釘釘變局：一次整改，透視阿里ToB底層困境

■釘釘創始人卸任

■陳宇森接任并發全員信

■作為阿里重要ToB流量入口，如何打破目前困境？

作者|汪時雨

編輯|陳秋

另鏡ID：DMS-012

今年6月，阿里巴巴集團內部一場罕見的自上而下的文化批判與人事地震，讓昔日的國民級辦公軟件釘釘徹底站在了輿論與集團戰略的風口浪尖。

6月10日，阿里巴巴合伙人委員會曾在內網發布帖文《有情有義有成長，才是阿里文化》，以嚴厲的措辭批評了釘釘團隊長期高強度、重績效的管理方式，直接指出這“不是阿里文化該有的樣子”。這是阿里極少針對單一業務線公開否定內部管理模式。

此次文化批評落地后，僅僅相隔一天，阿里于6月11日火速官宣管理層重大調整，阿里釘釘創始人陳航（無招）卸任CEO，不再承擔釘釘一線全面管理工作。接棒的是長亭科技創始人、阿里云體系的陳宇森。

接任釘釘CEO后，陳宇森同時卸任阿里云智能集團副總裁等職，成為阿里巴巴最年輕的事業部CEO。至此，釘釘核心管理層正式完成更迭。

6月18日，陳宇森發布上任后的首封釘釘全員信，信中明確組織拆分、作息調整、業務雙線布局多項改革舉措，直指過往內部層級冗余、無效加班、部門墻等歷史問題。連續的文化問責與人事調整并非短期輿情應對，而是釘釘多年多重矛盾集中釋放。

對內，創始團隊粗放管理風格與阿里人本文化長期割裂，層級匯報繁瑣、團隊內耗嚴重、核心人才持續流失；對外，國內協同辦公賽道進入存量競爭階段，釘釘用戶增長觸及天花板，商業化變現效率不及競品，AI原生辦公功能落地進度落后飛書、企業微信，市場份額持續承壓。

作為阿里面向中小企業最重要的ToB流量入口，釘釘的組織亂象與業務瓶頸，不僅是單一協同產品的發展困境，更折射阿里云乃至阿里整體企業服務板塊戰略搖擺、組織治理失衡、賽道競爭力弱化的底層焦慮。

合伙人委員會公開問責：

高壓管理脫離阿里人本文化底色

此次釘釘輿論風波的導火索，是一篇由釘釘ONE項目（釘釘8.0推出的旗艦AI工作首頁）核心產品經理滕雅辛（花名“幽素”）于2026年6月4日發表的離職長文《置身釘內》。

在這篇長文中，她復盤了釘釘ONE這款AI產品從立項、短期日活直沖300萬，再到后期戰略收縮、團隊拆分解散的完整過程，直指釘釘內部項目推進充斥著無意義加班、層層匯報冗余、基層員工話語權缺失、管理層脫離一線等多重組織核心問題。

據滕雅辛（花名“幽素”）在《置身釘內》中自述，項目期間日均工作15小時，月均僅休1.5天，甚至出現暈倒和被送醫的情況。另據員工爆料，釘釘存在緊盯競品（如飛書）辦公樓燈光的潛規則，對方不下班己方不能走。同時，CEO曾深夜巡查工位，對提前下班行為進行嚴厲斥責，并將加班與否作為衡量勤勉的標尺。

該文發布后迅速引爆阿里內網并外流至全網，而其內容之所以能夠引發全網共鳴，核心在于文中披露的管理亂象，并非短期項目攻堅的臨時狀態，而是釘釘持續數年固化的團隊管理常態。

隨后，釘釘前副總裁馬銳拉于6月8日發布《置身釘外》一文進行了隔空佐證，文章詳細披露了他在釘釘的高壓工作狀態：?一周工作7天，每天早上9點上班，凌晨2點回家，每天睡眠不足5小時。馬銳拉在文中寫道，自己越來越難確認是在創造產品，還是只是在消耗身體追趕一個不斷前移的節奏，直言“想多活幾年”，這進一步坐實了釘釘長期存在的團隊管理問題。

風波發酵初期，市場普遍認為阿里會出于保護核心業務的目的低調平息輿情，畢竟釘釘是阿里ToB賽道流量最高、用戶基數最大的產品，截至2025年末，釘釘服務企業組織數超2000萬，是阿里連接中小企業最關鍵的流量入口。但阿里合伙人委員會最終選擇零護短、公開追責。

6月10日，阿里合伙人委員會在發布的內網官方帖文中明確提出兩個“無論”：無論任務輕重、無論項目節奏快慢，釘釘現行管理方式都絕不被阿里文化所包容，官方直接從集團頂層文化層面，給釘釘管理模式蓋上否定印章。

合伙人委員會在公開回應中重點強調，相互尊重、視人為人、有情有義是阿里不可動搖的文化底色，技術迭代、市場競爭、AI轉型都不能成為拋棄人本管理的理由。委員會同時指出，進入AI產業全面落地的新階段，企業創新核心驅動力是員工的創造力與工作熱情，而非高壓管控與機械執行，依靠壓榨員工效率換取短期項目成果，最終只會扼殺團隊長期創新能力，這一點對于主打AI辦公轉型的釘釘而言，打擊尤為致命。

事實上，互聯網大廠多數業務線均存在階段性加班，那么阿里為何選擇公開點名自有核心產品呢？其實，核心根源在于釘釘的文化偏差已經從內部管理問題演變為外部品牌負面影響。近兩年，釘釘多次被員工在脈脈以及新媒體平臺標注為高強度加班業務板塊，負面職場口碑持續擴散，直接影響阿里整體校招、社招人才吸引力。同時，釘釘產品以考勤、已讀、遠程督辦等管控類功能出圈，內部高壓管理進一步強化大眾對釘釘偏重管控、缺少人文的刻板印象，對內對外形成雙重負面標簽。

而釘釘內部管理矛盾并非近兩年才暴露，此前還多次出現預警信號但未得到根本性整改。2021年，釘釘考勤、遠程監控相關功能曾引發全網爭議，彼時阿里僅微調產品功能入口，并未回溯內部唯績效導向的管理根源。后續數年陸續有離職員工在行業平臺吐槽部門墻厚重、跨團隊協作推諉，但僅停留在內部口頭復盤，未調整績效、匯報、作息等核心管理制度，各類組織問題逐年累積，最終促成了如今的局面。

站在阿里全域組織改革視角，本次公開批評釘釘帶有明確示范作用。2025年起，阿里全集團落地降本增效與人本管理改革，統一縮減無意義加班考核、精簡多層級匯報鏈路，阿里云、淘天等事業群同步優化團隊考核體系。而釘釘作為阿里曝光度最高的ToB產品，長期反向執行高壓管理模式，與集團改革方向相悖。而阿里合伙人委員會此次出臺相關舉措也傳遞出清晰導向，即把釘釘樹立為集團企業服務板塊推進文化整改的示范樣本。

釘釘創始人陳航卸任：

92年陳宇森履新發布全員信

6月11日，阿里巴巴宣布釘釘管理層調整：釘釘創始人陳航卸任釘釘CEO，逐步移交釘釘全業務一線管理權限，不再統籌產研、商業化、生態整體決策，由1992年出生的陳宇森全面接管釘釘及悟空事業部業務。

釘釘此次換帥并非臨時應急安排，而是阿里結合釘釘業務短板和組織沉疴長期研判后的人事布局。作為釘釘初代創始人，陳航主導產品從0到1的擴張周期，依靠免費策略快速滲透下沉中小企業市場，適配早期互聯網野蠻增長階段的發展節奏。但在2022年后，國內協同辦公賽道全面轉入存量競爭、商業化深耕周期，其擅長的重規模、輕盈利、重前端功能迭代的粗放發展思路，無法適配行業新階段競爭需求，再疊加內部高壓層級管理持續激化團隊矛盾，完全背離了阿里合伙人委員會提出的文化整改要求，因此啟動了管理層迭代。

事實上，阿里放棄內部老臣全盤接管、外聘職業經理人兩條路徑，選定阿里云系、長亭科技創始人陳宇森掌舵釘釘，核心出于兩大戰略考量。

其一是為了修復團隊風氣，根除長期內部內卷損耗。公開履歷顯示，陳宇森出身浙大竺可楨學院，自主創辦長亭科技，2019 年企業被阿里云收購后深耕阿里 To B 技術業務。他在操盤內部輕量化協作產品MuleRun時，長期采用扁平化管理，簡化匯報層級、取消強制在崗時長，尊重研發自主工作節奏。該管理模式與釘釘以往高壓層級管理形成制衡，貼合集團人本文化整改的整體要求。

第二是為補齊釘釘底層技術短板，打通云釘一體AI協同鏈路。過往多年釘釘獨立運營，與阿里云通義千問大模型聯動程度有限，AI功能多為外掛式疊加，缺少底層原生融合架構支撐，產品存在多端適配差、大型企業私有化部署成本高等技術短板。

陳宇森深耕企業底層安全、大模型行業落地多年，熟悉阿里云算力、AI、云服務完整體系，阿里希望依托其技術背景重構釘釘底層架構，打通釘釘前端企業流量與阿里云后端商業化服務，解決兩大業務線長期割裂、客戶資源無法轉化的歷史問題。

上任后一周內，釘釘新CEO陳宇森發布了首封全員信，對包括釘釘在內的悟空事業部進行了全面的組織梳理，落款為“宇森 悟空事業部 CEO”。

全員信明確了多項組織調整動作：成立核心平臺業務部，負責釘釘等一系列核心業務，朱鴻負責，向陳宇森匯報；整合悟空與MuleRun 兩個團隊，成立新的悟空團隊，束駿亮負責，向陳宇森匯報；將直銷、電銷、服務商、售前、交付、客戶成功團隊全面整合，成立客戶發展部，楊猛負責，向陳宇森匯報；成立市場部，李昕瑜負責，向陳宇森匯報；成立公司信息技術部，負責優化迭代公司各業務系統，讓一切系統易于被Agent使用，鄧悟負責，向陳宇森匯報。

此外，全員信同時落地文化整改配套制度，正式取消釘釘沿用多年的固定全員晚間例會，取消統一卡下班時間，廢止無意義的形式化工時，此前團隊存在的“望舒行動”（緊盯競品熄燈時間、對方不熄燈就不得離崗）、“金色飛賊”（管理者深夜巡視抓人）等表演式加班機制被叫停。另外，對于前任CEO推行的“今日改交互、今天出稿、今天進包、今晚驗收”的極速迭代節奏，陳宇森改為由各業務線自行評估節奏。

釘釘困境是阿里To B戰略的縮影

此次文化問責、換帥、組織重構的接連落地，從表層來看是單一業務線管理失控，但本質上是釘釘內部的長期組織矛盾，外部的行業競爭擠壓，以及自身增長與商業化短板多重焦慮疊加爆發。

從內部組織根源來看，釘釘的創始老團隊與阿里云派駐管理層存在理念沖突。由于釘釘早期獨立孵化，創始團隊習慣高強度攻堅、獨立決策模式，對集團標準化文化、流程管控接受度較低；后期阿里云陸續派駐技術、商業化管理人員，嚴格遵循阿里統一組織規范，兩套管理理念多年持續沖突。并且，多層級匯報鏈條阻斷一線員工與終端用戶的真實反饋，管理層脫離業務一線，產品、AI研發決策時常偏離市場真實需求。

從外部市場競爭來看，目前存量市場競爭持續加劇，反向倒逼內部管理加壓，形成惡性循環。根據QuestMobile數據顯示，2025年國內協同辦公市場上，釘釘、飛書、企業微信三款產品的合計市場覆蓋率已達92%，依靠免費模式獲取新增企業客戶的獲客成本逐年走高。

對比兩家核心競品來看，釘釘多年以免費普惠工具為基本盤，高端大客戶私有化、增值付費滲透速度緩慢，整體付費轉化水平低于行業頭部競品。據騰訊財報顯示，企業微信配套商業化增值服務付費規模持續穩步增長，飛書依托大型定制項目保持穩定高客單價收入。為追趕競品AI落地節奏、完成集團下達的商業化增長指標，此前釘釘管理層持續抬高短期考核標準，依靠高頻匯報、延時在崗壓榨短期產出，試圖以人力投入彌補產品、技術短板，持續推高核心人才流失風險，進一步削弱產品迭代創新能力，拉大與頭部競品的產品差距。

更深層次的長期焦慮，來自阿里To B業務多年反復搖擺的戰略定位。過去數年，釘釘經歷多次組織歸屬調整，時而獨立事業群運營，時而完整劃歸阿里云，時而拆分AI業務單獨發展，產品定位反復切換。短期定位中小企業普惠工具，中期定位阿里云流量獲客入口，階段性發力大型企業私有化市場，戰略的頻繁變動都會導致釘釘研發、市場團隊持續調整方向，資源投入缺少長期連續性。

作為阿里企業服務戰略的核心流量入口，此次釘釘暴露的組織、產品、商業化多重困境，是整個阿里To B板塊發展短板的集中縮影。這場始于頂層文化問責的釘釘組織變革，最終能否修復團隊生態、縮小與競品的業務差距，仍有待市場的長期檢驗。