「原聲」對談：科沃斯在參數之外的新戰場

“一輩子都在推著石頭上山。”

這是68歲的科沃斯創始人錢東奇對自己創業生涯的一句總結。

科沃斯是這個行業里的資深玩家。掃地機器人、洗地機、擦窗機器人，這些品類幾乎都是它開創的。開創者并不意味著可以高枕無憂。這個行業經歷過三輪競爭，每一輪都有對手沖進來，每一輪都有人被淘汰。科沃斯經歷了三輪，活到了現在。

但活下來不等于沒有困惑。錢東奇說：“我們最大的挑戰不是競爭對手，而是讓消費者認為這個東西是他想要的。”

在小紅書上，大量用戶正在說出同樣的困惑。他們不問參數，只問：這東西能不能讓我省心？科沃斯作為行業里的拓荒者，掌舵者對這些問題會怎么回答？他對這個行業、對用戶、對挑戰的判斷又是什么？

我們聯合小紅書首檔深度商業觀察節目《原聲》，共同發起專題欄目，以小紅書為窗口，以企業為樣本，探究掌舵人真實的經營思考。本期《拓荒的科沃斯》，我們帶著小紅書上這些真實的聲音，找到了科沃斯集團董事長，添可品牌創始人錢東奇。

用戶的抱怨，就是賽道的方向

品牌卷了幾十年，參數越標越高，用戶的不滿卻沒有減少。就比如經常有用戶抱怨市面上的掃地機器人，買回來沒有解放雙手，反而感覺是在伺候它。

錢東奇很早就想清楚了一件事：用戶要的不是參數，是省心。

“參數不是拿來秀的。你得告訴他這個參數對他到底意味著什么。”錢東奇的思路很清楚，產品不是賣給參數黨的，是賣給真實生活場景的。而品牌要解決的，是用戶使用時面對大量參數、大量新興技術的茫然和無助感，這些用戶每天都在發生的糟糕體驗。

小紅書發布的《2026家生活情緒需求洞察白皮書》分析了12萬條家生活筆記，也透露出了這一現象，小紅書發現用戶最常說的不是參數，而是一連串的情緒詞：糾結、無奈、擔心，這是大量用戶真實的使用體驗。

基于對用戶的洞察，錢東奇對行業的判斷從很早就定了。科沃斯以機器人為主線，逐步圍繞著家庭生活構建了一個完整的服務生態。

但是，做機器人在當時是一個較為冒險的決定，這需要魄力。科沃斯做掃地機器人的時候，大多數人把它歸為小家電。錢東奇并不這么看。他覺得這個東西應該歸類為機器人。機器人意味著什么？它可以自己理解環境、自己思考、自主行動，然后產生反饋。

“科沃斯上市的時候，是國內首家機器人概念股。但是我們在這之前，已經有好多年是這樣去思考、這樣去做的。”

錢東奇認為，定義清楚品類，才能以賽道級的思考去聚集資源、培養人才、構成核心競爭力。方向定了之后，剩下的事情就交給了時間。

錢東奇講到，一個賽道級的產品基本都是6-10年的的打磨過程，可能要經歷N次失敗，也不放過任何一個細節。一旦確定去做，不僅要考慮技術是什么，更重要的是“用戶是什么，用戶的痛點是什么，怎么持續的去打磨”。他認為科沃斯的節奏應該是“研發一代、開發一代、推廣一代”，持續循環。

參數不是拿來秀的

但是掌舵人的判斷是一回事，用戶能不能理解、能不能用上、能不能讓自己省心，是另一回事。家電行業不缺好技術，缺的是把好技術轉譯成用戶能感受到的好體驗。參數再漂亮，用戶看不懂，也不會用，體驗感依然為零。

這些問題大多出在與用戶的溝通策略上。尤其是技術含量越來越高的賽道，技術參數更多的是品牌的“賣點”，但是它并不能完全被翻譯成用戶需要的“買點”，兩者之間如果沒有轉換，用戶就很難判斷一個產品到底適不適合自己。很多品牌默認用戶愿意研究參數、對比配置，但現實中，大部分用戶只想搞清楚一件事：這個東西能幫我解決什么問題。

錢東奇說過：“如果用戶打開頁面是看參數的話，我覺得是我們沒有把用戶真正放在第一位去看。”

科沃斯在產品溝通上做了兩件事。第一件事情，是把參數翻譯成用戶能聽懂的話。

比如在小紅書上有大量用戶在問：參數看暈了、機器像祖宗、父母不會用。這些困惑恰好印證了錢東奇的判斷。科沃斯不再把吸力、續航、傳感器數量堆在用戶面前，而是告訴用戶：這個參數對你意味著什么。錢東奇舉了一個例子，溫度多少度意味著殺菌效果更好，吸力多大意味著清潔力有多強。用戶不需要知道數字，用戶需要知道結果。

第二件事，是讓產品自己解決問題。

八界是一個典型的例子。與掃地機器人只處理地面不同，八界是科沃斯首款搭載OpenClaw「龍蝦」的管家機器人，試圖解決家庭空間里的立體問題。它能自主識別并收納散落的雜物，還能根據家庭成員的生活習慣，完成空間的分區整理與物品的精準歸位。用戶不用自己收拾，不用自己分類，八界自己判斷、自己行動。

科沃斯的思路是，黑科技并不是品牌營銷的重點，要讓用戶在用的時候自然感覺到好用。錢東奇說：“科技和人文不能對立。科技應該藏在解決問題的背后，到了人的界面，它應該是足夠傻瓜的。”

技術是品牌的壁壘，但它最終要服務于用戶的體驗。但是過去的很多年里，行業的主流邏輯是參數競爭、功能堆砌。品牌營銷的口徑也更多集中于對新興技術的普及和宣傳，因為技術需要被理解，這是品牌溝通的最大訴求。但是，當品牌的注意力都集中在參數和競品上時，用戶真實的使用場景反而容易被忽略，更難以將產品優勢真正轉化成為用戶認可的口碑。

品牌有責任把技術翻譯成用戶能感知的價值，也有責任在產品定義上做減法。就比如科沃斯的做法，從翻譯參數到讓產品自己解決問題，底層邏輯是一致的。用戶不需要成為專家，用戶需要的是省心。

耐心等賽道長出來

面向未來，錢東奇把注意力放在了AI上。

科沃斯All in AI是2023年初，ChatGPT出來沒多久。他說自己對這個技術咬得很緊，“我的整個的牽引思維超過了99%的年輕人。”他有兩個重要的學習渠道：一個是看書，另一個是看視頻，他會看人工智能的相關視頻，會在小紅書上留意這方面的內容，特別關注硅谷那邊的新進展。

這不僅是錢東奇的個人習慣，小紅書上的人工智能、商業案例、趨勢分析等內容，正在成為很多創始人、CEO獲得更多前沿信息的窗口。在《CEO們為何盯住了小紅書？》中有這樣一個例子，名創優品創始人葉國富通過小紅書發現了一位20多歲的藝術家，簽約后快速落地。他曾在《羅永浩的十字路口》中提到：“我前天晚上簽約了一個藝術家IP，20多歲的小姑娘，在小紅書非常火，還是我刷小紅書發現的。”

技術怎么演進、趨勢怎么變化、年輕人怎么消費，這些商業決策中的關鍵變量，正在小紅書上被持續生成和驗證。錢東奇正在用這種方法，持續在小紅書上關注AI技術的走向。

錢東奇對AI的判斷和他對品類的判斷一樣：不跟風，但也不掉隊。就拿家人機器人來說，他認為科沃斯作為一個家用機器人的長期的耕耘者，一定會進入這個賽道，但不會因為熱度高就倉促上陣。掃地機器人做了好多代才推向市場，他說，這是一個大時代，技術和需求要相互理解，產品要一代一代去迭代，有足夠的耐心，等它從先鋒人群走向大眾。

談到未來，錢東奇認為AI帶來的變革將遠超過互聯網的大時代。科沃斯在做的有兩件事：一是產品被AI賦能，主要是具身智能的方向；二是企業被AI賦能，他稱之為“辛頓模式”，用智能體覆蓋運營，硅做事，碳守門。

從洞察用戶、制定產品策略，到與用戶溝通、持續迭代技術，這幾件事放在一起，大概能看清科沃斯為什么能在三輪洗牌后還能站在牌桌上。

錢東奇從不回避科沃斯犯過的錯誤。反應慢了，產品斷代了，被對手挖走半個公司，他都公開講過。但他也說，企業的市場競爭就是一場戰爭，每一次跌下去又爬起來，能讓自己變得更加皮實。

他對用戶價值的精準洞察也一直沒有變，是與其他品牌進行參數競賽，還是從場景出發解決用戶體驗，科沃斯選擇的是后者。

還有對時代和賽道的判斷力。把掃地機器人歸為機器人，不是小家電，這個判斷決定了科沃斯后來的資源投向和產品路線。

AI時代來了，他又把公司拉進了辛頓模式，產品端走向具身智能，企業端用智能體驅動運營。在他看來，技術服務于用戶，產品自己解決問題，品牌有耐心等賽道長出來。

這些判斷和選擇，放在科沃斯身上是具體的，放在整個行業里也有普遍的參照意義。技術越來越復雜，但用戶想要的卻越來越簡單，怎么平衡二者之間的關系？石頭還在往山上推，但山頂還遠，這不只是科沃斯一家的事，而是整個行業需要共同面對的新課題。

王今 | 文

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