名創優品挨罵，揭開快消品牌集體押注潮玩的真相?

圖源：名創優品官博

從“賣商品”到“賣情緒”

撰文/孟會緣

編輯/黎文婕

排版/Annalee

前不久，“名創優品非會員不能買單”這件事鬧上了熱搜。

有消費者反映，連購買紙巾、驅蚊液等普通日用品也被要求注冊會員。而按照該品牌的說法，會員限購僅針對盲盒、IP潮玩，用來遏制黃牛批量囤貨。

且不深究該事件背后，到底是制度設計有漏洞，還是底層執行出了錯。更關鍵的問題已經悄然浮出水面：一個連鎖零售品牌旗下的潮玩產品，竟然需要靠限購來抵制黃牛，那它到底賣得是有多火爆？

事實上，快消品牌集體“潮玩化”已經成為洶涌浪潮。

從肯德基、麥當勞的聯名盲盒秒空，到瑞幸、喜茶的社交周邊刷屏，再到名創優品旗下TOP TOY赴港IPO，千億潮玩賽道早已迎來全民入場的消費狂歡。

潮玩成了“兵家必爭之地”

餐飲品牌無疑是“潮玩化”的頭號玩家，每逢節假日就是最直觀的“火力偵察場”。

2026年“六一”，肯德基首次聯手迪士尼重磅IP史迪奇，推出39.9元隨機盲盒套餐和89.9元斜挎包雙人餐，全國111家門店同步升級為主題店。

為什么是史迪奇？或許是因為該IP在2025財年的全球零售額達26億美元，五年增長超12倍，被迪士尼定位為繼草莓熊之后的下一位“人氣之星”，迪士尼甚至專門將每年6月26日設為“史迪奇日”。而肯德基則借此精準擊穿了成年人的童心消費心理——消費者搶購的不是炸雞，而是“被理解”和“永遠把你當小孩”的情緒價值。

同一賽道上的麥當勞和華萊士，選擇大同小異。前者在2026年5月二度攜手泡泡瑪特人氣IP“星星人”，借此替代傳統兒童節低齡玩具路線，將盲盒與“治愈陪伴”的情感敘事深度綁定，讓一個售價不到60元的聯名盲盒同時承載了收藏價值、社交貨幣和情緒出口三重功能；后者則切入“谷子經濟”，與小馬寶莉聯名推出吧唧、立牌、邀請函隱藏款，精準吸引二次元年輕群體，相關話題引發廣泛關注。

如果說餐飲品牌傾向于“節日集中爆發”，茶飲品牌則是“全年無休式閃電戰”，因為它們把聯名周邊變成了年輕人的社交貨幣和日常情感補給。

瑞幸咖啡是這一賽道的絕對王者。相關報道顯示，2024年到2025年7月，主流咖啡品牌共發起92次聯名活動，咖啡頭部品牌平均每個月要推出1~2個聯名系列，瑞幸咖啡更是以24個月24次聯名頻次登頂行業榜首；2026年第一季度，該品牌的公開聯名已有十數起，合作對象包括泡泡瑪特Zsiga、魔道祖師、Chiikawa、Hello Kitty等頂流IP。

瑞幸咖啡的新聯名

從相關數據來看，茶飲賽道的聯名頻率堪稱瘋狂。2026年第一季度，最具代表性的頭部現制茶飲玩家，公開的IP聯名事件就接近60起，可以說平均每天都有新的聯名登場。一張限定杯套、一個毛絨杯掛，都能成為年輕人在小紅書和抖音上“曬單打卡”的絕佳素材。正如QuestMobile報告所示，成年人“童心消費”的核心不是物質本身，而是對情感慰藉、精神放松與自我實現的深層次滿足。

換句話說，潮玩周邊正在從“贈品”升格為消費的“目標”：有些消費者為了一套徽章、一個盲盒公仔，甚至心甘情愿復購一杯甚至數杯，自己并非真正想喝的飲品。

比起餐飲和茶飲的“輕量級試水”，零售品牌的“潮玩化”帶有更深的戰略意圖，它們不再是借IP引流，而是直接將IP生意構建為第二增長曲線。

名創優品是其中的典型代表。旗下TOP TOY品牌已與超過180個全球頂級IP展開深度聯動，這背后是名創優品董事長葉國富的宏大構想，即將公司從一家“賣日用品的零售公司”轉型為“全球領先的IP運營平臺”。

以上種種案例，無不說明一個事實：快消品牌正在集體轉向“潮玩化”，從“賣商品”轉向“經營情緒”。

至于該現象之所以成為大勢所趨，要歸因于兩組關鍵數據。

其一是市場體量和增量空間。

有數據顯示，中國潮玩市場年均復合增長率超過28%，預計2026年將達1101億元。全國相關市場主體超過5萬家，已形成以廣東為核心、輻射全國的產業聚落，國產潮玩遠銷上百個國家和地區。畢馬威2026年發布的報告進一步指出，中國潮玩市場規模2025年約825億元，同比增長40.5%，預計2030年突破2133億元。

圖源：畢馬威分析報告

一個千億級別的增量市場擺在面前，沒有哪個品牌能做到袖手旁觀。

其二是消費需求和購買意愿。

有數據表明，55.6%的年輕人在情緒低落時購買盲盒，49.0%會在開心時購買延續快樂，41.6%在孤獨無聊時購買。畢馬威的調查則顯示，超九成青年認可“情緒價值”，近六成愿為情緒買單。潮玩已從小眾收藏升級為千億級文化消費市場，成為年輕人情感消費、大眾社交與文化表達的新型符號。

IP聯名商品不再只是“加分項”，而是撬動年輕人購買力的“必選項”。

也就是說，“潮玩化”并非快消品牌的短期風口，而是應對消費代際更迭的戰略選擇。當“Z世代”逐漸成為消費主力，他們的消費邏輯已經從“我需要什么”演變為“我喜歡什么”，而快銷品牌品牌則是敏銳捕捉到這一變化，并作出了相應的調整。

風口下的隱憂與挑戰

快消品牌集體押注潮玩，本質上是一場對用戶注意力與情感認同的爭奪。

然而當“萬物皆可聯名”成為常態，高速增長的光環背后，模式隱患、運營風險與行業變數也隨之顯現。

當下，快消品牌入局潮玩主要有兩條路徑：授權IP起步快、風險低，但利潤薄；自有IP成本高、周期長，但想象空間大。

問題是，兩條路都不好走。

以名創優品旗下TOP TOY為例，2025年營收同比增長87.9%，增速亮眼，但毛利率僅32.1%，遠低于泡泡瑪特的72.1%。根源在于授權IP占比過高，TOP TOY招股書顯示，2023~2025年，其IP授權費開支分別為1878.8萬元、3278.0萬元、6538.9萬元，2025年同比增長99.5%。

TOP TOY招股書

授權IP的好處是無需從零孵化、可快速鋪貨，但弊端同樣明顯：持續付費、無法形成排他性壁壘，且利潤大頭被版權方分走。更致命的是，當多家品牌爭搶同一熱門IP時，消費者對單一渠道的忠誠度極低，誰家出新款或降價就流向誰，極易引發價格戰。

自有IP另有一番光景。泡泡瑪特的LABUBU單IP年營收141.6億元，6個自有IP收入超20億，高毛利來自對IP版權的完全掌控。可自有IP培育周期長、失敗率高，需要持續的內容運營和粉絲積累。

名創優品已意識到問題，正加速孵化YOYO等自有IP，2026年Q1自有IP收入占比已從0.5%提升至5.7%，但距離撐起利潤結構仍有巨大差距。

對于大多數快消品牌而言，授權IP是“賺快錢”，自有IP是“長期主義”，中間的轉型期充滿了財務壓力和不確定性。

此外，若是回到開篇的名創優品“會員強制門”事件。則反映出將潮玩定性為拉動KPI的核心指標過后，所存在的系統性風險：任何將潮玩IP與會員拉新、門店KPI深度綁定的品牌，都可能面臨一線執行“用力過猛”的反噬。潮玩帶來的流量，最終可能變成消費者給品牌打的差評。

圖源：小紅書

值得一提的是，在2026年6月，中國首部潮玩領域國家標準《潮流玩偶及類似用途產品通用技術要求》編制工作正式啟動，由泡泡瑪特、廣州海關技術中心等牽頭起草。這意味著潮玩行業正告別“野蠻生長”，進入標準化、規范化階段。

過去，潮玩產品沒有專屬標準，常套用普通玩具標準，導致品質參差不齊，諸如材料安全、小零件脫落、盲盒概率透明度等問題屢見不鮮。國標的出臺將大幅提高準入門檻，對習慣于“快速聯名、快速上架、快速清倉”的快消品牌形成新的合規壓力。

當產品檢測、質量追溯、標簽規范等環節的成本將顯著增加，“低價潮玩”策略還能否維持？聯名玩具是否需要更長的開發周期和更高的品控投入？這些都是必須面對的現實問題。

另一方面，更多玩家的涌入正在改變潮玩賽道的競爭邏輯。當肯德基、麥當勞、瑞幸、名創優品都在“賣玩具”時，“玩具”本身正在從稀缺品變為標配品。消費者對聯名周邊的興奮閾值不斷提高，品牌需要投入更高的IP授權費、更獨特的設計、更稀缺的玩法才能維持熱度。無疑是一場無止境的軍備競賽，只有資金雄厚、運營高效的頭部玩家才能留在牌桌上，而跟風者很可能在熱潮退去后被淘汰。

從這個角度來看，快消品牌的“潮玩化”浪潮，既是對“Z世代”消費邏輯的精準捕捉，也是一場高風險的戰略博弈。

授權IP帶來增長的幻象，暗藏著低利潤與同質化的風險；自有IP能構建長期壁壘，卻需要巨大的耐心和資金投入。而運營執行中的KPI異化、國標落地后的合規門檻、競爭加劇后的消費者疲勞等問題，都在時刻提醒入局者：潮玩不是“印鈔機”，而是一把需要精心打磨的雙刃劍。那些只看到增長、忽視隱患的品牌，或許會在下一個拐點付出代價。