從澎湃的“一體兩翼”到廣電的變革之思——澎湃新聞給廣電媒體系統性變革帶來的思考

近日， 澎湃新聞常務副總裁徐香 以 《系統性變革背景下澎湃新聞的商業模式探索》 為題刊文，以澎湃新聞十年探索的得與失，為 媒體深度融合和主流媒體系統性變革 這道“應用題”，提供了一份值得廣電媒體反復研讀的參考答案 。

“優質的內容生產和可持續的商業模式，是媒體發展的一體兩翼”，這句話出現在文章開篇，恰如其分地道出了當下主流媒體最深切的焦慮與最迫切的渴望。當“事業單位企業化運營”模式所支撐的黃金發展期漸行漸遠，當單純依靠“政策性輸血”已無法從根本上解決問題，如何在輿論引導力與市場影響力之間找到平衡支點，成為每一家主流媒體必須直面的生存考題。

2020年，《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》中提出探索建立“新聞+政務+服務+商務”的運營模式，這道“加法題”擺在所有主流媒體面前。然而，正如文章所言，“在新聞‘加’的過程中，加什么和怎么加，又成了各自面對、很難互相‘抄作業’的難解的‘應用題’”。由此可見，澎湃新聞的價值，不在于提供標準答案，而在于展示一種“實事求是、求真務實”的解題思路。

（一）

通讀全文，可以深刻感知到“加法”之后，方知“減法”之重。澎湃新聞的商業模式演進，正是從“加法思維”到“聚焦核心”的演進，亦是一部從“加法”到“減法”再到“破壁”的辯證法。

2014年從《東方早報》全員轉型上線后，澎湃新聞在相當長時間內延續著紙媒時代的經營邏輯，廣告加版權收入占據九成以上，這種營收組合很快遭遇瓶頸，受經濟周期大環境的影響也比較大。2016年，上海6家大型國企以6.1億元戰略入股，澎湃新聞開始從單一的新聞資訊產品向平臺化方向演進。截至2026年4月，湃客號已達6000余個，媒體號近3000個，各級政府發布渠道近2萬個。

平臺化帶來了內容供給能力的躍升，也催生了多元化的商業探索。知識付費、電商、內容風控、技術輸出、政務服務……澎湃新聞幾乎嘗試了與新聞資訊類移動互聯網產品特性相符的所有業務形態。然而，有些賬需要細算，“在這林林總總的業務中，究竟哪些是真正既增收又增利的？”

答案并不令人意外。知識付費一度是熱門賽道，澎湃新聞2021年成立知識付費事業部，采取自制與代銷并行的模式，與喜馬拉雅、帆書等頭部平臺合作。但由于流量、產品投入等因素，相關業務帶來的營收和毛利都不可觀。電商業務同樣遭遇困境，“在商品沒有差異化、成本沒有獨有渠道優勢、自身流量不夠支撐以及新聞產品特性與電商屬性之間缺乏內在親近性的大背景下，媒體的電商業務要成體量，甚至對利潤有較高期待的可能性也不是很大。”

這段復盤和“知止”的智慧，對于近年來紛紛試水直播帶貨、電商商城的廣電媒體而言，不啻為一劑清醒藥，具有極強的現實與參考意義。不少廣電機構在轉型中同樣熱衷于“鋪攤子”，做電商、搞付費、建平臺，當跟風涌入電商賽道時，是否認真核算過全成本？是否厘清了自身的內容優勢與商業邏輯之間的內在關聯？很多廣電單位很少像澎湃新聞那樣以全成本核算的尺度去丈量每一個業務板塊的真實價值。澎湃的經驗提示我們，“加法”不難，難的是在加法之后敢于做“減法”；不是所有的“加法”都值得做，不是所有的風口都值得追。

與知識付費、電商形成鮮明對照的是政務服務板塊的異軍突起。2023年，澎湃新聞自政務板塊的收入實現近100%的增長。近三年來，該業務每年均實現較大幅度增長，收入規模在整體營收中的占比不斷提升。澎湃新聞利用全國影響力和資源鏈接能力，在各地城市形象宣傳、文旅品牌打造、國際傳播、媒介素養培訓等領域深耕布局，“打卡中國”文旅傳播IP在貴州、泉州、濟南等地打造了多個全網現象級傳播案例。

政務服務的成功，根植于澎湃新聞作為“全國性媒體”的獨特稟賦。對于區域性特征顯著的廣電媒體而言，這啟示我們，與其在并不擅長的賽道上勉力追趕，不如深耕自己“長板”所及的市場，地方廣電在本地政務資源、民生服務、社會治理等領域，恰恰擁有澎湃新聞難以比擬的地緣優勢。問題在于，許多廣電機構的政務服務仍停留在“播條新聞、做個專題”的初級階段，缺乏產品化思維和全國化布局的視野。

（二）

文章給出了系統性變革的三把鑰匙，那就是“聚焦”“補強”“完善”。

2024年，澎湃新聞迎來上線十周年。在轉型整整10年后，澎湃新聞以“聚焦”“補強”“完善”三個關鍵詞，啟動了上線以來最大規模、最深刻的一次系統性變革。

“聚焦”，首先是資源的聚焦。澎湃新聞推動經營人員內部流動，鼓勵員工橫向“發現”更適合自己的崗位，2025年全年累計超40人次跨部門換崗，超過總經營人員的20%。這一舉措有效打破了“內容不懂商業、商業不懂內容”的壁壘。對于長期存在“采編與經營兩張皮”問題的廣電媒體而言，這種打破“部門墻”的人才流動機制，值得深思，當內容生產者不了解市場，當經營人員不理解內容，再好的商業模式也難以落地。

“聚焦”，也是業務的收縮。澎湃新聞對知識付費、電商等經營效率偏低、營收規模偏小的業務進行收縮歸并，保留入口但調轉人員；取消房地產事業部的事業部模塊，將人力投入大中臺，業務向城市更新、家居建材等上下游延伸。這種“聚焦核心、收縮邊緣”的策略，使經營效率得到顯著提升。

“補強”的是中臺能力。在當前客戶“既要、又要、也要、還要”的高訴求下，澎湃新聞打造“經營大中臺”，整合智庫、內容生產、活動執行、技術支撐等能力，建立“銷售牽頭、策劃跟進、技術支撐、項目執行、大中臺兜底”的全鏈條協同體系。項目結束3天內提交效果報告，更新案例庫，沉淀方法論。

這一“中臺之道”對廣電媒體尤其具有啟示意義。廣電機構往往擁有強大的內容生產能力和技術設備條件，但這些能力分散在不同部門、不同頻道頻率之間，缺乏有效的整合與協同。澎湃的經驗表明，比“有什么能力”更重要的，是“如何把能力整合起來、輸出出去”。一個打通了策劃、內容、技術、執行全鏈條的中臺，可能比增加幾個經營人員更具戰略價值。

“完善”的是制度保障。澎湃新聞優化11項舊制度、增設5項新規，新增跨部門協同獎勵、創新業務利潤分成等規則。尤為值得關注的是“協同考核”，針對中臺人員的績效考核，協同表現占20%權重，由銷售部門打分。用制度的力量而不是覺悟的力量來推動協同，這恰恰是許多媒體改革中最容易被忽視卻最關鍵的環節。

經過這一輪變革，澎湃新聞形成了“四輪驅動”的營收格局。廣告及活動占比超50%，政務服務占比25%，版權運營占比不到10%，技術輸出與內容管理服務成長為第二增長曲線。

（三）

文章給出了從“內容供應商”到“生態賦能者”的廣電轉型坐標。

澎湃新聞的商業模式探索，最終指向一個更深層的轉型命題，媒體角色的重新定義。

在內容驅動的整合營銷層面，澎湃新聞摒棄簡單品牌曝光，依托主流媒體公信力，緊扣鄉村振興、女性力量、科技創新等時代議題，用紀實手法講述品牌故事。為珀萊雅打造的《媽媽沒有“新手保護期”》公益短片引發社會共鳴，吸引超10萬用戶參與討論；一條講述青年返鄉治沙的視頻，上線7天在快手平臺播放量超1800萬次。2025年，澎湃新聞一舉拿下21項“金推手”融媒體案例獎。

澎湃研究所發起的大型國際人文對話IP《奔流》，推動上海與巴黎、倫敦、紐約等全球城市在水岸更新、城市創新領域的對話。從打造文旅IP“中國目的地”，到營商環境報告、產業白皮書的制作，澎湃新聞的智庫能力正在成為商業連接的強力引擎。

更值得關注的是技術能力的市場化。2024年8月，澎湃新聞技術團隊獨立成立“派生萬物”智能科技公司。2025年10月，派生萬物宣布達成A輪融資。其“1+3+N”產品矩陣已服務10余家媒體、50余家政企客戶，開放平臺注冊用戶超過5600個。AIGC已深度賦能澎湃新聞內容生產全流程，項目制作周期平均縮短30%至50%。

從“內容供應商”到“全鏈條內容生態服務商”，再到“生態賦能者”，澎湃新聞的轉型軌跡為廣電媒體勾勒出一條清晰的躍遷路徑。 廣電媒體擁有的內容生產能力、技術設備能力、品牌公信力，與澎湃新聞有著高度的相似性。問題在于，這些能力是否已經產品化？是否已經市場化？是否已經具備了對外輸出的可能？

文章在結尾處寫道，“媒體轉型沒有太多的‘滿分作業’可以照抄”。澎湃新聞的探索本身，也是一個“摸著石頭過河”的過程，但有一點是確定的，變革首先需要的就是實事求是、求真務實。

對于正在系統性變革中蹚路的廣電媒體而言，澎湃新聞的十年探索至少提供了這樣幾條可供鏡鑒的思考。其一，商業模式探索不能止于“做加法”，更要善于“做減法”，在試錯中識別真正的優勢賽道，敢于收縮低效業務；其二，組織變革的核心是打破壁壘。打破部門之間的壁壘、打破內容與經營之間的壁壘、打破能力與市場之間的壁壘；其三，媒體的未來不在于“做媒體”，而在于“用媒體”。用媒體的內容生產能力、技術能力、品牌公信力、資源鏈接能力，去賦能千行百業。

媒體的“媒”字，本就有“媒介”“連接”之義。圍繞這個字做文章，發揮廣電媒體的資源整合和連接能力，遵循科學的內生發展邏輯和自身實際條件，這或許就是尋求進一步發展壯大的最優解。澎湃新聞用十年時間寫下的這份答卷，值得每一個正在變革中的廣電媒體認真閱讀，然后，寫出屬于自己的答案。