年入2億，資本都玩不轉(zhuǎn)的商業(yè)演藝，被國有院團(tuán)玩明白了

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國有院團(tuán)，悄然完成了產(chǎn)業(yè)逆襲。

作者：周行之

來源：快刀財(cái)經(jīng)（ID：kuaidaocaijing）

文旅行業(yè)有一個(gè)扎心現(xiàn)象：手握熱錢、精通流量玩法的民營文旅公司批量巨虧倒閉，看似僵化、不懂經(jīng)商的老牌國有院團(tuán)，卻穩(wěn)穩(wěn)穿越行業(yè)周期、持續(xù)盈利。

十余年來，大量上市公司、跨界資本扎堆殺入實(shí)景演藝賽道。

砸重金堆砌燈光特效、炒作沉浸式概念、鋪量投放營銷流量，靠著風(fēng)口快速走紅，卻大多活不過三年，最終項(xiàng)目爛尾、賬面巨虧、黯然退場。

與之形成極致反差的是，一眾被詬病“體制僵化、靠財(cái)政續(xù)命”的國有院團(tuán)，悄然完成了產(chǎn)業(yè)逆襲。

以云南省歌舞劇院為例，這家擁有75年歷史的老牌文藝“國家隊(duì)”，曾是拖累地方財(cái)政的累贅，卻從年?duì)I收不足千萬元暴漲至突破2億元，不僅員工人均薪資翻3倍，還擺脫了政策依賴，從財(cái)政包袱逆襲為持續(xù)盈利的納稅大戶。

那么，這場翻盤的核心底層邏輯到底是什么？

為什么國有院團(tuán)的匠心底蘊(yùn)，能完勝資本的流量套路？

文旅產(chǎn)業(yè)穿越周期的核心壁壘，到底是什么？

01

一場改制

1951年成立的云南省歌舞劇院，是承載云南民族文化的核心標(biāo)桿，也是對(duì)外文化展示的官方名片，長期承擔(dān)外事匯演、節(jié)慶展演、文化惠民等核心任務(wù)，光環(huán)加持、地位特殊。

但光鮮名頭之下，是積重難返的體制頑疾，也是全國老牌國有院團(tuán)的普遍問題：擁有頂級(jí)文化資源，運(yùn)營模式卻十分僵化；擁有極具價(jià)值的藝術(shù)作品，卻毫無適合市場的爆款產(chǎn)品；徒有行業(yè)名氣，但很難創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。

直接原因，還是缺乏競爭機(jī)制。

全員事業(yè)編制、財(cái)政全額兜底，干多干少都一樣。

深耕專業(yè)、熬夜打磨舞臺(tái)細(xì)節(jié)的實(shí)干演員，和常年摸魚躺平、熬年限等退休的員工，在薪資待遇上并無太大區(qū)別。

當(dāng)然，也不是所有人都甘于躺平，一些人選擇了放棄體制身份，去實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。

比如一些成熟主力舞者，主動(dòng)脫離事業(yè)編制，流向以《云南映象》等為代表的市場化商業(yè)演藝集群。

人才的流失，會(huì)慢慢讓團(tuán)隊(duì)活力、創(chuàng)作銳氣逐步枯竭。

缺乏競爭機(jī)制的另一表現(xiàn)，是創(chuàng)作脫離市場。

劇目創(chuàng)作全程圍繞“拿獎(jiǎng)”展開：申請(qǐng)財(cái)政資金、打磨評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)作品、通過專家評(píng)審、完成內(nèi)部匯演，項(xiàng)目即宣告收官。

這類作品藝術(shù)確實(shí)拉滿、專業(yè)度也十足，但晦澀生硬，脫離了大眾審美。

最終陷入尷尬死局：獎(jiǎng)項(xiàng)拿到手軟、業(yè)內(nèi)好評(píng)遍地，劇場冷冷清清、觀眾無人買單。

改制前，劇院年均商業(yè)演出不足50場，自營營收不足百萬，全院運(yùn)轉(zhuǎn)完全依賴財(cái)政撥款輸血。

任由這樣的競爭機(jī)制發(fā)展下去，國營劇院只會(huì)在編制安穩(wěn)中喪失生機(jī)。

2009年全國文化體制改革落地，云南省歌舞劇院的改革也隨之展開。

2009年11月，全院在職在崗人員事業(yè)編制全部一次性清零注銷。

從院長骨干到普通演員、后勤人員，全員取消國家干部身份，統(tǒng)一轉(zhuǎn)為企業(yè)合同制員工。

維系數(shù)十年的鐵飯碗、終身體制保障一夜歸零，徹底擊碎了全院的舒適區(qū)與安全感。

首先是薪酬體系的重構(gòu)。

取消固定死工資，推行“底薪+演出提成+項(xiàng)目分紅+績效獎(jiǎng)金”市場化模式，優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得，讓實(shí)干者增收、懈怠者淘汰。

其次是精簡組織架構(gòu)，輕裝上陣。

砍掉冗余行政崗位、壓縮審批流程，資源、人力全部向創(chuàng)作、演出、市場一線傾斜。

最后是財(cái)政斷奶、去行政化，適配市場節(jié)奏。

全額切斷財(cái)政撥款，無補(bǔ)貼、無兜底，院團(tuán)生死、員工薪資，完全靠作品、靠市場、靠觀眾買單；引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，建立市場化運(yùn)營體系。

國內(nèi)多數(shù)國企改制都是表層整改，換牌不換核、改形不改神，保留編制兜底與體制紅利，看似市場化轉(zhuǎn)型，實(shí)則依舊靠政策續(xù)命。

而云南省歌舞劇院的改革，是真刀真槍、不留后路的改革，從而完成了最關(guān)鍵的蛻變：把一群依賴體制的溫室演員，逼成了必須直面競爭、主動(dòng)破局的角色。

02

一套商業(yè)模式

體制改制只是甩掉包袱，并不能直接產(chǎn)生盈利。

全國大量改制院團(tuán)的教訓(xùn)證明：只改體制、不改產(chǎn)品，最終也無法止住虧損、原地踏步。

對(duì)于產(chǎn)品的選擇，云南省歌舞劇院沒有去追熱點(diǎn)風(fēng)口，而是選擇深耕文化IP領(lǐng)域。

每個(gè)地方都有自己獨(dú)具特色的、豐富的地域文化資源。

對(duì)云南而言，地質(zhì)變遷、茶馬古道、滇西抗戰(zhàn)、多民族煙火四大脈絡(luò)，是較為顯著的文化標(biāo)簽。

而“騰沖”正好集齊了這四大脈絡(luò)，于是，云南省歌舞劇院將目光鎖定騰沖，以此為核心打造專屬文化IP。

選定IP只是起步，深挖文化內(nèi)核才是關(guān)鍵。

藝術(shù)本就是解讀地域文化最生動(dòng)的載體，這支有著七十余年歷史的文藝院團(tuán)，自上世紀(jì) 50 年代成立以來，在民族舞蹈創(chuàng)編、大型史詩舞臺(tái)劇打造、本土文化藝術(shù)化轉(zhuǎn)化方面積累了豐厚的經(jīng)驗(yàn)。

深耕文化IP賽道，其實(shí)就是回歸所長，順勢(shì)而為。

項(xiàng)目初定，團(tuán)隊(duì)跳出“排戲賺快錢”的淺層思維，瞄準(zhǔn)騰沖文旅的核心痛點(diǎn)：日間客流充沛，夜間卻無留量，決定打造旅游演藝。

當(dāng)時(shí)，騰沖旅游僅有單一觀光業(yè)態(tài)，沒有相應(yīng)的夜間體驗(yàn)，以及延伸場景。游客晝來夜走，過夜率、停留時(shí)長、二次消費(fèi)全線偏低。海量客流沒有更好地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)收益，造成了資源閑置。

為了填補(bǔ)夜間經(jīng)濟(jì)空白與產(chǎn)業(yè)鏈短板，云南文投聯(lián)合地方政府斥資8000萬元打造《夢(mèng)幻騰沖》。

2010年2月，《夢(mèng)幻騰沖》正式駐場公演，全劇時(shí)長約120分鐘，分為五大篇章：《火山熱海》、《古道馬幫》、《碧血千秋》、《和順家園》、《絲路之光》。整套敘事涵蓋自然、商貿(mào)、家國、民生四層邏輯，對(duì)騰沖文化進(jìn)行了完整敘事解讀。

場景呈現(xiàn)上、采用360度環(huán)形劇場、裸眼3D光影、實(shí)景爆破、水霧氛圍等技術(shù)，打破觀眾旁觀視角，讓觀眾沉浸式代入騰沖百年變遷，完成從“看戲”到“讀懂一座城”的觀感升級(jí)。

當(dāng)年，《夢(mèng)幻騰沖》演出超300場、接待游客30萬人次、創(chuàng)收3000萬元。項(xiàng)目補(bǔ)齊了騰沖夜間文旅短板，大幅提升了游客過夜率與停留時(shí)長，帶動(dòng)餐飲、住宿、文創(chuàng)全鏈條增收，形成“一臺(tái)爆款演藝、盤活一城文旅”的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)。

它的成功，穩(wěn)住了院團(tuán)改制后的經(jīng)營基本盤，實(shí)現(xiàn)人才回流與團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，更探索出一條演藝發(fā)展路徑：“IP挖掘—產(chǎn)品落地—產(chǎn)業(yè)賦能—長效迭代”，為院團(tuán)繼續(xù)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了更多可能。

在《夢(mèng)幻騰沖》站穩(wěn)本土市場、實(shí)現(xiàn)自我造血后，院團(tuán)跳出“求生存”的底層局限，開啟規(guī)模化、國際化擴(kuò)張，從單一劇目運(yùn)營，升級(jí)為國內(nèi)外聯(lián)動(dòng)、多業(yè)態(tài)并行的全域演藝生態(tài)平臺(tái)。

2010年，劇院出海，打造全國院團(tuán)首個(gè)海外沉浸式駐演項(xiàng)目《吳哥的微笑》。

項(xiàng)目斥資1.2億元，深耕高棉本土文化，采用無對(duì)白歌舞形式，打破語言與地域壁壘，適配全球游客。

五年駐演期間，項(xiàng)目累計(jì)演出1923場，接待46個(gè)國家近百萬觀眾，總營收1.96億元。既實(shí)現(xiàn)市場化盈利、賺取外匯，更完成高品質(zhì)文化輸出，打破“國有院團(tuán)只會(huì)公益、不會(huì)經(jīng)營”的固有偏見，獲評(píng)國家文化出口重點(diǎn)項(xiàng)目。

2018年華僑城央企入主，再次為其補(bǔ)齊資金、渠道、品牌等文旅資源短板。

劇院順勢(shì)搭建了本土駐演、海外跨境演藝、精品民族巡演三駕馬車的產(chǎn)業(yè)體系，擺脫了單一項(xiàng)目依賴，抗風(fēng)險(xiǎn)能力與行業(yè)競爭力得到提升。

2026年，劇團(tuán)年?duì)I收穩(wěn)定破2億元，入選“2026·全國成長性文化企業(yè)30強(qiáng)”。

一場徹底改制、一套商業(yè)模式，完成了脫胎換骨的逆襲：從瀕臨淘汰的老舊院團(tuán)，到擁有原創(chuàng)、制作、演出、營銷、出海完整閉環(huán)的文旅企業(yè)。

03

一個(gè)行業(yè)真相

不止云南省歌舞劇院，過去十余年，國有院團(tuán)出現(xiàn)了不少持續(xù)盈利的頭部演藝IP。

陜旅《長恨歌》深耕20年，累計(jì)票房突破20億元，至今仍是行業(yè)絕對(duì)天花板；山西演藝《又見平遙》扎根人文，十余年累計(jì)票房破10億元，是沉浸式演藝的標(biāo)桿；甘肅演藝《絲路花雨》（1979年首演，數(shù)十年長演不衰）與新晉爆款《樂動(dòng)敦煌》，依托敦煌獨(dú)家文化，填補(bǔ)市場空白，實(shí)現(xiàn)常態(tài)化盈利。

究其原因，無論是云南省歌舞劇院，還是其他國有院團(tuán)，都擁有一個(gè)不可復(fù)制的核心壁壘：數(shù)十年藝術(shù)積淀、本土化文化深度解讀、代代傳承的匠人精神、精益求精的原創(chuàng)能力。

過去十余年來，實(shí)景演藝、沉浸式文旅輪番成為資本風(fēng)口。跨界企業(yè)攜熱錢扎堆入局，靠特效和流量炒作快速出圈，然而，民營沉浸式演藝賽道，卻上演冰火兩重天。

重資產(chǎn)+流量打法的項(xiàng)目接連爆雷：《只有峨眉山》8億投入六年巨虧6億停演，《印象?劉三姐》、蘇州華誼電影世界也相繼陷入債務(wù)危機(jī)。

而走輕資產(chǎn)、重內(nèi)容、全業(yè)態(tài)路線的玩家卻站穩(wěn)腳跟：開心麻花沉浸式喜劇、建業(yè)電影小鎮(zhèn)演藝集群、《印象?大紅袍》等，或是靠精品內(nèi)容留住客群，或是依托本地文化延伸多元收入，走出了可持續(xù)的盈利路徑。

三者對(duì)比之下，道出了一個(gè)真相。

沉浸式演藝從來不是拼設(shè)備、拼燈光、拼噱頭的流量生意，而是拼文化、拼內(nèi)容、拼共情的長期價(jià)值生意。

設(shè)備可采購、模式可復(fù)制、流量可投放，但扎根本地的文化底蘊(yùn)、沉淀舞臺(tái)的專業(yè)功底、堅(jiān)守行業(yè)的長期匠心，是永遠(yuǎn)的獨(dú)家壁壘。

THE END

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