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2026年6月25日,J.D. Power發布了第40期美國新車質量研究。這份基于近8萬名購車者和租賃者反饋的報告,傳遞出的第一個信號是:整個汽車行業的新車質量正在經歷一輪罕見的集體改善。
行業平均每百輛車的問題數從192個降至175個,減少了17個點。這是自1997年以來最大的年度改善,也是該研究40年歷史上的第四好成績。在評估的10個類別中,有9個類別的質量指標同比向好。
換句話說,2026年是美國新車質量的“大年”。幾乎所有主流品牌都在變好。
但福特的表現格外突出。它以每百輛車152個問題的成績位居主流品牌第一——這是自2010年以來福特首次登頂這份權威質量榜單。其改善幅度達41個點,降幅是行業平均水平的兩倍有余。日產和別克分別以156和162的成績位列主流品牌第二、第三。若將豪華品牌納入比較,保時捷以138位居全行業榜首,捷尼賽思151,雷克薩斯156。
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行業在進步,但福特的步伐明顯更大。
質量改善的行業共性:制造端在回歸
先看整體。J.D. Power的這份研究衡量的是新車交付后頭三個月內出現的質量問題——既包括機械故障,也包括設計缺陷和用戶主觀體驗層面的抱怨。
2026年行業改善最直接的推手來自制造工藝的成熟。報告指出,杯架是今年質量提升最大的單項貢獻因素——更順手的位置、更強的容納能力。駕駛輔助警報、電動車續航表現、路噪控制和車身面板貼合度也有顯著改善。
這些改進指向同一個方向:制造端的精細化程度在提升。供應鏈壓力的緩解和工廠產能回歸正常,為車企在工藝上精耕細作提供了空間。
但行業共性只能解釋17個點的平均降幅,無法解釋福特41個點的超額改善。
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大家都在翻車的中控屏,福特反而沒掉進去
2026年這份報告唯一一個指標惡化的類別,是信息娛樂系統。
在主流品牌中,這一類別的質量問題數高達44.4;在豪華品牌中為38.3。問題主要集中在無線連接上——手機投屏連不上、頻繁斷連,成為拖累整體分數最大的因素。
更值得關注的是,在報告說開車時被分心的車主中,46%把原因歸到中控屏或觸摸屏上。J.D. Power汽車基準測試高級總監Frank Hanley的評價點出了癥結:“當技術變得過于復雜時,客戶遇到問題的可能性就會大幅上升。”
這是一個值得行業警惕的信號:智能化在提升產品競爭力的同時,也在制造新的質量黑洞。而福特在這個行業共同的“坑”里,得分比行業平均好了11分。
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福特做對了什么:人的回歸與思路的轉變
福特這輪質量提升的根源,可以歸結為兩件事:用人的方式變了,管質量的方式也變了。
第一,重新校準人與技術的關系。福特車輛硬件工程副總裁Charles Poon在媒體簡報中坦承:“我們錯誤地以為,只要引入AI、消化既有的設計要求,就能產出高質量的產品。”福特此前低估了資深工程師在多代產品開發中積累的“隱性知識”的價值——那些經驗豐富的老員工離職前,未能將他們頭腦中的經驗有效“轉移”給AI模型和系統。
過去三年,福特聘用、晉升或返聘了超過350名經驗豐富的工程師。這批被稱作“灰胡子”的老工程師,任務有兩項:一是帶年輕人,二是改進支撐自動化系統的數據采集和AI訓練流程。Poon說:“我們最有經驗的工程師最擅長的,就是在問題潛入系統之前就發現并解決它。”
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福特并沒有放棄AI,它做的是讓資深工程師重新訓練和校準AI工具——不是用機器取代人,而是用人的經驗修正機器的局限。
第二,從“救火”轉向“防火”。福特首席運營官Kumar Galhotra指出,公司此前的質量管理“過于碎片化”,長期習慣“出了問題再修”。現在要改成預防——盯著早期預警信號,而不是等結果出來再追著跑。
為此,福特在2023年創建了統一的工業系統團隊,讓車輛工程、制造、供應鏈和質量團隊在同一組織下協同工作。2026年,這一體系進一步演化為“產品創建與工業化”組織,將數字、設計和全球工業團隊整合在一起。Galhotra說:“把它們整合起來,讓我們能夠把一個車的整個生態系統——從軟件開發的復雜性到供應鏈最深層、再到工廠車間——看作一個連續的協作流。”
此外,福特還組建了一支40人的軟件質量管控團隊,專門在開發階段攔截潛在問題,并新增了超過10萬項AI驅動的測試用例。軟件和數字化團隊與工程、制造、供應鏈的協作“比以往任何時候都更加緊密”。
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結語:
福特這套打法,細看沒什么革命性的技術突破,更多是回歸汽車制造的基本邏輯:質量不是靠事后修補修出來的,是靠流程、經驗和團隊協同在源頭“長”出來的。
在行業質量整體向好的大年里,福特的改善幅度遠超同行——這并非偶然。把“灰胡子”請回來,把碎片化的管理捏合成系統,把救火思維改成防火思維,這些舉措疊加在一起,才跑出了41比17的成績。
一臺車的質量,最終取決于組織有沒有建立起一套讓“不出錯”成為自然而然結果的能力。福特這輪質量提升,本質上是對這套能力的重建。
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