同程并購嘀嗒，與騰訊買喜馬拉雅、美團買叮咚本質上是一回事

作者：Evin

編輯：劉致呈

審核：徐徐

出品：互聯網江湖

這兩年，互聯網科技行業的并購開始進入新一輪活躍期。

騰訊收購喜馬拉雅，美團收購了叮咚買菜，最近同程旅行與嘀嗒聯合發布公告，同程向嘀嗒發起要約收購。

這些收購背后，有一個共同的邏輯：行業頭部大廠都在補全自身的生態。

騰訊收購喜馬拉雅，是為了補齊長音頻內容短板，完善“聽”的生態；美團收購叮咚買菜是為了拿下其前置倉和供應鏈，補全自身的即時零售生態；同程收購嘀嗒，意在補全“最后一公里”出行，補全旅行服務生態。

那么，問題來了，在當下這個時間節點，各大巨頭為什么要通過并購這個方式，來補全自家生態？

我們不妨以同程要約收購嘀嗒為案例，深究一番。

收購嘀嗒，是不是“抄底”？

首先，但大廠凡收購，財務是需要考慮一個重要因素。

騰訊以12.6億美元現金+騰訊音樂5.2%的A類普通股收購喜馬拉雅100%股權時，喜馬拉雅盈利持續改善。

美團方面，收購叮咚買菜，后者連續七個季度實現GAAP標準下的盈利，賬面現金儲備超30億元。

可以看出，買方都是在一個合適的價格，買入一個財務上有確定性的資產。

同程收購嘀嗒如何？

天眼查APP顯示，嘀嗒2024年IPO，每股定價6港元，當初發行時，獲得112.9倍認購。

2025年全年，嘀嗒出行實現營業收入5.02億元，同比下降36.2%，創下近五年新低。歸母凈利潤1.3億元，同比下降87.1%；經調整凈利潤1.38億元，同比下降34.6%。

如果看看紙面數據，似乎嘀嗒是叮咚買菜、喜馬拉雅的反面。但實際上，這個財務數據是有迷惑性的。因為2024年，嘀嗒的10.04億元凈利潤中，約8.7億元來自優先股公允價值變動等非經常性損益，與主營業務無關。

也就是說，嘀嗒的主營業務利潤下滑實際上并沒有紙面數據那么厲害。

嘀嗒的順風車業務毛利率為67.2%，滴滴2025年的毛利率為19.19%，嘀嗒賬面上有9.67億元的現金，且沒有重大債務壓力，雖然主營利潤的規模算不上很大，這個財務狀況，還是有確定性在的。

同程在此時溢價12.8%要約收購，雖然算不上多么“抄底”，也絕非“接盤”。何況，同程真正看上的，是嘀嗒的用戶價值。

截至2025年，嘀嗒App注冊用戶超4.15億，認證私家車車主達2100萬名。按交易總額計，嘀嗒在中國順風車市場占據約31% 的份額。

這個用戶體量和釋放，與財務數據以及二級市場的表現明顯是不匹配的。其中原因可能在于網約車行業競爭太激烈，滴滴、哈啰、高德等玩家帶來的份額壓力比較大。

過去幾年，幾輪補貼大戰下來，滴滴、哈啰、高德確實搶走了不少市場，滴滴自不用說，用戶規模習慣都很強，哈啰有支付寶這個超級入口，高德本身就是流量入口，嘀嗒自身也很難去跟超級APP抗衡。

因此，從嘀嗒的角度來看，同程有2.53億年度付費用戶，加上嘀嗒出行的4億注冊用戶，不說一定能讓嘀嗒“一夜翻身”，但這個流量池規模，至少能把現有的市場份額和基本盤穩定住，并且持續變現。

財務影響之外，同程要約收購嘀嗒更重要的原因可能是：戰略協同。

戰略協同這個詞，被媒體寫爛了，但對于大廠來說，意味著是實實在在的收益。所謂協同，說穿了就是“買流量、降成本、復用能力”這三件事。

騰訊收購喜馬拉雅，美團收購叮咚買菜，都是如此。

騰訊收購喜馬拉雅，獲得了喜馬拉雅3億月活用戶，比直接投放獲客增長，建立一個億級規模的流量池，要劃算得多；

流量層面，同樣的邏輯，如果同程并購了嘀嗒，把嘀嗒的4億用戶激活，是不是也意味著自身的流量池有了一個量級的提升？這可能比直接投放獲客，再增長兩三個億的月活要劃算得多。

不只是降流量成本這么簡單，在體系能力的復用上，也有很大的空間。

美團不缺流量，為什么還要收購叮咚買菜？為的是補完即時零售戰略的拼圖。

即時零售戰場，補貼大戰也打了，各種招都試了，成本也隨之拉高了，美團急需降本。

可對于美團來說配送體系成本是剛性支出，怎么降本？

答案就是拓展生態邊界。

OTA平臺也一樣。

畢竟旅行和出行這件事，本身就是天然分不開的，降本效應還是很明顯的。戰略上，補齊生態閉環中的“最后一公里”地面出行這個關鍵環節，也是同程打出去的明牌。

旅行的起點永遠是“出行”，機票、酒店、門票、打車這些產品和服務本身就是一個完整的生態鏈條。

或者說，OTA平臺，做打車業務這件事兒，其實就像是電商平臺開拓品類，從機票酒店，到打車，就像是電商平臺從圖書，到服裝再到3C。這個過程中，各個品類共用的是一套平臺體系能力，GMV規模大幅提升了，成本自然就能降下來了。

這就是大廠“生態效率”。

電商行業，能做到全品類的玩家就是阿里、京東、拼多多這幾家，能真正意義把這個生態鏈條串起來的其實不多。

OTA行業也是如此。實際上，同程并購嘀嗒，補齊生態閉環中的“最后一公里”，也是為了有更高的“生態效率”。

這場并購，對嘀嗒而言，是獲客困局的終極解法，與其單打獨斗，與各路超級入口神仙斗法，不如主動融入一個強大的旅游出行生態。

對同程而言，這次并購可能是一次補完生態效率版圖的重要布局。只是，目前來看，剛到了公告要約收購階段，后續的進程有沒有變化，還有待觀察。

并購的目的，不只在于“最后一公里”

一家OTA平臺并購出行平臺，從上述財務、戰略兩個視角來看，其實更多的是一種“意料之外，情理之中”。

比起同程收購嘀嗒這件事兒的業務邏輯，我更好奇的一點是：“為什么是現在？”

真正的答案，可能藏在互聯網科技發展的歷史中。

互聯網科技商業發展的歷史上，每一輪行業并購熱潮，背后都是一輪新的技術變革。

比如，3G到4G時代，PC互聯網到移動互聯網時代，百度收購91無線、微軟收購諾基亞手機業務，阿里巴巴買下UC；4G到5G時代，Facebook收購Instagram，阿里巴巴收購優酷土豆，美團收購了摩拜，騰訊控股了虎牙斗魚……

這些收購分散在不同領域，收購規模、行業影響力也都各不相同，但核心目標都一樣：在新技術時代，要盡可能地把自身的產品、服務，第一時間覆蓋到離用戶最近的場景之內。

今天依舊如此。

當下，互聯網科技正從5G時代，邁入AI時代，新一輪并購潮的背后，大家似乎都想要抓住AI時代的機會。

AI時代，一個重要的變化是，用戶與平臺產品、服務交互的方式發生了根本改變。

比如，移動互聯網時代，用戶主動打開APP、搜索、點擊，無論是買一張票，還是放一首歌，點一個外賣，都是單一的需求，而且用戶需要主動完成。

這個時候，平臺只需要提供單一品類的服務即可。

AI時代，底層邏輯變了，用戶通過AI入口發出指令，AI自動執行，這個時候，用戶的需求就會更復雜。

這個時候，你的AI產品競爭力 = 滿足用戶需求的廣度 + 服務完成的程度。

舉個例子，出差場景下，用戶的訴求可能是“下周去北京出差三天，幫我安排好一切”，這個時候就需要一個，完整的“端到端”解決方案。

這個過程中，如果AI能在自身生態內完整解決，用戶就會持續使用，但如果AI說“請跳轉某某 APP”，那么用戶很可能就會流失。

從這個邏輯來看，不管是內容，還是電商，或者是OTA平臺，都需要更完整的用戶體驗來接入AI入口。

而最近這場并購潮，也可能是巨頭在為爭奪下一代AI交互入口，進行“場景拼圖”的補全。

你看，騰訊音樂擁有5億+月活用戶，但以音樂為主，缺乏播客生態，如果接入AI之后，用戶聽完音樂之后要聽播客，就得喜馬拉雅來完成服務。

美團也是一樣，收購叮咚買菜的原因之一，當用戶對AI管家說“今晚想做三菜一湯，幫我買菜送到家”時，叮咚買菜就能很自然地去承接。

OTA平臺，亦是如此。

眼下頭部的OTA平臺，客觀上也需要補上出行服務這塊拼圖，來迎接新的AI時代。

尤其是現在，微信AI要來了。

將來微信AI正式發布之后，所有行業都將迎來一次接入AI的機會。

國內的AI應用，豆包3.68億，千問1.62億，DeepSeek1.27億，微信AI真正大規模上線之后，用戶數量則為14億。

有14億用戶的體量，有完整的小程序生態和強用戶習慣，在AI鏈接服務這件事上，微信是有終結比賽的能力的。

對于微信生態規模最大的OTA平臺同程來說，及時補充滿足用戶買機票、訂酒店、買門票、打車一整個體系能力，就顯得非常重要了。

目前，同程微信小程序用戶數2.85億，并且獨占微信錢包的“火車票機票”及“酒店”入口，是微信生態內最重要的OTA服務入口之一。

AI時代，同程可能也會成為微信AI生態內最重要的OTA服務商。

在響應微信AI這件事上，同程已經打了一些提前量。

6月20日，微信才陸續開放“小微”內測資格，上線了微信原生的AI助手。在6月8日，同程旅行就宣布即將全面接入微信AI智能體生態，并成為首批接入微信AI生態的OTA平臺。

對于同程而言，接下來，這筆交易最終能否通過監管審批、完成交割？這個過程中會不會有新的挑戰？可能才是眼下最需要面對的問題。

最后：

每一次技術迭代，都在重新定義“用戶需求”，而每一輪并購潮，本質上都是對下一個時代的集體押注。

AI時代的商業并購才剛剛開始，遠未結束。

歷史從不偏愛預言家，但它總會獎勵那些在正確的時間，做出正確選擇的人。AI時代，OTA行業是否做出了正確選擇？

時間會給出答案。

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