高能團隊的長勝秘訣，藏在時間里

我們每個人體內都有一套生物鐘，它掌控著一天中精力、專注力和情緒的變化。也許你是“百靈鳥”，在清晨時最敏捷、最能干；又或許是“夜貓子”，在夜幕降臨后才進入最佳工作狀態；還有些人下午表現最佳，最近一些睡眠研究人員將這類人稱為“易倦型百靈鳥”（vulnerable lark）或“中間型林雀”（intermediate finch）。晝夜節律（circadian rhythm）并非你可以通過訓練改變的習慣或偏好，而是一種隨時間推移仍高度穩定的生物本能。

大多數領導者都了解自己的生物鐘如何影響自身體能與認知表現，以及自身自然的“睡眠—覺醒周期”［睡眠科學家稱之為“作息類型”（chronotype）］。然而，作為一名研究人員和企業顧問，我發現很少有高管會據此安排自己的工作時間，更少有人能識別團隊成員的自然節律并據此規劃工作。

當今時代，科技讓遠程辦公和彈性工作制比以往任何時候都更容易實現，因此對生物鐘的忽視，無疑是錯失良機。包括我的研究在內的一系列研究表明，專業人士如果能夠顧及自身及團隊成員的生物鐘，便可獲得諸多益處，如提升創造力、做出更高質量的決策、增強領導魅力，同時避免判斷失誤、犯錯和職業倦怠。研究還揭示了忽視生物鐘、長期無法在最佳時段工作的真實代價，其中包括創意產出能力下降、道德判斷減弱和風險行為增加。

試想一位手術室主管組建了一個團隊，但成員的生物節律各不相同：外科醫生早上精力最充沛，麻醉師要到中午才進入最佳狀態，而器械護士則在晚上效率最高。結果是，這個團隊永遠無法保持步調一致，也很難發揮出最佳水平。同樣地，如果機組排班主管為一趟長途航班安排的機長、副駕駛和替補飛行員，能夠在同一時段保持最佳精神狀態，那么該團隊在飛行的前幾個小時可能效率極高，但在同樣需要保持高度警覺的后半程，則會變得疲憊不堪、不那么可靠。

職場中最常見的、與晝夜節律相關的偏見便是“崇尚早起”，即把清晨的精力與敬業精神、能力和領導潛力畫上等號。這種觀念深深植根于職場文化之中，并不斷被社會規范強化。在社交媒體上，這種偏見尤為明顯。伴隨當下流行的“朝九晚五前的清晨四小時”（5–9 before 9–5）趨勢，人們將黎明前的鍛煉、自我提升和高效工作視為自律和成功的標志。

這種偏見正悄然影響著日常的管理判斷。以一家中型咨詢公司的團隊負責人史蒂夫為例，他在中午前感覺自己效率最高，卻不明白為什么他手下最得力的分析師之一麗莎總是在上午9點的會議上顯得心不在焉（他不知道麗莎其實是個“夜貓子”）。與此同時，當史蒂夫因下午精力衰退而變得言辭簡短冷淡，且將重要的晚間郵件拖到次日才回復時，麗莎便感到十分不滿。在這個案例以及前面提到的例子中，問題不在于能力或敬業精神，而在于時間安排，以及領導者無須主動考慮團隊成員的不同節律這一假設。

根據自身生物鐘規劃工作

遵循晝夜節律的領導力（circadian-informed leadership）始于自我覺察。了解自身節律的領導者能夠更好地判斷何時該全力以赴，何時該后退一步。那些需要戰略思考、情感敏感度或復雜判斷的任務，最好安排在精力最充沛的時段處理。假設你是一家科技公司的團隊負責人，正要規劃沖刺周期（即分解項目里程碑、公平分配工作量以及預判瓶頸）。如果你是“百靈鳥”，就應將其安排為清晨的首要任務；如果你是“夜貓子”，則應放在傍晚或深夜來處理。在晝夜節律低谷期處理關鍵工作，會增加誤判優先級或忽視人際動態的風險，這些疏忽可能導致后續執行受阻。

在績效評估和坦誠對話中，時機的選擇同樣至關重要，因為這類溝通往往涉及敏感話題。你應該將此類會議安排在注意力最集中、精力最充沛的時段。如果這些談話發生在精力欠佳時段，此時你往往處于精神疲憊、情感遲鈍的狀態，你便更有可能回避棘手問題，誤判對方的暗示，并退而求其次地使用模糊的套話，而非給出切實可行、細致入微的建議。沖突的解決亦是如此。無論是化解團隊成員間的緊張關系，還是試圖解決決策分歧，你都必須保持中立，管理好自身情緒，并引導團隊達成建設性結果。在晝夜節律的低谷期，這些能力會迅速弱化。

有些最耗費心力的管理工作往往需要以更微妙的方式進行處理。例如，有時你必須超越自己的天性去支持他人。也許你是個性格內斂的人，但在團隊受挫后需要出面表達鼓勵；又或許你是一位果斷干練的管理者，希望在頭腦風暴會議中為那些較為沉默的同事創造空間，讓他們發揮主導作用?？朔睦韺用娴牟贿m感、完成這些轉變需要付出許多努力，而當你的認知和情緒能量充沛時，處理起來會容易得多。

在晝夜節律的低谷期，人們的決策速度會變慢，自我調節將耗費更多精力，也更容易出現失誤，而這正是將某些職責委派給他人的理想時機。此時，領導者不妨從事無巨細的“監督者”轉變為“指導者”。例如，作為產品團隊的負責人，你可以將沖刺規劃工作交給一位資深開發人員，同時保持隨時可提供輕度指導的狀態。這種轉變對團隊而言是種雙贏。員工愿意獲得更大的自主權，而你能將精力留給那些真正需要你參與的任務。

當精力不足時，你還可以通過更審慎地選擇與團隊成員的互動方式，暫時減少管理工作中的情緒勞動。對于某些領導者來說，減少社交頻率并保持一定的職業距離（professional distance），能為自己提供恢復精力的機會；而對另一些人來說，那些輕松隨意、無壓力的互動，如非正式的進度溝通、咖啡閑聊或午餐討論，則能讓他們從任務導向型工作中獲得片刻喘息。

領導者管理自身精力變化的一個簡單而有效的方法，就是在精力最充沛的時段減少對外溝通。例如，旅游網站優棧網（Trivago）CEO約翰內斯·托馬斯（Johannes Thomas）通常不在早晨和上午開會，專門留出這段時間用于需要深度思考且極耗腦力的工作，并把與團隊成員的會議交流安排在一天中的晚些時候。這對領導者的啟示并非“工作更多”，而是要懂得“更合理地安排工作”。不妨將精力最充沛的時段留給需要高度判斷力的決策和涉及人際關系的敏感對話，在精力不足時處理常規事務。

根據員工的節律安排工作

除了順應自身的晝夜節律，領導者還可以通過關注每位成員的晝夜節律偏好，有意識地塑造團隊內部的能量流動與業務開展方式。

一些簡單、免費的工具，如“晨型—夜型問卷”（Morningness-Eveningness Questionnaire）和“慕尼黑時型問卷”（Munich Chronotype Questionnaire），能夠協助領導者和團隊識別員工在何時處于最敏捷、最高效的自然狀態。

若能審慎運用這些評估工具，便能揭示出員工的精力水平在哪些時段保持一致，在哪些時段存在差異，從而幫助領導者決定何時安排高強度的討論、分配復雜的任務，以及何時安排相對輕松的工作交接。

團隊成員共同的精力高峰期，是就高風險事宜開展團隊協作的最佳時機，此時的協作往往更加順暢且富有成效。在20世紀，“朝九晚五”或許還算是一個行之有效的折中排班方案，但在數字技術賦能的2020年代，這一協作時段可被輕易壓縮至“上午10點—下午2點”或“上午11點—下午3點”。當員工的精力高峰期無法保持一致時，實時協作會變得更加困難。然而，如果你能巧妙利用這種時間錯位，在更長或更繁重的工作周期中靈活分配工作，團隊依然能夠通過異步協作來維持項目進展和卓越表現。

假設有一位工程經理，負責監督一項復雜的夜間系統遷移工作——將內部數據庫和基礎設施遷移至一個新的云平臺。為了成功完成這項任務，他需要一位軟件工程師的支持。如果核心遷移階段僅持續數小時，卻要求精準的時間把控、主動的故障排查和實時的協調配合，那么他最好選擇一位晝夜節律與自己相同的同事，并將遷移工作安排在雙方共同的精力高峰期（如下午4點—8點）。反之，如果任務涉及遷移后的24小時監控窗口，其間一旦發生任何系統故障，都必須立刻發現并盡快修復，那么他應當選擇一位晝夜節律與自己不同的同事。這樣一來，當經理本人的警覺性下降時，對方便能接手工作，從而確保兩人能夠保持全天候響應能力，并實現無縫銜接。

當你了解員工的生物鐘時，就能在指派高強度工作的人選及時間安排上做出更明智的決策。在精力最充沛的時段，人們不僅警覺性更高、抗壓能力更強，還能從容應對壓力、完成不熟悉的任務，而且能迅速從挫折中恢復過來。這些“黃金時段”正是分配那些既具挑戰又能促進個人成長的任務的最佳時機。舉例來說，在財務團隊中，這意味著可以在一位高級分析師精力最充沛的時段，安排她主導一項復雜的估值分析、對預測進行壓力測試，或為某項投資決策準備建議方案。這樣做既能最大限度保證產出質量，又能鍛煉其領導能力。而在市場營銷團隊中，這意味著可以邀請某位團隊成員在其精力最佳時段，獨立主持創意評審會，或負責與外部合作伙伴的溝通工作。

反之亦然。領導者應避免在員工晝夜節律低谷期分派高風險或復雜的任務，轉而應該引導他們處理常規或壓力較小的工作。優秀的領導者須保持一定程度的包容與理解。與其期待員工時刻待命或始終高度投入，不如更多地關注那些能讓員工發揮最佳水平的客觀條件。這樣一來，你就不會把精力不足誤認為是工作不夠投入的表現，也不會把清晨的思維敏捷誤判為能力出眾。通過理解并順應員工在一天中表現的波峰與波谷時段，你可以賦予他們更多自主權，更明智地分配工作，在正確的時機挑戰他們的能力極限，并保障他們的績效與福祉。最終，團隊不僅能保持高產，還能實現可持續的高績效。

例如，波士頓咨詢公司（BCG）推出的“可預期休假”（Predictable Time Off）計劃，促使領導者重新設計工作流程，這包括引入受保護的休假時間、更清晰的交接機制，并制定更嚴格的規范來界定哪些事真正需要立即處理，而非僅僅要求員工個人提高應對能力?？冃У奶嵘⒎窃从诠ぷ髁康臏p少，而是因為領導者開始依據員工的精力水平和恢復周期來重新設計工作。實質上，領導者將工作職責分配給了不同的人員并分散至不同時段，而非隨意指派給當時恰好有空的任何人。其結果是，效率、客戶滿意度和員工留任率均有所提升。這表明，當領導者順應員工的節律來安排工作時，績效與員工福祉都能得到提升。

當彈性排班難以實現時

當然，并非所有工作都能與人們的生物節律完美契合。有時，緊急需求會迫使領導者及其團隊在自身精力高峰期之外的時段，去處理那些高風險工作。短期內，大多數人尚能應對此類局面，他們會投入更多的認知與情感精力來保持頭腦清醒。因為他們深知，若不這樣做，決策質量、對細節的把控以及自我調節能力都將受到影響。領導者應當將這類情境視為一種“高風險運行模式”。在這種模式下，他們應專注于少數真正需要即時判斷的決策；利用檢查清單和“事前剖析”（premortems）方法來減少疏漏；對于任何不可逆的操作（如調整定價、敲定最終版PPT、做出推進或終止項目的決定），務必增加復核機制。

試想一支跨境交易團隊在晚上8點突然收到監管機構的問詢，且必須在次日清晨7點前回復。領導者不可能讓整個團隊通宵連軸轉。相反，他們應當將這種時效性極強的撰寫與事實核查工作（包括午夜時分旨在查缺補漏和斟酌措辭的質量評估）交給兩名“夜貓子型”員工。隨后，這兩人可以為“百靈鳥型”同事寫一份簡短的交接備忘錄。后者可以在凌晨5點半以飽滿的狀態介入，最終敲定交易答復，進行最后一次數據核算，并在提交前檢查是否存在不一致之處。這不需要什么英雄主義壯舉，只需根據員工的精力高峰期，更明智地安排任務順序、建立復核機制并進行工作交接。

在競爭激烈的行業及高壓時期，領導者必須敏銳地意識到，自己要求員工在非精力最佳時段全力工作的頻率有多高，以及自己是否有意識地鼓勵員工恢復精力。尤其是年青一代的專業人士，他們并不把職業倦怠看作“榮譽勛章”，而是希望加入那些注重保護員工身心健康的團隊。那些懂得如何讓高績效可持續的領導者，能夠吸引并留住頂尖人才。

遵循晝夜節律的領導力并不要求企業推出新的政策、系統，或進行大刀闊斧的組織變革。實際上，它體現在一些微不足道的選擇中，比如重要談話的時間、高強度任務的順序，或是對一天中工作表現變化的解讀方式。隨著時間的推移，這些轉變將顯著改善團隊的運作方式，并提升員工對自身工作的感受。工作由一系列時機得當的任務要求組成，而非一場耐力考驗。員工敬業度隨之提升，成功也變得更容易實現且具有可持續性。

隨著彈性工作逐漸成為組織生活的常態，這種管理方式正變得前所未有地容易。問題的關鍵不再只是實現排班的多樣化，還要充分利用不同的晝夜節律來協調各項任務，從而最大限度激發團隊潛能。

斯特凡·沃爾克（Stefan Volk）| 文

斯特凡·沃爾克是悉尼大學商學院的管理學教授，并擔任該校“商業中的身、心、靈研究組”（Body, Heart and Mind in Business Research Group）的聯合主任。

周靜怡 | 編校

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