從頭部酒企股東大會，看行業調整期的定力與路徑

以高分紅、強運營、重長期，構筑穿越周期的確定性。

文 | 易鑫

5月以來，各白酒上市企業陸續召開股東大會，茅臺、五糧液、汾酒、瀘州老窖等頭部企業相繼交出年度答卷，與投資者展開坦誠交流。

面對存量競爭加劇與消費場景收縮的現實挑戰，頭部酒企正在將目光投向更長遠的價值創造。翻閱各家股東會的交流內容，高分紅與股東回報強化、全面向C的消費者運營轉型、以長期主義為內核的戰略定力，構成了三大核心脈絡。

01

價值錨點，高分紅背后的戰略升維

在行業增速放緩的“新常態”下，頭部酒企正通過強力的股東回報力度，向資本市場傳遞穿越周期的信心。

在股東回報上，2025年度貴州茅臺預計共派發現金紅利650.33億元，占歸母凈利潤79%，較上一年度分紅比例提高了4個百分點，已連續兩年踐行“不低于當年歸母凈利潤75%”的承諾。上市以來，茅臺累計分紅金額預計達到4011.46億元。

與此同時，茅臺已經完成了上市以來首次60億元及第二輪30億元的股份回購方案，控股股東茅臺集團也計劃增持30億至33億元。

這一系列組合拳，清晰地表明茅臺正從一家高增長公司，向一家高確定性的價值回報公司轉型。其“高毛利、高凈利、高分紅、低負債”的財務結構，為高分紅戰略提供了堅實的現金流支撐，在行業調整期為整個白酒板塊注入了難能可貴的價值錨定效應。

與此同時，五糧液的分紅也再上新臺階。2025年，公司實施2024年度現金分紅及中期分紅總額超223億元；現金分紅比例提升至70%，股息率近5%，均創歷史新高，切實踐行“為投資者創造良好回報”價值理念。

此外，汾酒、瀘州老窖等也紛紛提高了分紅比例。汾酒2025 年度共實施兩次分紅，分別為2024年中期分紅和2024年年度分紅，合計派發現金73.93億元，分紅率提升到60.39%。瀘州老窖則制定了《2024-2026年度股東分紅回報規劃》，逐年提升現金分紅比例，增強股東獲得感。

這種集體性分紅提速，背后是頭部企業對自身發展階段的清醒認知。通過高額分紅和回購注銷，企業一方面向市場證明了其充沛的現金流和健康的資產負債表，另一方面也主動管理市值，將發展成果與投資者共享，從而在不確定性中構建起動態穩定的確定性。

02

市場深耕，從渠道壓貨到消費者運營的范式轉移

如果說高分紅是穩定資本市場的“壓艙石”，那么對消費者端的深度運營，則是頭部酒企尋找新增量的“發動機”。本輪股東會上，頭部酒企都在強調“全面向C”或“以消費者為中心”，但深入觀察各家打法，貫穿產品、渠道、品牌的變革路徑已然清晰。

貴州茅臺的市場化改革已進入深水區。其核心載體“i茅臺”平臺累計注冊用戶已達9643萬人，今年以來新增用戶1696萬人，累計成交訂單700多萬。這個數字背后，是茅臺擁有了直達消費者的需求感知能力，讓企業得以跳出傳統多層渠道的信息衰減，直接捕捉終端消費的脈動。

茅臺集團總經理王莉明確指出，茅臺本輪開啟的市場化改革的重點是在供給側形成與C端適配的能力，是產品體系、渠道生態、商業模式、供應鏈組織的全面轉型適配。

這意味著，茅臺在打破過去依賴渠道壓貨的增長模式，通過數字化手段精準捕捉消費需求，并反向驅動產品、供應與組織協同，實現從“被動響應”到“主動適配”的轉變。

水井坊在消費者運營上的探索同樣值得關注。公司聚焦C 端開瓶率，創新設立消費者宴席增值體驗活動。通過調研經銷商與消費者需求，提升高端服務水平，以新穎、富有儀式感的品鑒互動滿足高端消費者的多元宴請場景需求。

與此同時，水井坊“第一坊”推行“輕庫存、重動銷”策略，不向渠道壓貨，將營銷資源重點投向動銷端。這種做法的背后，是對渠道生態的重新理解，即讓渠道回歸服務消費者的本質，讓動銷成為檢驗產品價值的真實標尺。

舍得也明確提出“渠道向下、品牌向上、全面向C”的策略，明確表示既要堅決穩住存量基本盤，又要通過“新場景、新人群、新模式、新價值以及新技術”進行破局，把握新商務時代的消費需求，常規營銷手段與創新方式并舉。

這些舉措表明，頭部酒企正在從過去“賣產品”的賣方思維，全面轉向“經營用戶”的買方思維，通過構建品牌與消費者之間的情感共鳴和場景鏈接，來挖掘存量市場中的結構性機會。

03

長期主義，在確定性中尋找穿越周期的力量

在行業普遍承壓的當下，“長期主義”成為股東大會上最高頻的詞匯之一。但這并非一句簡單的口號，而是頭部酒企在面對短期陣痛時，展現出的戰略定力與路徑選擇，通過夯實品質、文化和治理根基，為下一輪增長積蓄能量。

五糧液集團公司黨委書記、董事長，股份公司黨委書記鄧敏提出的“只爭朝夕的長期主義和系統思考的精細管理”，精準概括了這種心態。一方面，白酒企業現在要有時不我待的緊迫感，搶抓市場增量；另一方面，又要保持戰略耐心，通過精細管理重塑經營底盤。

從具體動作來看，各家酒企在三個維度上展開了扎實的實踐。

其一，是品質表達的稀缺性與標準化。隨著消費理性的回歸，消費者對品質的訴求愈發具體，需要更直觀、可驗證的品質感知。

瀘州老窖今年將擇機推出國窖1573年份酒系列，涵蓋10年、15年和20年。這一動作的本質，是瀘州老窖企業文化和組織能力在品質維度的持續放大。年份酒的推出，是將品牌背后長期的品質積累和信用資產產品化，讓消費者以更直觀的方式感知價值。

水井坊“第一坊·晶獅”基酒全部選用十年以上真年份老酒，“第一坊”系列首批十年以上高端酒體通過中國酒業協會授權、方圓標志認證集團實施的年份酒產品認證；

以及舍得酒業持續推廣壇貯老酒團體標準等，都是通過“真年份”這一可量化、可感知的品質標準，構建高端產品的價值壁壘。當行業從“講故事”進入“講標準”的階段，品質的可驗證性正在成為新的競爭分水嶺。

其二，是消費者運營的場景化與年輕化。面對80后、90后成為消費主力，傳統白酒的社交屬性正在向“悅己”與“情緒”屬性延伸。

今年五糧液以第八代五糧液世界杯聯名款為核心的整個世界杯聯名產品矩陣，目前為止已實現16億元的銷售額，開展世界杯營銷已為五糧液新增了400萬用戶，其中35歲以下用戶占了40%。

汾酒的“侏羅紀”概念汾酒獲市場認可，“汾享青春”項目完成十余款產品設計儲備，布局未來汾酒空白主流價格帶及戰略市場，培育新的增長引擎，研發創新文創產品近百款，以“禮樂中國”為文化核心主題，構建起完整文創產品矩陣體系等。

這些動作表明，白酒企業正在打破傳統的商務宴請場景邊界，向獨酌、輕社交等新興場景滲透，品牌敘事與消費者溝通方式正在經歷全面重構。

其三，是治理能力的現代化與精細化。五糧液“系統思考的精細管理”五大維度、汾酒對標一流，找差距、補短板、促提升，不斷提升核心競爭力、瀘州老窖的“生態鏈運營戰略”，都顯示出頭部企業正致力于通過組織變革和管理升級提升內部運營效率。

這種從“粗放式擴張”向“精細化管理”的轉型，是企業修煉內功、提升組織韌性的關鍵。

整體來看，2025年各大酒企股東會傳遞的行業信號清晰明確，尊重市場規律、深耕消費者、維護股東利益，這些原則正在從共識走向實踐。

不難看出，行業正在從規模擴張轉向價值共創，競爭重心回歸到消費需求的精準響應、品質信用的持續積累和股東回報的制度化兌現。這些變化，正在重新定義白酒上市企業行穩致遠的能力。

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