AI轉型，先干掉了中層管理者

AI轉型中，高管在暢想、基層在提速，但真正承壓的是中層管理者。研究發現，他們既要驗證AI輸出、指導新人，又要應對不變的交付壓力——這些新職責只是疊加，而非替代原有工作。當學習時間被吞噬、激勵機制錯位、上下認知脫節，中層就成了AI轉型的“隱形犧牲品”。問題不在技術，而在于組織是否保護了讓AI落地的人。

大多數組織將AI的應用視為一個技術難題，認為這是一場由信息技術部門主導實施、高層領導為之慶賀的軟件推廣行動。一些組織甚至把它看作是削減人員編制的捷徑。

為了了解AI在實際應用中的具體情況，我們對兩家大型咨詢公司的合伙人、經理和初級顧問進行了18次半結構化訪談。我們沒有調查籠統的態度，而是詢問每個層級的人：他們實際如何使用AI，獲得了哪些支持，以及遇到了哪些阻礙。

結果發現，這并非單純的技術問題，而是一個組織層面的問題。兩家公司的壓力點是一致的。我們的研究揭示了AI應用成敗的關鍵所在：中層管理者。

設想一下一家咨詢公司經理的綜合畫像：

她的一天從學習新的提示技巧開始，然后才正式開始當天的工作。

接著，她參加客戶會議，回答關于如何使用AI、或者她的團隊如何利用AI完成交付成果的問題。

到了中午，她在檢查AI生成的客戶交付件有無錯誤，指導一名從未獨立做過演示文稿的初級分析師，還要費力揣摩合伙人對一份“AI增強”備忘錄的要求——幾乎沒有任何明確說明。

一天結束時，她記錄下有效的方法，以便團隊下次可以復用他們關于AI的新發現。

在訪談中，類似這樣的故事反復出現。我們描繪的這位經理并非個例，如今她或許代表了普遍情況。雖然我們的研究聚焦于咨詢行業，但我們發現的模式——夾在高管雄心與運營現實之間、幾乎得不到正式支持的中層管理者——很可能在知識密集型行業的領導者眼中并不陌生。

能力與現實的鴻溝

調查數據顯示，AI的應用廣泛但不夠深入，價值創造參差不齊。大約88%的組織現在至少在某個業務職能中使用了AI，但只有約四分之一已經具備了在初始試點之外產生切實價值的能力。

麥肯錫的研究指出，AI產生影響的主要驅動力是工作流程的重新設計，而非技術的先進性，而我們的訪談有助于解釋原因。在高層，領導者著眼于AI的戰略潛力，擴大業務范圍，以更精簡的團隊加快交付，并重新構想服務。在基層，顧問們表示生產力大幅提升：過去需要數天的案頭研究現在只需30分鐘；過去耗費數周的分析現在只需幾個小時。從前期工作中解放出來后，初級員工得以在職業生涯早期就參與戰略綜合分析，并參加調研訪談，這在以往任何一代都不曾有過。

但基層的效率提升和高層的戰略雄心匯聚到了一個壓力點上：中層管理者。我們的訪談和研究揭示，中層管理者正被壓得喘不過氣來——因為他們要負責識別“垃圾作品”，也就是那些看起來專業、但空洞無物、對推進實際任務毫無幫助的AI生成內容。他們需要去驗證AI輸出、找出錯誤、指導團隊掌握AI技能和基本的職場原則，還要守住質量底線——而這一切都伴隨著更大的交付壓力，并且沒有任何正式的支持體系。

這種負擔正在加劇一個早在AI出現之前就已存在的危機。中層管理者本就承擔著比以往更多的責任，因為裁員和重組剝離了層層支持，留下更少的人去監督更多的員工。高德納預測，2026年將有20%的組織利用AI來扁平化其結構，削減超過一半的現有中層管理崗位。而蓋洛普發現，中層管理者的敬業度從2023年的30%急劇下降到2025年的僅22%，是所有員工群體中降幅最大的。AI并非導致中層管理者職業倦怠的根源，但卻加速了這一問題。

讓中層管理者超負荷運轉會造成結構性風險。領導者面臨的問題不應該是是否要精簡這一層，而是如何加強它，因為當中層無法良好運轉時，基層的效率提升和合伙人層面的戰略抱負都無法轉化為客戶價值。

AI轉型需要加大投入

尤其是在中層管理者身上

AI可以將員工解放出來從事更高價值任務的觀點早已深入人心。我們觀察到的是更具體的東西：一種我們稱之為“角色提升”的模式。在轉型順利的團隊中，AI被用來向上轉移工作，而不是消除某些崗位。初級人員在從事更高價值的工作，比如解讀數據、參與以前只有更資深員工才能參與的戰略討論。合伙人不再兜售方法論，而是兜售AI增強的判斷力。

但中層管理者并沒有經歷角色提升。他們的新職責——AI帶來的監督、指導和質量控制要求——只是簡單地疊加到了他們現有的工作上。沒有組織支持，管理者不會被提升，而是被壓垮。

我們的訪談表明，AI應用的重擔正在從三個方面壓垮中層管理者。

一：學習是非正式的，而交付任務卻源源不斷

在我們研究的公司中，許多團隊中AI節省的時間立即被客戶工作和交付壓力吞噬了。管理者需要去嘗試、學習和教導他人，但他們的正式職責并未改變。結果，團隊反復解決同樣的問題。有效的提示詞、工作流和治理實踐仍然分散在個人手中，而非制度化。

處理得更好的團隊始終做出了兩項運營上的改變。他們預留出學習時間，并讓其他團隊更容易找到和復用他們已經摸索出的東西。領導層在AI轉型期間暫時降低了利用率目標，正式確定了專門的分享時間（例如，設立每周例會，讓初級顧問與團隊分享他們學到的東西），并將績效評估與員工記錄和分享AI用例的情況掛鉤。當學習時間被列入日程表后，AI的應用開始產生累積效應。

我們的研究中，團隊之間的差異因素不在于他們能接觸到哪些AI工具，而在于團隊是否建立了一個集中化的內部中心，整合了工具、用例和治理指南，并配備了強大的搜索功能，讓員工確切地知道去哪里找。最有效的AI實踐通常源于一線團隊解決眼前項目問題，但只有當公司擁有基礎設施來捕獲和重新分配他們所學到的東西時，這些實踐才能規模化。這樣一來，團隊減少了重復實驗，增加了跨項目復用。

二：現在的激勵機制，獎錯了對象

AI正在重新定義良好績效的標準，但大多數評估體系尚未跟上。在我們研究的公司中，傳統指標仍然獎勵計費工時和個人產出。與此同時，那些真正推動AI成功落地的好做法——比如在團隊之間分享好用的提示詞、指導同事、為內部工具添磚加瓦——反而得不到認可。有些情況下，我們發現員工連自己工作中用了AI都不敢承認，這暴露出一個深層問題：現有的激勵機制仍然把“個人苦干”等同于“專業價值”。

解決這個問題需要各個層面的轉變，但尤其是對中層管理者而言。高級領導者必須認清一個事實：中層管理者現在扛著三座大山——管AI實驗、保客戶交付、帶人育人。因此，獎勵的不應該是單純的交付，而應該是他們的指導、團隊建設和知識分享。在激勵結構反映這一現實之前，管理者只能去做那些被考核的東西，比如利用率指標，而真正能讓AI采用產生復利效應的指導和知識沉淀，就只能靠邊站了。

三：領導者和中層管理者所處的現實不同

波士頓咨詢的數據顯示，高管眼中員工對AI的熱情，比員工自己感受到的高出一倍。

我們的研究證實了這種感知差距，并發現這個差距帶來的沖擊在管理者身上最為劇烈。

合伙人往往不太了解AI如何改變日常運營工作，造成了戰略愿景與日常現實之間的脫節。這種差距很重要，而中層管理者正在獨自試圖填補它。他們要自己判斷：AI的輸出什么時候算合格了？哪些事情初級員工還得學會用手動完成？對客戶交付的東西該用什么標準？客戶要是覺得所有活兒都是AI干的，該怎么應對？轉型期間，如果沒有公司統一的方向或標準，這些決策就只能由各個團隊獨自做出。

縮小這一差距需要領導層的切實參與，并以中層管理者的需求為中心來構建。當領導者參與到工作會議中時，中層管理者反映，他們一直以來獨自承受的“翻譯”負擔終于開始減輕——公司層面的統一方向取代了各自的猜測。領導者也因此更清楚地看到了管理者每天都在面對的那些實際取舍，這有助于他們把期望調到更合理的水平。

同時，公司需要直接對中層管理者進行專門的AI培訓。提供有針對性的AI監督培訓，比如幻覺檢測、提示詞評估以及對AI生成的分析進行事實核查。設立中層管理者之間的學習論壇，以便審核技術能夠在團隊間傳播，而不是每個團隊都獨自摸索。至關重要的是，明確公司范圍內對AI使用的期望，這樣每個管理者就不必獨自解讀規則。

保護人才培養通道

在中層管理者受壓之下，還有一個更深層次的問題值得關注：如果中層管理者花更多時間驗證AI輸出和救火，那么誰來培養下一代領導者？

在傳統的咨詢業中，初級人員通過近距離觀察中層管理者來學習：他們如何制定工作計劃、如何進行壓力測試分析、以及如何處理棘手的客戶對話。混合辦公模式已經削弱了這種師徒傳承關系。而AI可能會進一步削弱它，因為在培養判斷力之前，技術任務就被壓縮了。初級人員現在可以快速制作出精美的交付成果。但仍然需要時間去學習的是：如何判斷一個分析看似合理實則薄弱，建議是否有意義，或者如何在不讓客戶失去信任的情況下提出質疑。

這不僅僅是一個工作流程問題，更是一個領導力人才培養通道的問題。如果公司能夠減少中層管理者花在反復檢查AI輸出上的時間，他們就可以將部分能力重新導向指導和培養。那些找到方法保護這一能力的公司，在五年后仍將擁有完善的領導力人才培養通道。那些做不到的公司將會發現，AI加快了初級人員的產出，卻抽空了從執行者到領導者的成長階梯。

對中層進行投入，可以推動整個公司的AI應用產生累積效應。團隊在彼此的工作基礎上再接再厲。隨著中層管理者熟練度的提高，工作質量得到提升。初級人員成長得更快。合伙人能夠自信地與客戶談論AI，因為他們親眼目睹了AI在自己團隊中的實際運作，而不僅僅是基于想象。

AI應用的差異不在于技術本身，而在于領導層是否圍繞那些將AI付諸實踐的人建立了支持體系。每位領導者都應該問自己三個問題：在你的組織中，誰在為你的AI雄心付出代價？你是否為他們提供了足夠的支持？你是否保護了中層管理者培養下一代領導者所需的能力？

關鍵詞：

朱莉婭·申（Julia Shin）、桑德拉·J·蘇徹（Sandra J. Sucher）| 文

朱莉婭·申畢業于哈佛商學院。她曾在普華永道思略特擔任經理，為各行業組織提供運營模式轉型和勞動力戰略方面的咨詢。她的研究聚焦于AI如何重塑管理、領導力發展以及未來的工作。桑德拉·J·蘇徹是哈佛商學院管理實踐教授。她是《信任的力量：企業如何建立、失去和重獲信任》（PublicAffairs，2021年）一書的合著者。

周強|編校

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