拳和掌哪個(gè)更能打，吉利與比亞迪，反方向的鐘？

2026年的中國(guó)車(chē)市有個(gè)挺反直覺(jué)的畫(huà)面。

一邊是比亞迪，據(jù)《晚點(diǎn)Auto》報(bào)道，比亞迪要推動(dòng)王朝、海洋、騰勢(shì)（參數(shù)丨圖片）、方程豹四大子品牌獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，讓每個(gè)品牌自建研究院，集團(tuán)工程院退居“技術(shù)中臺(tái)”，只做三電和底層平臺(tái)。

另一邊是吉利，李書(shū)福在重慶汽車(chē)論壇上把話(huà)挑明：有序關(guān)停并轉(zhuǎn)冗余主體，回歸“一個(gè)吉利”。從2024年9月《臺(tái)州宣言》落地算起，幾何并入銀河、領(lǐng)克并入極氪、極氪科技退市、冗余小法人一刀切，目的是把早年“多生孩子好打架”攤出去的牌重新收回。

一個(gè)放，一個(gè)收。看著像反著來(lái)，其實(shí)都在解同一道題。

比亞迪為什么要“放養(yǎng)”？

比亞迪這輪改革的尺度，是它成立二十多年來(lái)最大的。

過(guò)去的玩法是：工程院一把抓研發(fā)，成本集團(tuán)內(nèi)部平攤，品牌端只背銷(xiāo)量KPI。誰(shuí)賣(mài)爆，誰(shuí)虧錢(qián)，賬都在集團(tuán)大池子里混著。這種“集團(tuán)軍作戰(zhàn)”的形式在年銷(xiāo)從100萬(wàn)沖300萬(wàn)、再到2025年摸向400萬(wàn)的階段沒(méi)問(wèn)題——集團(tuán)兜底，品牌只管沖量。

但現(xiàn)在不同了。比亞迪的品牌矩陣已經(jīng)鋪到五個(gè)：王朝/海洋走量，騰勢(shì)卡30-40萬(wàn)市場(chǎng)，方程豹走個(gè)性和硬派路線(xiàn)，仰望捅百萬(wàn)天花板。幾個(gè)孩子現(xiàn)在都長(zhǎng)大了，各有各的想法，而且現(xiàn)在新能源車(chē)同質(zhì)化嚴(yán)重，這就免不了自己家里內(nèi)耗。

這時(shí)候再讓集團(tuán)統(tǒng)管研發(fā)、統(tǒng)攤成本，走量的養(yǎng)著沖高的，沖高的拖累走量的，跑得快要等等跑得慢的，就不合理了。而且財(cái)報(bào)上一合并，外人也看不出誰(shuí)真賺錢(qián)誰(shuí)在燒錢(qián)。

所以這次動(dòng)刀兩處。財(cái)務(wù)獨(dú)立：四大品牌調(diào)用集團(tuán)產(chǎn)線(xiàn)、電池、供應(yīng)鏈，全部按內(nèi)部定價(jià)單獨(dú)結(jié)算，自己扛盈虧；研發(fā)放權(quán)：五個(gè)品牌各自成立研究院，與工程院平級(jí)，產(chǎn)品定義、車(chē)型規(guī)劃直接對(duì)接市場(chǎng)，自己拍板自己負(fù)責(zé)。

仰望暫時(shí)不放進(jìn)考核，是因?yàn)榘偃f(wàn)級(jí)的盤(pán)子還得集團(tuán)戰(zhàn)略性輸血，不能一上來(lái)就用利潤(rùn)卡它，這點(diǎn)比亞迪很務(wù)實(shí)。

所以本質(zhì)上這是賽馬機(jī)制升級(jí)版：以前是集團(tuán)喂著跑，現(xiàn)在是自己找草吃。各個(gè)品牌按自己的節(jié)奏，自己的判斷，自己的想法來(lái)制定策略，跑不出來(lái)的品牌，賬上會(huì)說(shuō)話(huà)。

吉利為什么反過(guò)來(lái)“回收”？

吉利走的是另一條路。

說(shuō)到多品牌戰(zhàn)略，吉利比比亞迪玩得更早。吉利早年有全球鷹、帝豪、英倫；收購(gòu)沃爾沃之后技術(shù)起來(lái)了，又陸續(xù)孵出領(lǐng)克、幾何、極氪、銀河，再加路特斯、smart、雷達(dá)、翼真……從幾萬(wàn)代步到幾百萬(wàn)超跑全覆蓋。

增量時(shí)代“多生孩子好打架”，但到了2024年，問(wèn)題也來(lái)了。多法人、多主體并行，研發(fā)重復(fù)投、供應(yīng)鏈分開(kāi)采、渠道各干各，每年幾十億無(wú)效內(nèi)耗。行業(yè)進(jìn)入淘汰賽之后，“分散打”打不過(guò)“集中打”。

所以《臺(tái)州宣言》五大支柱——戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才——變成大白話(huà)就是：做減法、合主體、聚資源、強(qiáng)上市平臺(tái)。

幾何并入銀河，10-15萬(wàn)價(jià)格帶內(nèi)部互搏先停掉；領(lǐng)克和極氪管理層統(tǒng)一，成立極氪科技集團(tuán)，供應(yīng)鏈和生產(chǎn)體系統(tǒng)一，最終極氪完成私有化，重歸吉利汽車(chē)；翼真、雷達(dá)等細(xì)分新能源載體整合進(jìn)主品牌體系，平行運(yùn)營(yíng)的小法人撤掉。

效果在2025年已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)：研發(fā)總投入218億同比增8.3%，但因?yàn)椤叭駻I”底座共享，結(jié)構(gòu)更健康；四大品牌統(tǒng)一采購(gòu)后，毛利率逆勢(shì)提升1.7個(gè)百分點(diǎn)到16.7%。

放與收，底色是同一件事

把兩家擺在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)“相反”只是表象。

比亞迪是從集權(quán)走向分權(quán)——集團(tuán)以前管得太寬，400萬(wàn)體量下大鍋飯的邊際效益到頭了，必須把權(quán)責(zé)利下沉，讓每個(gè)品牌自己對(duì)自己負(fù)責(zé)。

吉利是從分權(quán)走回集權(quán)——早年為了搶山頭撒得太開(kāi)，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)內(nèi)耗比對(duì)手的炮火更致命，得把分散的指頭攥成拳頭去打345萬(wàn)的目標(biāo)和全球化。

兩家都覺(jué)得原來(lái)的多品牌玩法不對(duì)了，只是一個(gè)往“更散（但市場(chǎng)化）”調(diào)，一個(gè)往“更聚”調(diào)。其實(shí)都是把自己的組織架構(gòu)往"規(guī)模-效率"最優(yōu)解那個(gè)方向掰。沒(méi)有誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，看你現(xiàn)在是被“管太死”卡住還是被“太散亂”卡住。

這事兒最有意思的地方在于：五年前大家都在學(xué)吉利“多品牌孵化”，學(xué)比亞迪“垂直整合”；五年后比亞迪開(kāi)始學(xué)分權(quán)，吉利開(kāi)始學(xué)聚焦。

中國(guó)車(chē)企發(fā)展到今天，組織設(shè)計(jì)的題已經(jīng)從“怎么搶”變成“怎么不散”。下一步看點(diǎn)其實(shí)是：比亞迪放養(yǎng)之后，方程豹和騰勢(shì)能不能真的自己養(yǎng)活自己；吉利回收之后，極氪和領(lǐng)克還能不能保留那點(diǎn)“不服管”的銳氣。

放和收都是手段，能打出利潤(rùn)和爆款，活到最終決賽才是硬道理。這一輪反著走的兩家，年底財(cái)報(bào)上應(yīng)該能看出點(diǎn)端倪。（文/優(yōu)視汽車(chē) 老炮 ）

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本文旨在探究汽車(chē)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，文中提及案例基于公開(kāi)市場(chǎng)數(shù)據(jù)和行業(yè)普遍現(xiàn)象，不針對(duì)任何特定品牌或企業(yè)進(jìn)行商業(yè)評(píng)價(jià)。