品牌商和經銷商要重新站到一起！

讀完張振宇同學寫的《沒有中間商賺差價后，品牌商的生意更難做了》一文，作為品牌商的一員，我深有共鳴。

這段時間，我從各個層面接觸了很多經銷商伙伴，確實也聽到不少被上下游兩端擠壓之后的抱怨。

所以有感而發，談一談對品牌商和經銷商新形勢下關系變化的理解。

行業正進入一個新周期

產能過剩、環節過剩

從快消品行業過去十年的銷量變化來看，白酒、啤酒、方便面、醬油、奶粉等很多傳統大品類都出現了下降。

這背后，既有人口結構變化的影響，也有飲食習慣變化帶來的影響。

而同時，濕紙巾、紙尿褲、健康食品等品類的銷量，卻在過去十年間持續增長，顯示出消費升級與新需求的有力拉動。

這說明一個問題，消費市場并不是沒有需求了，而是需求結構正在發生變化。過去依靠人口增長、渠道擴張帶來的大規模增長，正在逐漸轉向更細分、更復雜、更講品質的新需求。

特別是進入2023年，消費行業的趨勢已經越來越明顯，市場在從“量的擴張”轉向“質的提升”

在這樣一個新的經濟周期里，經銷商朋友遇到的一些業務問題，如果單獨拿出來看，往往會顯得過于微觀。

比如說下游渠道持續分流、新品推廣越來越難、人員管理不夠精細等等。

這些問題在十年前確實是值得研究、需要經銷商投入很大精力去改善的。因為在那個階段，只要把產品、價格、渠道、促銷這些基礎動作做好，市場往往就會給出比較直接的反饋。

過去很多經銷商，也正是依靠這些方法，把區域市場一點點做起來。但是隨著時間的演變，這些法寶在銷售環節中的作用，仿佛正在逐漸變弱。

在我看來，銷售法寶的失靈并不怪法寶本身，更多的是經銷商曾經賴以增長的外部環境變了

十年前，中國GDP仍處于高增長時代，人口總數和創業企業數量也在持續變多。在一個充滿增量的環境下，很多銷售動作都會被外部紅利放大。

鋪貨有效，促銷有效，增加業務員有效，開發新網點也有效。因為市場本身還在擴張，只要動作做到位，往往就能看到比較明顯的結果和回報。

但到了今天，整體的大環境是，人口減少、老齡化、消費總量下滑、初創企業更難生存。

在這樣的環境下，品牌商的過剩/內卷已經是新常態，而經銷商有些時候還沒有意識到，其實除了上游產能的過剩，零售行業的各個中間環節也同樣過剩

最直觀的莫過于大賣場，十年前我家小區東邊有個家樂福，西邊有個永輝，北邊有一個物美，小區地下還有一個順天府。可以想象，這樣的門店密度，本身就已經比較高了。

到了2026年的今天，只剩下一個順天府了。

同樣的情況，也出現在經銷商層面。在很多三四五線地級市、縣級市，僅僅操盤糧油行業的經銷商就有幾十家。每家經銷商的規模都在幾千萬，大家都勉勉強強養著一支十來人到幾十人的小團隊。

這樣的結構，真的符合長期的經濟規律嗎？

過去十年

品牌商、經銷商、零售商，都沒做好！

站在品牌商的角度，我認為很多銷量問題的本質，是各個環節沒有適應環境的變化。

這里面首先確實有上游廠家的責任，也有下游零售商的責任，同時還有經銷商自身的責任。

實事求是地講，中國當前所處的經濟周期，并不是全球獨有的現象。很多消費環境的變化，在其他發達國家幾十年前就已經出現過。

但相比那些國家，我們仍然可以明顯感覺到，雖然大家都很難，中國的消費需求依然相對強而有力。

一方面，中國制造作為全球名片，擁有強大的經濟壓艙石；另一方面，在全球地緣政治極其不穩定背景下中國社會仍然是最為穩定的；更重要的是，中國老百姓對于更好生活的追求并沒有消失，這也是我對中國消費行業依然抱有信心的重要底氣。

所以，今天真正的問題，并不是消費者沒有需求了。

恰恰相反，很多需求依然存在，甚至在一些領域還非常旺盛。只是這些需求正在變得更加復雜，也在不斷分層演化。

一邊是人頭攢動的會員店、零食折扣店，一邊是無人光顧的傳統大賣場；一邊是一票難求的小眾文藝演出，一邊是大量找不到工作的演員和導演；一邊是需要排隊搶購的泡泡瑪特小玩偶，一邊是嗷嗷待哺的閑置工廠生產線……

從上游到下游，各行各業都存在著大量的供需失衡。消費者有需求，甚至在某些領域有極強的需求，但是供給方無法滿足，或者說無法方便、高效、低成本地滿足。

正是這種供需失衡，導致大量品類進入了最后，不得不走的一條道路：價格戰

聽上去邏輯非常合理，產能過剩、競爭白熱化、只能降價促銷。

但消費者真的需要這樣么？這樣的產品和服務真的能滿足消費者嗎？

如果價格降下來了，但商品沒有變好，場景沒有變方便，服務沒有變高效，消費者的真實需求依然沒有被解決。

而這些問題，不能只歸結為品牌商的問題。

一件商品從工廠走到消費者手里，中間經過的不只是生產環節，還有渠道、經銷、零售、履約、服務等多個環節。任何一個環節沒有跟上，消費者最終感受到的供給都會打折扣。

無論是零售商還是經銷商，本質上都是中間商，都連接著需求和供給。但在消費者面前，他們也是供給體系的一部分。

所以我說從品牌商到零售商到經銷商，在沒有滿足好消費者的需求這件事上，都有責任

過去的十年，我們大家做得都還不夠好。

品牌商離不開經銷商

廠商需要結成命運共同體

2025年線下零售行業最火的一個詞想必是“調改”。好像不做調改的門店，就活不下去了。

這個熱詞背后代表著零售商的覺醒。無論調改的內容是什么，有一點不會錯，那就是行業到了必須變革的時候了。

這一年我接觸過十多家全國各地的本土零售商，從超市的老板到采購，幾乎從上到下在改革這件事上都能形成共識。

自有品牌、采購聯盟、產地直連、生鮮拓品等等，改變的方法雖然不一樣，但是大家都在努力地做出改變。

相對而言，我看到的很多經銷商，在主動變革上還沒有那么明顯。

很多經銷商老板還停留在以前的功勞簿上，停留在時代的紅利回憶中。即使有些老板對于新的環境變化有了認知，也往往沒有走到主動調整和改革這一步。

以糧油品類為例，因為消費趨勢的變化帶來的渠道趨勢，已經成為現實：

1. 大店調改，直簽直采，經銷商這個環節在該渠道存在感越來越弱。

2. 零售場景多元化，業態間邊界越來越模糊，分品類操作的經銷商找不到這種感覺。

3. 大量的傳統小店流量被蠶食，單店銷量減少，連鎖化等趨勢，也增加了經銷商在小區域內的合作難度。

4. 過去十年來引以為豪的渠道精耕模式，人效變低，履約成本變高，經銷商運營壓力更大。

5. 渠道數字化程度越來越高，平臺化趨勢越來越明顯，單城市經銷商很難滿足多點、多平臺、多場景的需求。

作為民生行業的糧油品類，經銷商都面臨這么大的挑戰，更不用說酒水、休閑、日百等品類的傳統經銷商，壓力只會更大。

也正因為如此，今天再談廠商關系，就不能只停留在任務、費用、訂單、打款這些事情上。

2025年，白酒行業的龍頭企業茅臺、五糧液等品牌都不約而同地提出了廠商命運共同體的概念。

到了今天，我想這應該已經成為多數品牌商的共識。

品牌商不應該離開經銷商。

中國這樣一個地理和文化縱深巨大的市場，大品牌仍有優勢，但大品牌也仍然需要本地化的經銷商。

經銷商群體絕對不會消失，但一部分經銷商會消失！

這就是行業的洗牌，也是行業的整合。未來被品牌商真正需要的，一定不是只會等政策、等費用、等任務的經銷商，而是能夠主動理解渠道變化、主動調整經營方式、主動和品牌商一起解決問題的經銷商

經銷商和品牌商是命運共同體，而命運只能是掌握在一部分人手中，一部分積極主動“變革、斗爭”的人手中！

晴雨之間、長風有路

從2015年到2025年的十年，是我從業以來傳統渠道變革最大的十年。我十年前認識的很多經銷商，今天已經退出了這個行業。

十年時間，說短不短、說長不長，但很多品牌商和很多經銷商共沐過一片晴空，也經歷過幾場風雨。

作為品牌商，有時候聽到經銷商對自己的抱怨，心里難免也會有一些復雜感受。

很多時候，經銷商總覺得廠家銷售團隊就是在催訂單、在催打款。而站在廠家角度看，也會覺得經銷商對市場變化的響應不夠快，對經營調整的主動性還不夠強。

但這幾年，我們自己也在不斷調整。看來看去，我越來越覺得，長遠來看，廠商之間的合作一定大于博弈

真正重要的合作點，無非還是下面幾件事：

1. 多渠道、多網點、多品類，這是經銷商銷量增長的關鍵手段，這三方面的擴張過程都離不開廠家的幫助。

2. 結構優化、銷量提升、費用管理這是經銷商利潤增長的關鍵路徑，這同樣需要廠家的支持和指導。

3. 大多數品牌商在當下最最需要關注的，是保護經銷商利潤：規范渠道、穩定價盤、提供融資服務、改善客戶賬期，這些是目前環境壓力下最需要雙方合作的。

4. 大多數經銷商最需要做的，是聯合品牌商研究本地零售渠道的變革并響應變革

化被動為主動，在門店縮量的時候找到增量點位、在超市調改的過程中發現機會、在廠家忽視的市場中尋找互補機會、在傳統渠道轉型的陣痛中擁抱新渠道。

一旦雙方合作的方向確定，就必須堅定，營銷方法可以隨著渠道環境變化定期復盤和調整，這就是天晴時戴個墨鏡、下雨時加把雨傘，而廠商合作的主要理念、主要策略要相對穩定，千萬不要在晴雨之間走錯了道路

長遠來看，廠商攜手可以做的事情依然還有很多，例如下游管理的數字化、品類管理的專業化、內部團隊的敏捷性打造、多渠道擴張的風險管控，等等。

晴雨之間，長風有路。只要路是對的，不要害怕一時的風雨！

與所有品牌商和所有經銷商朋友共勉！