山姆、盒馬、永輝前置倉策略見效，商超重組“店+倉”

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

叮咚買菜、樸樸超市等前置倉的獨立性受到考驗，實體商超反倒通過“店+倉”組合做出一定成效。

《第三只眼看零售》了解到，一些持續投入前置倉的零售企業陸續看到效果。山姆會員店線上銷售占比約50%，其中線上增長核心來自云倉（前置倉）“極速達”業務；今年一季度，永輝線上超市APP已開出107個全倉，疊加門店履約訂單后線上銷售共計12.9億元，日均單量17.5萬單；盒馬配送站（前置倉）已達到520個，是盒馬延展配送范圍，提升單量的業務工具。

這些企業的共同點，是將門店和前置倉組合配置，并對其重新定義。

在今年4月一場內部交流會中，永輝曾對外分享其線上業務的兩大探索方向：一是“超市線上化”，即利用現有實體門店資源，通過“+互聯網”方式實現線下供給上翻，將商品配送到家；二是“以生鮮為核心的24小時線上超市”，即完全圍繞用戶需求，全面重構“商品+服務”體系，以前置倉為核心支撐單元，打造提供確定性極致體驗的純線上配送到家模式。

商超企業所做的“店+倉”，逐步清晰為兩種形態。一種是“前店后倉”，主要節省員工店內揀貨效率，拆解門店訂單；另一種是獨立倉，用于擴大覆蓋范圍，專做線上訂單。它們都有利于解決前置倉模式在單倉訂單爬坡期的成本效率問題。例如有消息稱，永輝線上超市已跑出6個月盈利的線上超市UE模型，重慶區域實現盈利。

不少實體商超加大投入。2026財年上半年，高鑫零售正式啟動前置倉項目，并在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉平均面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。七鮮超市以“一店+N倉”模式加速擴張，聚焦京津冀、上海、大灣區區域市場，點位密度具備一定競爭力。

《第三只眼看零售》認為，當前消費者在線下要體驗，線上要便捷。趨勢既定之下，實體商超將門店與前置倉有機融合，是從多維度搶奪客群的可取之道。而長期運行的關鍵，是如何以“鮮度”為核心配置商品結構，從而區別于閃電倉等注重標品的即時零售渠道。

倉能補位，難以獨立

差異化在鮮度

從2014年每日優鮮率先試水生鮮前置倉，該業態已發展超過10年。商超自營前置倉的競爭力在于重新定義。

早期一些生鮮前置倉企業陷入經營危機，主要原因是沒有與之配套的盈利模型、運營模式、后臺供應鏈等一系列系統性支持。而商超做前置倉的優勢，是以現有倉儲供應鏈網絡及門店為基礎，將前置倉做成增收項。

商超自營前置倉落地時的一大區別是，超市企業通常不會用前置倉去拓展空白區域，而是在倉儲、門店已進駐地區布局。那么，在考慮成本投入的情況下，以省市等區域為單位獨立運營前置倉壓力極大。從這一角度來說，商超所做前置倉目前更像補位，難以獨立。

原因是，前置倉模式創造的成本優勢有限。履約、營銷成本抹去了相比較傳統零售門店省出的房租、人力成本差額；在渠道多樣化背景下，生鮮前置倉企業提供的效率優勢也被諸多到家渠道追平。更為關鍵的是，前置倉的運營成本不會隨著規模增加而被明顯攤薄。

商超企業做前置倉，是用該模式達成兩種效果。一種是將門店溢出的訂單需求轉移到前置倉承接，從而提升區域內訂單密度，減輕門店履約壓力。這類企業通常是用“前店后倉”起步，將前置倉作為線上線下一體化運營的承接點，從而以店養倉，度過訂單爬坡期。

例如永輝此前在重慶區域曾開設40個前置倉，進行24小時全品類運營，覆蓋果蔬水產等生鮮品類。針對閉店較集中的區域，永輝也曾嘗試以獨立前置倉作為補充，結合“自營+第三方”配送體系提升線上訂單響應速度與區域覆蓋密度。

“超市布局前置倉，是一個發生到一定階段要做的事情，而不是一開始就去布局的事情。早期可能還是前店后倉的方式會更合適。當后倉的效率足夠高，有足夠單量，這個時候再來搞前置倉，整個壓力較小，成功率較高。”《即時零售傳》作者張陳勇表示。

另一種是在同區域內的門店未輻射地區，通過低于建店成本的前置倉滿足顧客需求。例如盒馬在山東濰坊開出的前置倉圣邦·東領道配送站，面積約1000平方米，預計投資1000萬元，籌備期約兩個月。而一家盒馬鮮生門店面積在4000-6000平方米左右，建店成本在數千萬元以上。

在消費者層面，顧客基本感知不到自己接收的訂單是出自門店或前置倉，因為二者所用的盒馬APP下單界面、可選SKU數基本一致。盒馬重慶區域表示，自1月31日營業以來，兩江新區禮嘉配送站的訂單量超過預期，客單價和銷售額均保持增長態勢，后續會考慮在禮嘉片區選址開設線下門店，豐富商品品類，擴大服務半徑。

由此可以看出，商超前置倉成功的關鍵，一是算得過來賬，不能為規模而做；二是商品的SKU豐富度及鮮度是核心競爭力。

尤其是美團閃電倉等重標品的即時零售平臺發展至今，已具備規模效率優勢，超市企業從中分流顧客，最后還是會回歸到商品競爭上來看。

“永輝前置倉能在重慶盈利，跟他的生鮮能力分不開。我們去看過他的前置倉，明確定位為‘以生鮮為核心的24小時線上超市’，包括前置倉選址與基建、貨品陳列、庫容線上化、鮮度管理、水產流水線、分揀配送都有一套標準化流程。”一位參訪過永輝前置倉的業內人士告訴《第三只眼看零售》。

核心是復購

爭議在于“純增量”

《第三只眼看零售》了解到，永輝線上超市團隊曾提出，“即時零售的核心是‘復購’，復購來源于‘信任’，信任來自‘確定性’，構建一套‘新供給’運營體系來保證給用戶‘確定性’是一切的底層邏輯支撐。”

業界基本認同上述觀點，復購率、客單價也是商超前置倉看重的指標。以山姆會員店為例，公開數據顯示，山姆會員店電商渠道（含極速達、全城配）銷售額超過50%，月復購率約60%，單倉日均單量1000單，客單價超200元。有觀點認為，山姆會員店可以實現盈利，與穩定復購緊密相關。

前置倉表現也在一定程度上提升了山姆會員店的會員續卡率和消費頻率。從客單價可以看出，山姆會員店此前被稱為“千元店”，顧客可能一個月集中采購2-3次，但前置倉縮短了顧客到店的采購距離，送貨到家使得消費者可以每周下單2-3次，黏性更強。有第三方行業調研數據顯示，經常使用極速達的會員續卡率顯著高于不使用極速達會員。

從即時零售的特性來看，復購的基礎正在于為顧客提供“確定性”，這已成為行業關注的重點。這種“確定性”可以從兩個方面理解，也就是當前商超前置倉的主要發力點。

一是商品確定性，包括商品品類的豐富供給、品質的穩定供應、產品性價比等多個維度。甚至相比門店來說，前置倉的商品品質要更經得起考驗。這是與消費心理有關，顧客在門店自選商品， 通常是選擇貨架上品相最好的一份，而前置倉由揀貨員代為挑選，若品質不達顧客預期，便會影響復購。

二是送達確定性。相比即時零售起步期，各個平臺都在強調“半小時送達”等更快時效。但現在的運營者認為，顧客其實更在意準確性。例如一位上班族提前下單，預約送達時間與自己到家時間一致。這時候，送到太早無人收貨，太晚則影響顧客后續計劃。

這背后是一套系統工程，涉及線上商品供應鏈打造、運營與產品體系重構、組織資源保障，以及單店投入產出、盈利周期、爬坡模型等多個維度。

據了解，永輝的到家業務此前圍繞門店線上化與前置倉兩種模式進行了一系列業務測試。通過對標行業標準、調整運營策略，部分區域的前置倉在運營半年前后實現了UE盈利，驗證了該模式的可行性。

不過，對于前置倉帶來的訂單究竟是分流門店客流還是全新增量，業界仍有爭議。

有觀點認為，商超做前置倉的戰略性考慮有三個：轉移門店訂單，提升門店體驗感；加密服務網絡、攔截競對線上流量；以及摸索新型倉配模式，探索獨立業務線。從這一層面來說，前置倉稀釋門店訂單在所難免，但屬于可接受范疇。