蔣凡無招雙燒記

作者：王中偉

來源：王中偉（lD：bcdywang）

2025 年初，阿里 CEO 吳泳銘同時把兩個人推上了牌桌。

一個是蔣凡，管電商。一個是無招，管釘釘。

吳泳銘當時說了兩句話。一句是阿里要"融合購物與生活服務，做大消費"。另一句是"AI+云，是科技平臺的核心機會。"

蔣凡負責前者，無招負責后者。

一年半以后，蔣凡封神，無招下課。

2026 年 6 月 11 日，阿里正式宣布：釘釘 CEO 無招卸任，由 1992 年出生的陳宇森接棒。

同一張牌桌，同一個人發的牌。一個贏了滿堂彩，一個輸光了籌碼。

問題出在哪？

01

先說無招。

無招是釘釘的創始人。2014 年，他帶著一群阿里"邊緣人"在湖畔花園創業，做出了釘釘。那是阿里最經典的故事之一——幾個不被看好的人，在一個不被看好的賽道，做出了一個被市場記住的產品。

2020 年疫情，釘釘日活沖上 1 億，成了中國最大的企業協作平臺。

但故事到了 2026 年，變了味。

無招 2024 年底回歸釘釘，吳泳銘給他的任務很明確：用 AI 重寫釘釘，給阿里打造 B 端的 AI 流量入口。

無招的方式是什么？

一位釘釘員工對媒體說了一句話：“無招是在燃燒自己，他先把自己點燃，再把整個團隊的熱情都引爆。”

這句話說得很好聽。但翻譯成大白話就是——往死里干。

每天早上 9 點到公司，凌晨 1 點下班。周末隨時待命。產品迭代按周為單位推進，新功能上線時間以天計算。無招自己帶頭熬，誰不跟著熬，誰就是"不夠拼"。

一年半之后，結果出來了。

釘釘員工大量離職。不是幾個，是一批一批地走。飛書 CEO 謝欣評價了一句話，很扎心：“飛書做的是下一代 Office，釘釘只是規模很大、用戶量很多的 B 端產品。”

這句話翻譯過來就是——你只有規模，沒有未來。

無招"燒"了 437 天，燒出了產品，燒出了用戶量，但也燒掉了團隊的信心和阿里對釘釘未來的想象。

02

再看蔣凡。

蔣凡的故事，跟無招截然相反。

2024 年 11 月，阿里組織架構調整，蔣凡重新出任電商事業群 CEO。他手里管的東西很重：淘寶天貓、國際數字商業、1688、閑魚。

但更重的是期望。

當時的阿里電商是什么局面？拼多多在低價市場一路狂飆，抖音電商在直播賽道攻城略地，京東在自營和物流上穩扎穩打。淘寶天貓的基本盤在松動，市場份額在被蠶食。

蔣凡做了什么？

他“玩命”燒錢。

不是小打小鬧地燒，是真金白銀地燒。2025 年，阿里在外賣和即時零售上砸了超過 800 億補貼。淘寶閃購、小時達、半日達——用錢換速度，用速度換市場。

最夸張的數字是什么？2025 財年第四季度，阿里經營利潤同比暴跌 84%，直接從 284.65 億利潤變成了虧損 8.48 億。

這個數字在阿里歷史上是罕見的。用一位投資人的話來說：“阿里在用利潤換未來。但這個未來值不值，沒人說得準。”

但市場的反饋是——蔣凡賭對了。

燒錢換來了什么？外賣市場被重新激活，淘天活躍用戶止跌回升，即時零售的訂單量翻倍增長。雖然還在虧損，但趨勢是向上的。

蔣凡用 800 億燒出了一個"還能打"的阿里電商。

03

兩個人都被吳泳銘寄予厚望。

兩個人都被授權"放手去干"。

兩個人都選了"燒"這條路。

但一個燒出了掌聲，一個燒出了罵聲。

為什么會這樣？

最直接的答案，是方向決定的。

蔣凡的"燒錢"，是燒給市場看的。補貼、優惠、低價——這些東西消費者能直接感受到。你補貼 10 塊錢，我就來你這里下單。簡單、直接、見效快。市場是誠實的，誰便宜就去誰那。

無招的"燒人"，是燒給團隊看的。高強度、長工時、快節奏——這些東西消費者感受不到。用戶只關心釘釘好不好用，不關心釘釘員工幾點下班。當產品體驗沒有因為加班而出現質的飛躍時，團隊付出的代價就被視為"無效燃燒"。

更深一層的原因，是兩種"燒"的底層邏輯完全不同。

燒錢，燒的是阿里的現金。阿里賬上有幾千億現金儲備，800 億雖然疼，但扛得住。而且燒錢有一個好處——停得下來。補貼一停，虧損就收住。這是一個"可逆"的決策。

燒人，燒的是阿里的未來。員工走了可以再招，但信任走了很難回來。當一個團隊的離職率高到影響產品交付時，你燒掉的就不是人力成本，而是組織能力。這是"不可逆"的。

一位阿里的前高管跟我說了一句話，很有滋味：“在阿里，你可以把錢虧掉，但不能把人虧掉。錢虧了是戰略失誤，人虧了是文化失敗。”

04

這場"雙燒"實驗，其實給所有做管理的人上了一課。

吳泳銘給無招和蔣凡的定義，本身就很有意思。

在他眼里，蔣凡是"秩序的構建者"——他代表確定性，負責穩住阿里的基本盤。而無招被期待成為"探險家"——他去未知領域探路，為阿里找新的增長點。

但問題在于，探險家可以迷路，不能死在路上。

無招的問題不是方向不對，而是節奏錯了。AI 重構釘釘這件事本身是對的，但用"打仗"的方式去做"創新"，本身就是一種矛盾。打仗要的是紀律和執行力，創新要的是容錯和創造力。你把團隊逼到凌晨 1 點下班，他寫出來的代碼能有多好？

蔣凡也燒，但他燒的是既定路線的加速推進。外賣大戰的玩法早就被美團驗證過了——補貼換市場。他做的不是創新，是執行。用一個成熟模式去搶市場份額，確定性高得多。

吳泳銘同時押注了兩種管理范式。一個向左，一個向右。結果無非是再一次驗證了那個老道理——在阿里，只有拿到結果的人才有資格定義手段。

05

故事還在繼續。

陳宇森接棒釘釘之后，發了一封全員信。信不長，五條調整，結尾都是四個字——“向我匯報”。沒有多余的廢話，沒有"我們一起加油"的煽情。就是一個 34 歲的技術極客，上來先畫清楚組織架構圖。

落款也很有意思。他沒寫"釘釘 CEO"，寫的是"悟空事業部 CEO"。悟空是阿里在 AI Agent 領域的新棋子，把釘釘和悟空放在同一個事業部里，說明吳泳銘給陳宇森的任務很清晰——釘釘守基本盤，悟空打新戰場，兩條腿走路。

這封信讀下來，我的感受就一個：吳泳銘這次要的，顯然不是一個"燃燒自己"的領導者，而是一個更懂 AI 時代組織邏輯的人。

而蔣凡那邊，也沒到可以松一口氣的時候。鳳凰網的一篇報道標題很直白：“蔣凡只剩 21 個月，需奪即時零售’絕對第一’。”

800 億燒出了一個開局，但離終局還遠。美團的王興在即時零售上同樣虎視眈眈，京東的劉強東也沒打算放棄這塊肉。蔣凡有錢燒，對手也有錢燒。這場仗，還看不到盡頭。

無招的 437 天，蔣凡的 800 億。

一個向左燒，一個向右燒。一個燒人，一個燒錢。一個下了課，一個還在賭。

所有的"燒"，最終都要回答一個最簡單的問題——燒完之后，留下了什么？

你留下了市場，你就是英雄。你留下了空殼，你就是罪人。

阿里這場"雙燒"實驗的結局，對每一個在帶團隊、做業務的創業者來說，又何嘗不是一面鏡子。

THE END