解，每一個名字背后，都是清晰的商業訴求和萬億級的市場想象。

當所有聚光燈都打在這些家喻戶曉的面孔上時，一個幾乎沒有任何公眾知名度的名字，卻安靜地出現在了這份星光熠熠的名單里 ——Coherent（高意）公司首席執行官吉姆?安德森（Jim Anderson）。

吉姆·安德森

這家公司沒有蘋果的品牌聲量，沒有特斯拉的話題熱度，也沒有英偉達那樣的萬億市值故事。但在AI基礎設施里，它所處的位置越來越關鍵。

過去兩年，關于AI的討論幾乎都圍繞芯片展開。GPU、算力集群、大模型訓練、推理成本，構成了科技新聞里最常見的關鍵詞。可算力并不會孤立存在。當成千上萬張GPU被部署在數據中心里，服務器之間必須完成高速、低延遲的數據交換。模型越大，訓練和推理越復雜，對數據傳輸的要求就越高。

AI的競爭，表面上看是“算得快”；往深處看，還取決于“連得上”。

Coherent的價值，正是在這里浮現出來。

AI浪潮時代的隱形冠軍

Coherent成立于1971年，最早以激光技術起家。過去幾十年里，它并沒有走向大眾消費市場，也沒有成為一個家喻戶曉的品牌，而是長期扎根于工業、通信、半導體、材料加工、數據中心等B2B場景里。

這家公司今天的形態，來自兩條技術路線的匯合。一條是II-VI，成立于1971年，最早做工業激光所需的材料和光學器件；另一條是Coherent, Inc.，長期深耕激光系統。2022年，II-VI完成對Coherent, Inc.的收購，合并后的公司沿用Coherent這個名字，業務也從材料、激光，擴展到今天的材料、光通信和激光平臺。

如今的Coherent主要做三類生意。

第一類是光通信和網絡產品，服務數據中心和通信網絡，包括光模塊、光器件等產品。AI服務器之間要高速傳輸數據，靠的正是這類產品。

第二類是材料，比如光學材料、化合物半導體材料等。這些產品聽起來冷門，卻是激光器、光學器件和通信產品的上游基礎。

第三類是激光器和激光系統，應用在工業加工、顯示、半導體制造、醫療科研等場景。

在AI浪潮之前，Coherent更像是一家典型的工業科技公司：穩健、專業、離公眾很遠。

但AI數據中心的爆發，突然把它推到了新一輪基礎設施投資的中心位置。

從收入規模看，Coherent已經不是一家小眾公司。2025財年，它的總營收達到58.1億美元；其中，Networking板塊收入為34.21億美元，已經是公司最大的業務板塊，并且同比增長49%。公司年報中也明確提到，這部分增長主要來自AI數據中心相關需求增加。

當800G、1.6T光模塊成為數據中心升級的關鍵詞，當更高帶寬、更低功耗、更穩定的光通信能力成為云廠商和AI公司爭搶的資源，Coherent積累多年的光子學能力開始顯現出更強的商業價值。

它的優勢不只是某一個單點產品，更在于更完整的產業鏈布局：從上游材料到激光器芯片，再到光模塊和相關封裝測試能力，Coherent在多個關鍵環節都有積累。對客戶來說，這代表供應更穩定、技術協同更強；對Coherent自己來說，也意味著它在產業鏈里更難被替代。

這種能力在平時并不容易被公眾理解，但當行業進入供不應求周期時，它就會變成議價權。

這也是Coherent出現在特朗普商業代表團名單中最值得玩味的地方。在一支由科技巨頭、金融巨頭、制造業巨頭組成的代表團里，Coherent看起來并不起眼。但如果把視角從“誰最有名”切換到“誰卡住了關鍵環節”，它的存在就不再突兀。

資本市場和產業客戶也在用行動驗證這一點。2026年3月，英偉達宣布與Coherent開展多年期戰略合作，并投資20億美元，用于推進AI數據中心所需的先進光學技術、制造能力和研發合作。這個動作說明，AI基礎設施下一階段的競爭，已經延伸到光互連和先進光學器件層面。

放到國內市場看，類似的產業邏輯也正在中際旭創、新易盛等光模塊公司身上體現出來。過去它們更多被看作通信產業鏈上的專業供應商，如今卻因為AI數據中心建設提速，成為資本市場和產業客戶共同關注的對象。

它們未必直接面對用戶，未必擁有強勢品牌，也未必擅長講宏大的科技故事，但它們掌握的是AI基礎設施擴張過程中不可繞開的環節：先進材料、光通信、散熱、電源管理、精密制造、封裝測試。

這些公司往往有一個共同特征：市場看似窄，技術卻很深；客戶數量不一定多，但客戶質量極高；營收規模未必最大，但利潤率和現金流表現可能相當可觀。

Coherent正是這一類公司的代表。

它不像英偉達一樣定義AI時代的芯片敘事，卻可能在AI數據中心擴建潮中，長期分享“賣鏟人”的紅利。

更值得注意的是，Coherent近年來的經營選擇，并不符合很多企業熟悉的增長路徑。

它沒有把自己擴張成一個橫跨所有熱門概念的平臺型公司，也沒有試圖進入更容易被資本市場理解的消費級賽道。相反，它更像是在不斷收縮焦點：剝離低利潤、低協同業務，把資源集中到增長更快、利潤更高的光電子和AI相關方向。

這種選擇也反映在研發投入上。2025財年，Coherent研發費用達到5.82億美元，約占營收的10%，其中datacom產品組合是重要投入方向之一。

這種選擇看起來并不熱鬧，卻很符合一種經典的“隱形冠軍”邏輯。

“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙在《小而精》中提出過一個很重要的判斷：企業真正要追求的，不是單純的市場份額，而是利潤質量。市場份額、營收增長、組織規模都不是目的，只有當它們能帶來可持續利潤時，才真正有意義。

這句話放在今天的AI產業鏈里，尤其值得重新理解。因為AI浪潮帶來的不只是技術機會，也會帶來新的產能競爭、價格競爭和客戶爭奪。風口可以讓企業短期做大，但最終能不能留下來，還是要看它有沒有定價權、客戶黏性和穩定賺錢的能力。

《小而精》

[德] 赫爾曼·西蒙 等 著

2026年4月

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企業真正該補的，是利潤課

過去，很多企業習慣用規模證明自己：營收增長、客戶增加、市場份額提升、渠道鋪得更廣……但在競爭加劇之后，這些指標不一定能帶來更好的經營結果。

原因也很簡單，因為很多增長都是有代價的。靠降價拿來的訂單，可能會壓低整個價格體系；靠額外服務留住的客戶，可能會不斷推高履約成本；靠沖量做大的收入，也可能掩蓋真實利潤率的下滑。

對今天的企業來說，比“怎么做大”更重要的問題，是“怎么賺得更穩”。這可以拆解為四個很具體的經營動作：

1. 轉變思維，擺脫“份額焦慮”：有些市場份額，本來就不重要

很多公司一聽到市場份額下降，第一反應就是恐慌。

銷售團隊會擔心客戶流失，管理層會擔心排名下滑，投資人會擔心增長乏力。于是企業很容易采取最直接的動作——降價、加服務、給折扣、做促銷，用各種方式把客戶留下來。

但赫爾曼·西蒙提出了一個非常反直覺的判斷：一家公司的市場份額也可能“過大”。

所謂“過大”，不是說企業不該做大，而是說某些份額并不是靠真實競爭力贏來的，而是靠過度讓利、過度承諾和過度服務換來的。這樣的份額看起來漂亮，卻會持續消耗利潤。他提出，企業需要用“競爭地圖”重新判斷：哪些戰場值得爭，哪些客戶值得守，哪些份額應該主動放棄。

有些客戶看似重要，采購量很大，但要求極低價格、額外服務和特殊賬期；有些產品賣得很多，卻需要復雜庫存、定制交付和高售后成本。企業如果只看銷售額，就會覺得這些業務必須保住；但如果把真實成本算進去，結論可能完全相反。

所謂“利潤優先”，第一步就是承認：不是所有增長都值得追，不是所有客戶都值得留，不是所有市場份額都值得守。這對當下的中國企業尤其重要。無論是新能源、消費電子，還是家電、餐飲和電商，很多行業已經過了只靠跑馬圈地就能增長的階段。繼續用低價搶份額，往往只會讓所有企業一起變得更累。

2. 敢于提價：好公司要學會拿回應得的利潤

在很多企業內部，“提價”是一件需要很大勇氣的事。

為了留住客戶，企業更習慣把成本上漲自己消化掉，把額外服務免費送出去，把本該體現在價格里的價值悄悄讓掉。

但赫爾曼·西蒙反復強調，價格是影響利潤最直接的杠桿之一。企業要提升利潤，不一定總要靠發明一個全新產品，也不一定非要大規模降本。很多時候，它只是沒有為自己已經創造的價值收取合理價格。

當然，西蒙并不是鼓勵企業盲目漲價。書中的邏輯很清楚：提價的前提，是企業真正理解客戶為什么愿意付錢。客戶到底看重什么？哪些價值是競爭對手很難復制的？哪些服務過去被企業免費贈送，但其實客戶愿意為它買單？

書中半島汽車合金公司的案例很典型。這家公司原本以為，客戶購買的只是汽車用合金這種“半同質化”產品，所以很難在價格上有太多空間。但經過對真實交易過程的梳理后，公司發現，客戶在意的不只是產品本身，還有服務響應、交付穩定性和問題解決能力。也就是說，企業過去以為自己賣的是“材料”，實際上客戶還愿意為“可靠性”付費。

這給企業的啟發是：不要輕易把自己的價值免費送掉。很多公司利潤薄，是因為它沒有把價值講清楚、算清楚、標進價格里。服務、速度、穩定性、專業能力、品牌信任，這些看不見的部分，往往才是真正能支撐溢價的部分。

如果企業提供了更好的價值主張，就應該有底氣拿回應得的利潤。

3. 不要一味討好客戶：客戶滿意，不等于企業賺錢

“客戶第一”沒有錯，但很多企業把它執行成了“客戶說什么都答應”。客戶要更低價格，答應；客戶要更長賬期，答應；客戶要定制服務，也答應。最后，客戶滿意度可能上去了，但企業利潤被消耗掉了。

更現實的做法，是區分客戶質量。有些客戶訂單穩定、價格合理、流程標準，雖然規模未必最大，卻能持續貢獻利潤；有些客戶看起來很重要，但議價能力強、服務成本高、利潤很薄，甚至可能讓企業越做越累。

企業不能只看誰買得多，還要看誰真正讓公司賺錢。

這也是很多公司在進入成熟期后必須補上的一課：所謂客戶管理，是要把有限資源投向更健康的客戶關系。那些持續壓價、頻繁提出特殊需求、長期占用服務資源的客戶，需要重新評估合作條件。

這意味著要更理性地重視客戶。真正值得長期服務的客戶，應該是雙方都能獲得合理回報的客戶，而不是讓一方長期透支利潤來維持表面合作的客戶。

4. 重塑激勵機制：公司想要利潤，就不能只獎勵銷量

很多企業的問題出在激勵機制上。管理層嘴上說要利潤，但銷售考核只看收入；公司強調價格紀律，但獎金按照成交額發；企業希望客戶結構升級，但一線最容易完成指標的方式還是降價沖量。這種機制下，銷售人員當然會優先拿訂單，并非維護價格。問題不在員工不努力，而在公司獎勵了錯誤行為。

如果企業真正想提高利潤，就要把毛利率、價格執行、回款質量、客戶利潤貢獻等指標納入考核——銷售要簽下真正賺錢、風險可控、能長期合作的單才行。很多公司陷入低利潤狀態，是因為組織內部每天都在鼓勵“沖量”。銷售為了完成收入目標不斷打折，渠道為了完成出貨目標壓低價格，產品團隊為了擴大覆蓋面不斷增加低利潤型號。每個部門看起來都完成了指標，但公司整體利潤卻被稀釋。

企業想得到什么，就要獎勵什么。只獎勵銷量，最終得到的就是銷量；想要利潤，就必須讓組織內部每個人都對利潤負責。這也是從“規模型增長”轉向“質量型增長”的關鍵一步。否則，利潤優先永遠只會停留在老板講話和年終總結里，無法真正落到銷售、產品、渠道和客戶管理的日常動作中。

回到利潤，才是企業穿越周期的能力

很多企業在增長期習慣看規模：營收、客戶數、市場份額、門店數量。因為這些指標最直觀，也最容易向外界證明“公司還在增長”。但赫爾曼·西蒙真正提醒的是，規模不能自動轉化為利潤。尤其在成熟市場里，很多增長其實是靠降價、讓利、增加服務和犧牲毛利換來的。

這種增長短期內看起來有效，但會留下后遺癥。客戶一旦習慣低價，企業就很難重新提價；銷售團隊一旦習慣用折扣成交，也很難主動維護價格。最后，公司可能保住了收入，卻沒有保住利潤。

所以，“利潤優先”的準則要求企業先判斷增長質量。一筆訂單能不能賺錢，一個客戶值不值得長期服務，一項業務是否值得繼續投入，都應該被認真計算。

這也是為什么Coherent這類公司值得被重新看見。它所在的 AI 光通信賽道并不為大眾所熟知，卻正在成為 AI 基礎設施擴張中不可繞開的環節。它的價值不來自大眾知名度，而來自長期深耕后的技術位置、客戶黏性和定價能力。

在今天的市場環境下，很多行業都不缺競爭者，也不缺低價。真正稀缺的是企業穩定賺錢的能力。只有利潤足夠健康，公司才有余力投入研發、改善產品、提高服務，也才有能力應對成本上升和需求波動。

因此，《小而精》是在提醒企業：規模必須建立在利潤之上。沒有利潤支撐的增長，越快越容易出問題；有利潤質量的增長，才是企業穿越周期的安全墊。AI時代的隱形冠軍，往往藏在那些在關鍵環節里足夠深、足夠穩、利潤也足夠豐厚的公司。

“隱形冠軍之父”的利潤戰略代表作

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2026.5.27

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠