183億！必勝客被賣了

作者：王拓

來源：零售商業(yè)財(cái)經(jīng)（ID：Retail-Finance）

封面圖來源：小紅書@愛吃愛玩的幾米

6月16日，百勝餐飲集團(tuán)宣布以總計(jì)27億美元（約合183億人民幣）的價(jià)格分兩筆交易出售必勝客業(yè)務(wù)。私募股權(quán)公司LongRange Capital以約15億美元收購(gòu)除中國(guó)大陸以外的必勝客業(yè)務(wù)，附帶至2030年最高7500萬(wàn)美元的業(yè)績(jī)對(duì)賭條款。

百勝中國(guó)則以12億美元現(xiàn)金對(duì)價(jià)收購(gòu)必勝客品牌在中國(guó)大陸的全部所有權(quán)。兩項(xiàng)交易預(yù)計(jì)于2026年第三季度交割。

出售消息傳出當(dāng)天百勝集團(tuán)股價(jià)應(yīng)聲上漲。市場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象并非“賣資產(chǎn)”這個(gè)動(dòng)作本身。把持續(xù)消耗管理帶寬的非核心業(yè)務(wù)切掉之后，資本可以更集中地回饋股東。

百勝餐飲集團(tuán)在公告中表示，經(jīng)過2025年11月啟動(dòng)的戰(zhàn)略審查，集團(tuán)認(rèn)定此次出售是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化的最有力途徑。百勝CEO Chris Turner的表態(tài)更為直接：交易使百勝能夠“成為一家更聚焦的公司”。

聚焦的對(duì)象是肯德基和塔可鐘。2025年，百勝餐飲集團(tuán)全球營(yíng)收中，肯德基貢獻(xiàn)約43%，塔可鐘貢獻(xiàn)約38%，必勝客僅占約12%。必勝客全球同店銷售額已連續(xù)多個(gè)季度下滑，在美國(guó)本土市場(chǎng)更是連續(xù)十個(gè)季度負(fù)增長(zhǎng)。

當(dāng)一個(gè)品牌在集團(tuán)內(nèi)部既不是最大，也不是最快，更不是最賺錢的，被擺上貨架只是時(shí)間問題。

中國(guó)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出截然不同的面貌。2025年，必勝客中國(guó)實(shí)現(xiàn)分部收入23億美元，分部經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)1.83億美元。

截至2026年3月31日，必勝客在中國(guó)超過1100座城市運(yùn)營(yíng)4375家餐廳。百勝中國(guó)計(jì)劃到2028年將門店數(shù)擴(kuò)至6000家以上。

屈翠容在交易公告中表示：“我們看到必勝客中國(guó)未來仍蘊(yùn)藏著巨大的發(fā)展機(jī)遇，而當(dāng)前仍處于既定增長(zhǎng)軌跡的早期階段。”

同一個(gè)品牌，兩種命運(yùn)。全球業(yè)務(wù)賣給PE等待困境反轉(zhuǎn)，中國(guó)業(yè)務(wù)被自己人拿下繼續(xù)擴(kuò)張。

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中國(guó)餐飲市場(chǎng)的“三國(guó)殺”

連鎖化加速、性價(jià)比當(dāng)?shù)馈?/strong>

零售跨界打劫

理解必勝客中國(guó)被全資收購(gòu)的背景，需要先看懂中國(guó)餐飲市場(chǎng)正在發(fā)生的三重變化。

第一重變化是連鎖化率的持續(xù)提升。

據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與美團(tuán)聯(lián)合發(fā)布的《2026中國(guó)餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》，中國(guó)餐飲連鎖化率從2023年的21%逐年提升，2025年已達(dá)到25%，年均增長(zhǎng)2個(gè)百分點(diǎn)。

101至500家門店的中等規(guī)模連鎖品牌成為增長(zhǎng)主力，501至1000家門店的中大型連鎖品牌門店數(shù)同比增長(zhǎng)高達(dá)32.6%。行業(yè)資源持續(xù)向優(yōu)勢(shì)連鎖品牌集中。

連鎖化意味著更強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)化能力、更低的邊際成本和更快的擴(kuò)張速度。這對(duì)已經(jīng)建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)的百勝中國(guó)是利好，但對(duì)所有品牌都提出了更高的運(yùn)營(yíng)要求。

圖片來源：《2026中國(guó)餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》截圖

第二重變化是消費(fèi)端的“超級(jí)性價(jià)比”轉(zhuǎn)向。美團(tuán)平臺(tái)數(shù)據(jù)顯示，2025年餐飲訂單人均消費(fèi)降至36.6元，堂食客單價(jià)幾乎回到十年前。消費(fèi)者更加理性，品牌溢價(jià)的支付意愿在下降。

2025年上半年新增餐飲門店中，超過60%的人均客單價(jià)低于50元。

百勝中國(guó)2025年第四季度的數(shù)據(jù)提供了佐證：必勝客同店交易量同比增長(zhǎng)13%，客單價(jià)同比下降11%。低價(jià)帶來了客流，代價(jià)是客單價(jià)的下滑。

第三重變化是零售業(yè)的跨界滲透。超市加大熟食加工和現(xiàn)場(chǎng)制作，從“購(gòu)買商品”升級(jí)為“提供一餐飯的解決方案”。

山姆會(huì)員店的烤雞、盒馬的3R食品、奧樂齊的即食餐，鍋圈的餐飲全場(chǎng)景，這些產(chǎn)品與必勝客爭(zhēng)奪同一個(gè)消費(fèi)決策場(chǎng)景：家庭晚餐的“吃什么”。

當(dāng)消費(fèi)者可以在超市以更低價(jià)格買到一份熱騰騰的即食餐時(shí)，休閑正餐品牌的溢價(jià)空間被進(jìn)一步壓縮。

這三重變化疊加在一起，對(duì)必勝客的沖擊尤為直接。肯德基做的是高頻、低客單的快餐，受消費(fèi)降級(jí)影響相對(duì)有限。必勝客做的是相對(duì)低頻、中等客單的休閑正餐，恰好處于"兩頭擠壓"的中間地帶。

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必勝客的困局

一家“卡在中間”的餐廳

必勝客的經(jīng)營(yíng)困境，可以從四個(gè)維度拆解。

產(chǎn)品端，品類結(jié)構(gòu)單一的風(fēng)險(xiǎn)正在暴露。比薩是必勝客的核心品類，但中國(guó)消費(fèi)者的口味偏好遠(yuǎn)比西方市場(chǎng)復(fù)雜。米飯、面條、餃子、火鍋、燒烤，中式餐飲的豐富度遠(yuǎn)非一個(gè)比薩品牌能夠覆蓋。

當(dāng)中國(guó)本土餐飲品牌在品類創(chuàng)新上不斷推陳出新時(shí)，必勝客的菜單更新更多是在比薩餅底、餡料和醬汁上做文章，缺乏顛覆性的產(chǎn)品突破。

圖片來源：小紅書@Space.

運(yùn)營(yíng)端，門店模型面臨結(jié)構(gòu)性壓力。

2025年，必勝客全年凈新增444家門店，創(chuàng)歷史新高。從1990年到2023年達(dá)成3000家門店用了33年，而從3000家到4000家僅用了兩年多。快速擴(kuò)張考驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)能力。

全年餐廳利潤(rùn)率（店級(jí)口徑，區(qū)別于財(cái)報(bào)披露的7.9%分部經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率）為12.8%，同比增長(zhǎng)80個(gè)基點(diǎn)。店級(jí)口徑下第四季度餐廳利潤(rùn)率為9.9%，同比提升60個(gè)基點(diǎn)。

這個(gè)數(shù)字在餐飲行業(yè)不算差，但對(duì)比肯德基17.4%的餐廳利潤(rùn)率，差距仍然明顯。

外賣業(yè)務(wù)的變化值得深入審視。2025年，必勝客外賣銷售同比增長(zhǎng)22%，約占必勝客餐廳收入的47%。第四季度外賣占比已增至54%。外賣占比越高，平臺(tái)抽成、配送成本、包裝成本對(duì)利潤(rùn)的侵蝕就越嚴(yán)重。

百勝中國(guó)整體薪金及雇員福利占收入比在2025年第三季度升至26.2%，同比上升110個(gè)基點(diǎn)，外賣騎手成本是主要增量。

對(duì)必勝客而言，外賣占比逼近半數(shù)意味著配送及包裝成本成為單店模型中越來越重的隱性負(fù)擔(dān)。

營(yíng)銷端，品牌定位經(jīng)歷了從“輕奢”到“大眾”的艱難轉(zhuǎn)身。

進(jìn)入中國(guó)初期，必勝客是許多年輕情侶約會(huì)的首選地，帶有明確的“慶祝”屬性。在中國(guó)餐飲市場(chǎng)極度豐富的今天，這個(gè)定位已經(jīng)失效。

近年來的策略是主動(dòng)降低客單價(jià)以貼近大眾市場(chǎng)。2026年第一季度客單價(jià)同比下降5%。降價(jià)帶來了交易量的持續(xù)增長(zhǎng)，連續(xù)13個(gè)季度同店交易量增長(zhǎng)，但品牌溢價(jià)也在持續(xù)流失。

坪效端，傳統(tǒng)大店模型的效率天花板明顯。標(biāo)準(zhǔn)化的休閑正餐門店需要較大的前廳和后廚面積，翻臺(tái)率遠(yuǎn)低于快餐。在租金和人工成本持續(xù)上升的背景下，坪效壓力持續(xù)加大。

百勝中國(guó)正在通過WOW店等新店型探索解決方案，2026年第一季度WOW店數(shù)量同比翻倍至約390家，新模型的盈利能力仍需時(shí)間驗(yàn)證。

這四重壓力疊加，指向一個(gè)核心判斷。當(dāng)消費(fèi)者解決一頓飯的選項(xiàng)從“去哪吃”變成“誰(shuí)更省事更劃算”時(shí)，必勝客的大店休閑模型就不再匹配決策主軸了。產(chǎn)品單一是表象，坪效天花板才是命門。

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中國(guó)連鎖化的“基建紅利”

與洋品牌的新生存法則

中國(guó)餐飲連鎖化的加速，建立在三個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的成熟之上。

冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施方面，全國(guó)冷庫(kù)總?cè)萘砍掷m(xù)增長(zhǎng)，骨干冷鏈物流基地加速布局，冷鏈物流正從“東部集中”向“全國(guó)覆蓋”轉(zhuǎn)型。連鎖餐飲品牌在食材標(biāo)準(zhǔn)化和跨區(qū)域擴(kuò)張上獲得了前所未有的基礎(chǔ)設(shè)施支撐。

數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施方面，中國(guó)擁有全球最發(fā)達(dá)的移動(dòng)支付、外賣平臺(tái)和SaaS餐飲管理系統(tǒng)，這些工具大幅降低了連鎖餐飲的運(yùn)營(yíng)門檻。

消費(fèi)者飲食結(jié)構(gòu)方面，外食比例持續(xù)攀升，年輕一代的餐飲習(xí)慣與父輩截然不同，他們更愿意為便捷和體驗(yàn)付費(fèi)，同時(shí)對(duì)價(jià)格也更加敏感。

圖片來源：《2026中國(guó)餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》截圖

這三個(gè)基建紅利是普惠性的。冷鏈成熟幫助的是所有連鎖品牌，包括肯德基和必勝客自身。數(shù)字化成熟同樣如此，誰(shuí)用得好誰(shuí)受益。它們并非本土品牌的專屬紅利。

洋品牌真正面臨的壓力來自三個(gè)更直接的因素。

產(chǎn)品適配度方面，西式餐飲品類在中國(guó)消費(fèi)者日常餐桌上的滲透率存在天然上限。

模型剛性方面，跨國(guó)品牌的標(biāo)準(zhǔn)化流程和決策鏈條決定了它無法像本土品牌那樣靈活調(diào)整。

品牌溢價(jià)消解方面，當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者有了更多、更好、更便宜的選擇時(shí)，洋品牌的文化光環(huán)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)迅速消退。

必勝客出售全球業(yè)務(wù)，塔可鐘在中國(guó)收縮戰(zhàn)線，這些現(xiàn)象共同指向一個(gè)結(jié)論。靠品牌光環(huán)和先發(fā)優(yōu)勢(shì)躺贏的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。活下來的洋品牌必須是深度本土化的運(yùn)營(yíng)機(jī)器。

肯德基在中國(guó)之所以能保持增長(zhǎng)，根源在于其本土化程度極高。從產(chǎn)品到運(yùn)營(yíng)再到供應(yīng)鏈，肯德基幾乎已經(jīng)是一家中國(guó)公司。

2025年肯德基中國(guó)收入88.71億美元，占百勝中國(guó)總營(yíng)收的75.2%。

這個(gè)數(shù)字證明的并非洋品牌不行，而是在中國(guó)活下來的洋品牌，本質(zhì)上已經(jīng)被迫進(jìn)化成了本土供應(yīng)鏈公司，只是碰巧叫KFC而已。

這正是必勝客真正要走的路，也是百勝中國(guó)花12億買斷IP的底氣所在。

4

14億人的分層

與中國(guó)餐飲的想象空間

百勝出售必勝客，真正值得關(guān)注的不是27億美元的交易本身。這筆交易揭示的是中國(guó)餐飲市場(chǎng)格局之變。

14億人的消費(fèi)市場(chǎng)正在經(jīng)歷深刻分層。一線城市的消費(fèi)者追求質(zhì)價(jià)比和體驗(yàn)感。

下沉市場(chǎng)的消費(fèi)者正在經(jīng)歷第一次品牌化的餐飲消費(fèi)升級(jí)。有人追求極致性價(jià)比，有人愿意為品質(zhì)和體驗(yàn)付費(fèi)。這并非簡(jiǎn)單的“消費(fèi)升級(jí)”或“消費(fèi)降級(jí)”，而是一種更為復(fù)雜的結(jié)構(gòu)性重組。

在這個(gè)過程中，無數(shù)新餐飲連鎖品牌正在崛起。每一個(gè)細(xì)分品類、每一個(gè)價(jià)格帶、每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，都有本土品牌在精耕細(xì)作。

它們比洋品牌更懂中國(guó)消費(fèi)者的口味，比洋品牌更靈活地調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，也比洋品牌更快地利用中國(guó)日益成熟的冷鏈和數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施。

2025年，中國(guó)餐飲連鎖化率已達(dá)25%。2025年全國(guó)餐飲收入達(dá)5.79萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)3.2%。相比零售業(yè)32%的連鎖化率，餐飲業(yè)仍有巨大的提升空間。

百勝中國(guó)收購(gòu)必勝客中國(guó)品牌所有權(quán)后，計(jì)劃到2028年將門店數(shù)擴(kuò)至6000家以上。這本身就是對(duì)中國(guó)餐飲市場(chǎng)增長(zhǎng)空間的一次重倉(cāng)押注。

全球總部在做減法止損，中國(guó)運(yùn)營(yíng)方在下重注買獨(dú)立性。同一筆交易，兩個(gè)完全相反的方向。

今天的這筆交易本身就是一個(gè)信號(hào)：品牌所有權(quán)從中國(guó)區(qū)的特許經(jīng)營(yíng)賬戶，挪到了中國(guó)公司的資產(chǎn)負(fù)債表上。這不叫撤退，也不叫接盤，這叫定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移。

*數(shù)據(jù)說明： 本文交易數(shù)據(jù)引自百勝餐飲集團(tuán)及百勝中國(guó)2026年6月16日官方公告。必勝客中國(guó)收入及經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)數(shù)據(jù)引自百勝中國(guó)2025年財(cái)報(bào)。中國(guó)餐飲連鎖化率數(shù)據(jù)引自中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與美團(tuán)聯(lián)合發(fā)布的《2026中國(guó)餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》。餐飲人均消費(fèi)數(shù)據(jù)引自美團(tuán)平臺(tái)。必勝客餐廳利潤(rùn)率12.8%（全年）及9.9%（Q4）為店級(jí)口徑，區(qū)別于財(cái)報(bào)披露的7.9%分部經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。百勝中國(guó)分品牌收入數(shù)據(jù)引自公司2025年財(cái)報(bào)。

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