外國人傻眼了，賣幾萬元的救命“神器”，被中國打到幾百塊

2005年之前，一個心臟支架手術就能讓一個家庭“辛苦奮斗幾十年，一夜回到解放前”。

一個手術隨隨便便就要花費十幾萬元，甚至幾十萬元，這個錢，在當年的小城市足以買下一套房。

手術這么貴，主要是里面用到的心臟支架貴。

一個支架動輒2、3萬元，還幾乎完全被波科、美敦力、強生、雅培這些外資品牌壟斷。

沒有議價權，費用居高不下，而高昂的費用曾讓很多家庭望而卻步。

二十年過去，心臟支架手術早已不再高攀不起，而變成可以按需要選擇的普通選項。

其中核心原因，是幾萬元的支架，已經完成國產替代，價格更是被打到了700元的“骨折價”。

2004 年前后，心臟支架手術用的基本是進口支架。

咱們國內沒有好的廠商，我們就不得不被國外醫療器械巨頭拿捏，價格一直居高不下。

咬咬牙做了手術的，無數普通家庭因病致貧；更有不少患者做不起手術，只能靠自己硬扛，生活質量大打折扣。

這也引起了管理部門的關注。

2020 年，國家醫保局打響高值醫用耗材集采“第一槍”，冠脈支架被納入首批集采目錄。

國家醫保局采用的是以量換價的方式。

直接擠干了中間環節的水分，支架均價從集采前的均價1.3 萬元，直接被打到了 700 元左右，降幅高達 93%。市場格局也被重新洗牌。

有的外資巨頭不愿降價，只能離開中國市場，或退守自費高端，份額與之前完全不能同日而語。如今，外資份額已從 95% 暴跌至 10% 左右，公立醫院市場幾乎全軍覆沒。

取而代之的，是樂普、微創、吉威等國產企業的產品。

心臟支架國產化替代能干成，除了集采作為推手，還離不開企業死磕技術，做出了優秀的產品；也離不開醫生背書，讓產品從實驗室和生產線，走向臨床應用。

核心技術全被國外掌握，樂普、微創、吉威作為企業端的核心代表，他們從2000年前后入場，一開始就不得不啃硬骨頭。從材料配方、藥物涂層到激光雕刻、精密焊接，他們總共啃出來2000多項專利，1000多項發明。

終于，也啃出了性能和外資持平，成本卻只有外資1/3的國產支架。

但是，醫療器械不比普通產品，要想實現產業化，還需要市場和應用的驗證。

國內臨床領域，以葛均波、高潤霖兩位院士為核心的專家團隊，成為國產支架崛起的關鍵力量。他們參與評審、制定臨床標準、推動國產產品性能提升和臨床應用。

國產支架不輸進口的數據表現，逐漸扭轉了大家“進口就是好”“進口優先”的認知。

國產支架在臨床的大規模應用也實實在在減輕了患者的負擔。

2020年，全國冠脈介入手術年例數約為100萬例，而在集采后的2024年，這個數字暴漲到190萬例。四年時間增長超過90%。

是生病的人忽然變多了？不，是老百姓“治得起”了，因此“敢治了”，愿意“早治了”。

而完成這一替代的基礎，是我們的企業要能造出對標進口的產品，并有扎實的市場數據。

以樂普醫療為例。

1999 年，長期在美國深耕心血管材料領域的蒲忠杰，目睹國內心臟支架市場被外資壟斷、高價耗材加重患者負擔的現狀，懷揣著自研國產支架、讓國人用上平價優質器械的初心回國，攜手中船重工第七二五研究所聯合創立樂普醫療。

打破技術壁壘、填補產業空白，成為這家初創企業從誕生之初就肩負的目標。

創業初期，國內支架產業一片空白，樂普只能從模仿學習起步，首要挑戰便是實現產品從無到有的突破。團隊在2000年成功研發出國內首款冠狀動脈裸金屬支架。

雖然現在回看，這個產品還有很多不成熟的地方，但是它意義重大。它意味著國產支架從0到1的突破，也為后續技術迭代奠定基礎。

從此樂普一邊做產品推廣，一邊不斷做產品的更新迭代。

2005 年，樂普西羅莫司藥物洗脫支架正式獲批上市，徹底解決術后血管再狹窄難題。

這個產品突破了藥物洗脫支架的藥物涂層、勻速緩釋、精密加工等外資封鎖的核心壁壘。產品綜合性能對標進口，標志著國產支架正式追上國際主流技術水平，具備市場化替代進口的核心實力。

以后，公司開始了從單品突圍、規模擴張到平臺化成型的黃金發展期。

2006年，公司整體毛利率70.95%，打開市場后，2012年毛利率更是達到驚人的79.13%。產品銷售也不斷增長，市場份額穩步提升，很快，樂普就成為國產支架龍頭。

在這個階段，為了實現多元化增長和準備上市，樂普開啟多元化并購擴張道路。它逐步布局藥品、醫療服務、醫美等新業務，開始從“支架單品廠商”向“藥械一體化平臺企業”的轉型。

雖然攤子越鋪越大，但是，樂普并未停下對支架的創新腳步，他們不斷向 “介入無植入” 這一行業終極方向發起沖擊。

終于在 2019 年，樂普推出國內首款生物可吸收支架 NeoVas。

這款支架完成血管支撐使命后，兩三年便可完全降解為水和二氧化碳，避免了金屬支架永久留存體內的隱患。這個技術也讓樂普實現與國際巨頭并跑，甚至局部領先。

在公司經營上，成績也極其喜人。憑借成熟的高價高毛利耗材體系，2019年歸母凈利潤突破17.25億元，創下集采前業績巔峰。

2020 年集采落地，為樂普帶來了銷量的爆發性增長，但同時也帶來了利潤下滑。

集采后樂普支架銷量增長3倍，毛利率卻直接腰斬至 30%—40%。徹底告別暴利時代。

這種暴利的消失，對患者來說是好事，但是，對企業來說，則是需要不斷調整應對的課題。

集采落地后，兩家企業財務均遭遇明顯沖擊。

以樂普醫療為例。

2021年，受支架毛利降低拖累，公司營業收入增加了26.2億，但利潤卻下降了近1億。

雖然2022年，因為有醫美和藥品業務的對沖，短暫拉回了利潤下滑，但到2023年，公司的起搏器等又進入集采降價，毛利繼續受壓。

2024年，營收、凈利潤大幅下滑，利潤從前幾年的20億左右，跌到2.47億。

這種沖擊，也倒逼樂普這樣的公司關注成品和流程，尋求失去異常高額利潤后，公司的發展之路。

2025年公司果斷出手，通過砍掉不賺錢的子公司和冗余部門等方式，實現銷售費用同比降 18.64%、管理費用降 11.33%、營業成本降 2.28%。

省出來的錢都用來繼續研發新品。樂普繼續在“介入無植入”領域深耕，不斷完善可吸收支架、藥物球囊、切割球囊、結構性心臟病封堵器、神經介入器械等創新器械產品。

到2025年，這些創新器械的營收占比已提升至34%，成為公司業績新引擎。

樂普醫療是依靠以上優化資產和流程，以及不斷創新產品實現業績的回暖。

同時，我們也看到有些企業，他們攤子不大，反而走更加穩健，比如惠泰醫療。

它的產品有些已經進入集采，比如冠脈通路、傳統電生理等，因此它依靠集采走量，攤薄固定成本。

沒有進入集采的高端產品，如PFA 消融、心超、外周高端耗材等，則是貢獻利潤的關鍵。

通過這種方式，公司整體毛利率可以有72.88%，凈利率也有31.26%。它用樂普四成的營收體量，創造了接近樂普九成的凈利潤，盈利效率大幅領先。

無論哪種方式，我們都能看到，對于這些企業來說，產品永遠是立身之本。靠并購可能可以迅速把規模做大，但是企業的盈利能力，還是取決于你的產品有多過硬和多稀缺。

但同時，我們也要看到，我們的國產公司成立短短二十多年，一直在面對各種挑戰，技術的、市場的、政策的，每一次，他們都能夠在這種挑戰中找到生存和發展的路徑，具有非常好的韌性。

在這個過程中，他們也積累了很多的經驗，長期主義的思維。

一方面，開源，圍繞產品核心。持續加大研發投入，深耕高附加值、高技術含量的創新產品，建立好自己的護城河；

另一方面，節流，圍繞運營流程。減少浪費、縮減冗余、精益管理，提升運營效率。

心臟支架的國產化故事，并非孤例。

從高端醫療器械到芯片、新能源，中國高端制造的突圍之路，注定充滿挑戰。

但是只要我們埋頭創新，產品創新、流程創新，就一定可以在激烈的競爭中，走出屬于自己的路。

參考資料：

1.雪球|《四家公司的核心邊界：股權與產品的本質差異》

2.中證網|《惠泰醫療：2025年凈利潤同比增長21.91% 擬10派10元》

3.中國醫療器械信息網|《冠脈支架集采平均降價超90% 價格質量如何平衡引發關注》

4.人民日報|《從野蠻生長到受困集采，樂普醫療的高成長時代已消失？》

作者：思蔚

編輯：柳葉叨叨