管理層全面迭代，交銀施羅德蓄力轉(zhuǎn)型迎新機(jī)遇？

出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

在公募行業(yè)全面轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展、銀行系資管迎來集體迭代的大背景下，成立超20年的交銀施羅德基金完成一輪核心管理層更新，這家曾憑主動(dòng)權(quán)益打破行業(yè)刻板印象的合資公募，正站在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵路口。短期公司面臨權(quán)益規(guī)模收縮、盈利連續(xù)下行的階段性壓力，但依托股東資源、成熟外資投研體系與穩(wěn)固的低波動(dòng)基本盤，疊加新管理層帶來的改革思路，其重回均衡發(fā)展賽道具備充足底氣。

2026年6月，交銀施羅德原董事長張宏良因到齡退出一線，總經(jīng)理袁慶偉臨時(shí)代行董事長職責(zé)。回望2025年6月，深耕交行體系二十余年的袁慶偉接替深耕公募27年的謝衛(wèi)出任總經(jīng)理，短短十二個(gè)月，公司董事長、總經(jīng)理兩大經(jīng)營核心完成交替。此次人事更迭并非經(jīng)營危機(jī)催生，而是行業(yè)普遍的代際交接常態(tài)，近年多家銀行系公募均出現(xiàn)高管到齡換屆現(xiàn)象，規(guī)范化的退休交接恰恰印證公司治理體系日趨成熟。

張宏良掌舵一年八個(gè)月期間，推動(dòng)公司確立“資產(chǎn)管理+財(cái)富管理”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，打通集團(tuán)內(nèi)部理財(cái)、保險(xiǎn)、公募協(xié)同鏈路；新任負(fù)責(zé)人袁慶偉長期深耕資產(chǎn)托管、同業(yè)資管、母行資產(chǎn)管理中心，對(duì)銀行渠道客戶需求、機(jī)構(gòu)資金配置邏輯擁有深刻理解，擅長統(tǒng)籌集團(tuán)資源協(xié)同，為公司調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、深耕財(cái)富客戶埋下管理伏筆。歷任董事長均出自交行體系，穩(wěn)定的股東管理脈絡(luò)，也保障公司戰(zhàn)略不會(huì)出現(xiàn)大幅搖擺。

作為國內(nèi)首批銀行系合資公募，交銀施羅德手握三重稀缺資源：交通銀行65%控股帶來的線下渠道、海量零售客戶與機(jī)構(gòu)資金，施羅德兩百年海外成熟投研框架賦能，中集集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資源加持。2021年是公司發(fā)展高光時(shí)刻，主動(dòng)權(quán)益規(guī)模突破兩千億，穩(wěn)居銀行系權(quán)益龍頭，年度凈利潤接近18億元，徹底扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)對(duì)銀行基金“重固收、弱權(quán)益”的固有認(rèn)知。

近兩年市場(chǎng)環(huán)境持續(xù)波動(dòng)，行業(yè)整體權(quán)益基金普遍遭遇贖回潮，交銀施羅德也難以獨(dú)善其身，迎來階段性陣痛。四年間凈利潤連續(xù)下滑，年度利潤縮水超10億元；公募總規(guī)模自近6000億元高點(diǎn)小幅回落，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)失衡問題凸顯。股混類高費(fèi)率權(quán)益產(chǎn)品規(guī)模大幅縮水，而貨幣基金憑借穩(wěn)健屬性持續(xù)擴(kuò)容，截至2026年一季度，貨幣基金規(guī)模近3000億元，占公司總規(guī)模半壁江山。

兩類產(chǎn)品費(fèi)率差距顯著，貨幣基金管理費(fèi)僅0.3%左右，主動(dòng)權(quán)益費(fèi)率可達(dá)1.2%-1.5%，一升一降直接壓制整體管理費(fèi)收入，這也是多數(shù)銀行系公募共同面臨的結(jié)構(gòu)性難題。不過龐大的貨幣盤并非包袱，而是公司經(jīng)營穩(wěn)定的壓艙石：低波動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)吸引銀行渠道穩(wěn)健型散戶與機(jī)構(gòu)閑置資金，為公司提供穩(wěn)定現(xiàn)金流，支撐投研團(tuán)隊(duì)擴(kuò)招、產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化系統(tǒng)建設(shè)等長期投入，抵御行業(yè)周期波動(dòng)。

面對(duì)權(quán)益招牌階段性失色，公司早已主動(dòng)布局多條增長曲線。2025年時(shí)隔14年重啟ETF賽道，推出市場(chǎng)首只覆蓋滬深港三地硬科技的指數(shù)產(chǎn)品，避開寬基紅海，瞄準(zhǔn)細(xì)分科技賽道打造差異化工具；全年連發(fā)多只指數(shù)產(chǎn)品，補(bǔ)齊被動(dòng)投資短板。盡管首只跨市場(chǎng)科技ETF短期規(guī)模有所回落，但布局被動(dòng)賽道是長期戰(zhàn)略，當(dāng)前全市場(chǎng)ETF規(guī)模持續(xù)擴(kuò)容，細(xì)分主題指數(shù)工具已成為公募標(biāo)配，依托交行全域渠道，后續(xù)具備持續(xù)做大空間。

市場(chǎng)熟知的“交銀三劍客”曾是銀行系權(quán)益標(biāo)桿，熊市中憑借長期穩(wěn)定收益收獲大量持有人，巔峰時(shí)期三人管理規(guī)模合計(jì)超800億。受市場(chǎng)風(fēng)格切換、投資者風(fēng)險(xiǎn)偏好回落影響，三位基金經(jīng)理管理規(guī)模均出現(xiàn)明顯回撤，業(yè)績排名階段性走弱；同時(shí)田彧龍、劉鵬等中生代權(quán)益骨干先后離職，一度造成權(quán)益人才梯隊(duì)斷層，目前僅楊金金維持百億管理體量，成為權(quán)益業(yè)務(wù)核心支撐。

短期明星基金經(jīng)理業(yè)績起伏、人才流失是行業(yè)共性難題，并非交銀施羅德獨(dú)有。放眼行業(yè)，大批公募老牌權(quán)益名將均出現(xiàn)規(guī)模縮水、業(yè)績波動(dòng)，新生代投研人才流動(dòng)加劇。對(duì)此新管理層已明確改革方向：搭建平臺(tái)化投研體系，弱化單一明星依賴，打通研究員、基金經(jīng)理助理、行業(yè)基金經(jīng)理成長通道，完善中長期業(yè)績考核機(jī)制，減少短期排名壓力，吸引、留存新生代權(quán)益人才 。同時(shí)依托施羅德海外投研經(jīng)驗(yàn)，引入成熟的行業(yè)研究框架、風(fēng)險(xiǎn)控制模型，夯實(shí)整體投研底層能力。

放眼長期，交銀施羅德的核心競(jìng)爭壁壘并未消失。第一，股東協(xié)同優(yōu)勢(shì)無可替代，交通銀行遍布全國網(wǎng)點(diǎn)、萬億級(jí)零售客戶、龐大機(jī)構(gòu)資金池，能夠持續(xù)為基金輸送穩(wěn)定客源，區(qū)別于無銀行股東加持的中小型公募；第二，固收與貨幣業(yè)務(wù)底盤穩(wěn)固，持續(xù)貢獻(xiàn)穩(wěn)定運(yùn)營收入，給權(quán)益業(yè)務(wù)改革留出充足試錯(cuò)空間；第三，中外合資架構(gòu)提供雙向投研視野，既能深耕A股本土產(chǎn)業(yè)，也可借鑒海外長期價(jià)值投資體系，適配居民全球化資產(chǎn)配置需求。

行業(yè)正從“規(guī)模至上”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量優(yōu)先”，新管理層袁慶偉兼具銀行渠道與資管管理經(jīng)驗(yàn)，更懂平衡穩(wěn)健理財(cái)需求與權(quán)益長期收益，未來改革路徑清晰：一方面重塑權(quán)益投研梯隊(duì)，內(nèi)部培養(yǎng)+外部引進(jìn)并行，打造多風(fēng)格均衡的權(quán)益團(tuán)隊(duì)，修復(fù)主動(dòng)管理口碑；另一方面完善產(chǎn)品矩陣，以固收、貨幣為基本盤，發(fā)力細(xì)分ETF、均衡持有期混合產(chǎn)品，平衡高低費(fèi)率產(chǎn)品占比，改善盈利結(jié)構(gòu)；同時(shí)深化母行財(cái)富管理聯(lián)動(dòng)，從單純賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向資產(chǎn)配置服務(wù)，提升客戶持有體驗(yàn)，減少短期大額贖回。

短期規(guī)模、盈利、投研人才三重壓力客觀存在，但更多是行業(yè)周期疊加內(nèi)部迭代帶來的階段性考驗(yàn)，而非核心競(jìng)爭力喪失。手握國有大行渠道、外資成熟投研體系、千億級(jí)穩(wěn)健固收貨幣底盤，疊加全新管理層的戰(zhàn)略調(diào)整，這家老牌銀行系公募擁有充足籌碼完成轉(zhuǎn)型修復(fù)。

當(dāng)市場(chǎng)重回價(jià)值投資主線，投研梯隊(duì)完成新老交替，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步均衡，交銀施羅德有望再度擦亮權(quán)益招牌，在銀行系公募差異化競(jìng)爭中走出屬于自己的復(fù)蘇之路。