儒意電影“超級娛樂空間 2.0”遇冷？一場市場不買賬的轉型敘事

文 | 零壹

6月16日的上海西岸藝術中心，被精心打造成了一個線下娛樂世界的微縮樣本：52TOYS的潮玩展臺、拍立方的智能設備、復刻自《狠家伙》的電影場景打卡區，還有自研食飲品牌“三口小時光”與“H2OTALKS與水說”一起，共同營造出一種新的影院氛圍感。

董事長陳祉希在臺上鄭重宣布“超級娛樂空間”戰略正式邁入2.0階段，以“超級場景+超級IP”雙輪驅動，勾勒出“電影院不再只是放映場所，而是復合型娛樂空間”的宏大藍圖。

就在發布會前一天，公司審議通過了更名后的首次股份回購方案，計劃以不超過人民幣13.80元/股回購公司股份，回購金額不低于人民幣8,000萬元，不超過人民幣15,000萬元。在6月16日發布會當天，儒意完成了首次回購，共斥資約1998萬元買入235.31萬股。

然而，資本市場的回應卻如一盆冷水。6月17日，A股儒意電影（002739.SZ）大跌5.19%，報收8.04元；港股中國儒意（00136.HK）同步跌6.37%，報1.47港元。6月18日，A股股價盤中觸及7.9元，再創新低，總市值僅剩168.31億元。曾經的中國電影上市公司龍頭，現在的市值居然只有光線傳媒的一半了。

一場精心策劃的戰略升級發布會，疊加真金白銀啟動的股份回購，為何換來的是股價的持續墜落？發布會的聚光燈散去，儒意電影不得不直面殘酷現實，在行業周期下行的壓力下，儒意的轉型敘事顯然無法收獲市場太多信任。

“超級娛樂空間”是一個“正確的幻象”？

“超級娛樂空間2.0”戰略構建了一套看似完整自洽的邏輯框架。

在“超級場景”維度，公司推出“六星影城”規劃，以“舒適感、沉浸感、新奇感、氛圍感、社交感”的“新五感”為體驗標尺，同時首創“C2B2C”反向定制放映模式——用戶可通過APP“拼好片”入口發起拼團或投票，達標后系統自動鎖定場次，該功能計劃于今年8月起分期上線。

在“超級IP”維度，儒意通過戰投52TOYS、布局拍立方智能設備、拿下《幻獸帕魯》TCG中國區獨家運營權等動作，試圖打通IP從內容創作到潮玩、卡藏、衍生品的全生命周期變現鏈條。AI也被嵌入全鏈條，公司與騰訊云簽署戰略合作，布局智能店長、智能定價、數字人等應用，成為微信Agent在影院賽道的獨家首批合作方。

在萬達電影更名儒意電影時，讀娛曾經在稿件《萬達電影更名儒意：與電影行業一起，在暴風中尋找求生之路》里進行了解讀——儒意電影希望從電影內容供給端和院線場景開發兩個角度入手，去應對內容供給不穩定、觀影習慣變遷、新興娛樂分流等行業挑戰，讓影院承載更多情緒內容消費和多元場景化體驗。

當時讀娛評價為“方向沒錯”，但不代表“容易實現”。原因主要在于三個方面：其一是推動場景改造是一個“加法”，需要持續的資金投入，更需要傳統影院運營之外的人才儲備；其二是儒意電影自有IP的數量和質量、可開發性較為有限，在行業中并無優勢；其三是影院終究是一個目的性很強的線下消費場景，其可塑性是有限的，與電影爆款高度綁定。解決的思路之一常態化鋪開的非電影觀看業務，如體育賽事、電競賽事等直播，以及話劇、脫口秀等其他線下活動等——通過在一定程度上放棄放電影，來拯救電影院。所以儒意電影在發布會上提及聯手《歌手2026》開啟“沉浸式觀演”新賽道，并不令人意外。

如今看來，雖然“超級娛樂空間2.0”相較于1.0有一些進展，但評語依舊沒變。從行業趨勢來看，這一戰略方向是對的，傳統影院線性放映模式的坪效天花板觸手可及，將影院改造為復合型消費場域已是全球院線的共同選擇，但和1.0時代一樣，無論是環境還是儒意自身，這套宏大敘事在落地層面充滿了不確定性，難以驗證，因此難以讓市場信服。

因為“超級娛樂空間2.0”是一個典型的“未來可期”的加法戰略，是一個需要現階段加大投資卻很難在短期看到回報的戰略，也是一個需要持續教育市場、引導新的消費習慣的戰略。所以這本質上是一個重資產、長周期的轉型故事：六星影城的升級、IP生態的構建、AI技術的部署、衍生品體系的搭建，每一項都需要持續的資金投入，而回報周期漫長且充滿不確定性。

院線改造、潮玩門店鋪設、自研食飲品牌鋪貨、C2B2C技術開發，統統是增加固定成本的動作，而票房收入的波動特征并沒有改變，一旦內容大年變成內容小年，加大成本投入反而會成為拖累業績的絞索，就像今年上半年一樣——同行都在裁員甚至上午不營業，你說這時候要加大這么多開支？

而帶來的預期收入改善，目前來看統統停留在“看上去很美”的想象階段。只要一條條思考，不難發現其中的困難所在：

“六星影城”的硬件升級和“新五感”體驗體系缺乏真正的差異化壁壘，回報難以預估；

“C2B2C”反向排片模式看似恰中痛點，將經典老片、體育賽事塞進影廳或許能提升閑置時段利用率，但客單價、停留時長和連帶消費轉化率能否覆蓋新增的人力、設備與版權合規成本，實際上又要與其他觀影、觀賽場景進行競爭，優劣勢如何目前也并無可驗證的結果;

IP全生命周期開發的“故事”更是與中國電影市場的現實之間，橫亙著一道長期未能跨越的鴻溝，IP的生意如果真那么好轉化，閱文也不至于股價跌成這樣了。

要直面“好故事”與“好業績”的距離

還有一個巨大的問題，不是儒意的戰略本身不行，而是現實的沉重引力——時間線是2026年而不是2016年了。

如果放在2016年，彼時的萬達電影股價是現在的十倍，市值峰值逼近1500億，電影行業朝朝向上，這種資本市場的故事比現在好講得多，而現在呢，截至6月中旬，全國院線總票房僅164億元，對比2025年同期的292億元和2024年同期的227億元出現明顯下滑。2026年第一季度，全國總票房118.8億元，同比下降51.3%；觀影人次2.7億，同比下降48%，幾乎所有的影視產業鏈公司都在戰略收縮階段。

從實際情況出發，儒意電影也不太可能在所有同行都在“收縮”的情況下，自己來“逆風”真金白銀探路。甚至可以大膽地預測，儒意電影沒有能力在這樣的市場環境下真正推動系統級的變革，只是用高瞻遠矚的戰略發布會和回購計劃，一起講了一個“好故事”罷了。

而“講故事”恰是儒意系所擅長的，就像當年儒意用一個“南瓜電影”就敢對標Netflix一樣，如今只剩下一地雞毛。

回購的時機選擇，也暴露了其是“故事”的一部分。公司選擇在戰略發布會前一天發布回購預案，明顯有配合發布會、穩定股價的意圖。而1.5億元的回購上限杯水車薪，按6月17日8.04元的收盤價計算，1.5億元只能回購約1865萬股，占總股本的比例不到0.9%，同時回購股份將用于股權激勵而非直接注銷，意味著這些股份未來仍可能流入市場，不會減少總股本，也無法從根本上提升每股收益，難以獲得投資者的認可。

這或許就是市場不買賬的原因。如今，資本市場對文娛行業“講故事”的耐心已經急劇縮短，紅利期已經過去。投資者要看到的不再是發布會上的炫目展臺和宏大概念，而是可驗證的結果：在達到一定基數后，潮玩、卡牌、餐飲各自的毛利結構和同比增速，“拼好片”功能的拼團達標率、實際到場核銷率和人均連帶消費金額，以及更多的IP合作與內容觀看場景。

另一個潛在的問題是，根據2024年4月15日股權交割時做出的相關承諾，儒意電影（原萬達電影）計劃在三年內解決與中國儒意的同業競爭問題。這意味著最終期限為2027年4月15日。5月22日儒意電影業績說明會上，管理層回應稱目前已有初步方案，將兼顧雙方股東利益、戰略方向及業務發展需求。行業中大都認為，將中國儒意旗下相關的同業資產整合注入儒意電影，以定增模式實現是可能性最大的方案，那么股價的下行也有跡可循了。

公允地說，“超級娛樂空間2.0”不是一個壞戰略。在一個票房天花板橫盤、觀眾注意力極度碎片化的時代，把影院改造成復合娛樂空間，幾乎是院線資產的最好方向。儒意系手里的內容投資能力、游戲現金牛、全國最大院線底盤、騰訊系股東背景，也確實比大多數玩家齊整。

但戰略的正確性和股價的合理性之間，隔著一條叫“執行可信度”的河。對于儒意電影而言，“超級娛樂空間2.0”究竟是一場商業模式的升維，還是一次資本敘事的透支？答案不在發布會的口號，而在接下來幾個季度的財報里。只有當非票收入真正成為核心利潤來源，當轉型的成果轉化為實實在在的業績增長，公司才能重新獲得資本市場的認可。

對于整個中國電影行業來說，這同樣是一場硬仗——在影片供給極端不平衡、觀眾需求與生產大量錯位的當下，傳統放映業務如何找到新的盈利模式，是所有從業者共同的課題。

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