價格戰后，啟境提供了一個非典型樣本

在卷配置逐漸失效的存量市場，新的品牌開始從需求斷層里找增量。

文丨沈行

2026 年，中國新車配置表越寫越長，但消費者對車的興奮感消退得比任何時候都快。

兩三年前還只能出現在百萬元豪車上的后排雙屏、多檔座椅按摩和空氣懸架，現在已經普遍下沉至主流價位車型。價格戰擊穿盈虧線后，“價值升級” 成了全行業的最新口號。但落實到產品，升級方式仍是加電機、上空懸、堆屏幕。今年上半年，平均每天有 3.6 款新車上市，一些消費者卻反映，很多功能提車時新鮮，幾個月后幾乎沒用過。

主流消費者面對的幾乎是一道兩難選題：一種是長相雷同、功能齊全的家用 SUV，開上它等于當全家人的司機；另一種是傳統豪華品牌的入門款，價格高出幾萬，但車機導航反應遲緩、座椅加熱都得選裝。

然而，在競爭最激烈的地方，可能也有新的解法：大五座 SUV 供應鏈成熟，用戶需求多元但遠未滿足。啟境 GX7 正嘗試換一種思路——不靠增加配置清單的長度，而是找準消費者沒被滿足的真實需要。打磨出人無我有的差異化賣點，做全新賽道的價值定義者。

廣汽與引望聯合打造的全新品牌啟境，以及旗下大五座 SUV GX7，正試圖在這個市場走出一條非典型競爭路徑。

被慣壞的中國消費者，遇上焦慮的車企

2026 年上半年，中國乘用車市場的新車發布量接近失控。

1-6 月，全市場累計發布新車（含改款、換代及衍生配置）630 款，平均每天近 3.6 款新品推向市場。然而，密集的產品投放沒能阻止零售大盤下滑，持續三年的價格戰將汽車制造業平均利潤率壓到了 3.2%。

比微薄利潤更殘酷的是新車的生命周期。馬太效應下，近一年上市的新車里，上市半年還能留在細分市場頭部的只有 12%。剩下九成在發布 6 個月后，銷量普遍跌去六到八成，變成月銷幾百臺的邊緣車型。艾睿鉑在 2026 年中行業報告里寫到：單純依靠降價、堆砌配置換取銷量的模式已經進入邊際效應遞減階段。中國汽車市場正式走完粗放的價格與參數博弈周期，全面進入存量淘汰賽。

這種 “高頻上新、快速淘汰” 的市場環境，暴露了市場供需錯位：新車越來越多，品牌卻越來越難被記住。

幾年價格戰與技術迭代過后，中國消費者已經不滿足于同級的配置和品質。多數主機廠的產品定義習慣性依賴于 “對標算法”——拿著放大鏡逐項拆解、復制競品的配置清單。

其結果是，錢花到了大量用戶碰都不碰的配置上。然而，乘聯會聯合第三方調研發現：這些被廠家當作核心賣點的配置，提車兩周后，用戶每月使用率不到 15%。

用戶最在意的地方沒人跟進，反而都在為成本上千元卻從來不用的配置買單。正如歐系、美系、日系汽車走過的路徑一樣，消費者終究會厭倦 “指標怪物”。競爭的核心正在從配置疊加的數量，轉向發現并引領用戶潛在需求的精準度。打磨出人無我有的差異化賣點，做全新賽道的價值定義者，需要行業給出一種非典型的全新解法。

不做配置加法，而是做需求補位

汽車工業史的經驗表明，當行業陷入無差別的硬件軍備競賽時，率先跳出內卷的品牌，往往不來自更大規模的配置疊加，而來自對供需斷層的反向定義。

啟境的產品定義方式不同：先確認哪些需求沒有人做，再決定一臺車該有什么，不堆參數。

以啟境的首款 GT7 為例，長期以來，國內獵裝車市場延續自歐系傳統獵裝車的豪華定位，始終處于兩極分化的尷尬狀態。豪華品牌獵裝車型門檻高企，更多是圈層符號；親民價位的同類產品，普遍為了溜背造型大幅犧牲后排頭部空間與后備箱裝載能力，無法承擔家庭主力車的職能。

汽車之家與懂車帝的用戶調研、論壇反饋均顯示，存在一批明確需求的用戶。他們厭倦了街車化的普通轎車與 SUV，青睞獵裝的流線造型與小眾質感。但同時，他們需要車輛滿足日常通勤、周末露營、家庭出行等高頻場景，無法接受 “好看但不實用” 的妥協。這部分用戶的選擇長期受限。他們被迫在加預算沖豪華品牌入門款與放棄顏值選擇更高定位的 SUV 之間。

GT7 沒有走強行拉大車尾的技術妥協路徑，而是通過原生架構優化空間布局。做到了獵裝造型下，后排頭部還有兩拳空間，后備箱放倒可以躺人。消費者不必為好看放棄實用，也不用為空間去買一輛更高更笨的 SUV。

而在競爭最激烈的大五座 SUV 市場，GX7 則采取了同樣的思路。大部分競品在比誰屏幕多，GX7 把預算花在了底盤和空間上。它車頂線條再往下壓，但后排坐 1.85 米的人不頂頭，后備箱能平放兩輛自行車。在車身姿態、車內空間、風阻能耗、底盤質感之間實現更優平衡——這些是參數表讀不出來的東西。

啟境 GX7

整體來看，GT7 與 GX7 的底層邏輯高度統一。它們不做單一的配置對標，而是從感性和購車邏輯視角進行需求補位。通過挖掘未被充分滿足的用戶訴求，在存量紅海中尋找差異化空間。

廣汽第三次造車：比需求理解，而非參數清單

這套做法能落地，取決于廣汽內部組織和技術能力做了一次根本調整。

廣汽 “造過” 兩次車。第一次挑戰中高端燃油車市場，并搭建了規模化產能與供應鏈管控體系。第二次完成了純電平臺的正向研發，構建了覆蓋三電核心技術、全產業鏈布局的新能源體系能力，成為中國新能源汽車產業的核心力量。

啟境被廣汽視作 “第三次造車” 的載體——它不是一個品牌序列上的簡單補位，而是一次面向新興細分市場的體系化再出發。當市場競爭從 “能否造出電動化產品” 轉向 “能否定義出差異化的智能出行體驗”，廣汽選擇主動搭建一套獨立的能力載體。

廣汽集團董事長馮興亞曾在業績溝通會上說，如果沒有組織保障，或者分工不明確，廣汽集團與華為的合作往往會因為理念不同、操作方式不同，而產生很多分歧，也不能固化為一種穩定的合作模式。

從行業維度看，當前市場并不缺少新品牌，但缺少能跳出參數比拼、重新定義用戶價值的差異化主體。啟境汽車 CEO 劉嘉銘在軒轅汽車藍皮書論壇上說，百年汽車工業正迎來轉折，汽車不再是出廠即定型的工業品，而是可成長、可進化的智能出行體。啟境的定位，正是試圖通過更精準的需求洞察與跨界體系協同，挖掘未被滿足的潛在需求，在存量市場之外尋找增量空間，這也是其作為新品牌的核心差異化所在。

為了實現這種價值重構，啟境與引望的合作從 “技術采購” 轉向了 “共同定義”。不是科技公司單向往主機廠的車里塞技術，而是雙方從零開始共同定義一款車。他們不再跟隨行業慣性做配置疊加，而是圍繞用戶高頻的真實需求做資源排布，試圖以新的價值邏輯引導用戶認知。

項目啟動后，華為乾崑調集數百人研發團隊常駐廣州，與啟境團隊合署辦公、同步決策，雙方核心人員配比接近 1:1。華為智能汽車解決方案 BU CEO 靳玉志明確指出，雙方從產品定義、需求分析、設計開發到測試驗證、營銷上市，全程共同決策、共同推進、共同負責。

不做又一個無聊的品牌

進入價值競爭的新階段后，中國汽車市場整體仍未完全跳出慣性。多數品牌的產品思路與傳播敘事高度趨同，在紅海中將自身的品牌主張逐漸磨滅成了千篇一律的榜單數據與宣發話術。在千車一面的洪流中，能夠保持清醒、擁有獨立價值主張的品牌，始終是極少數。

從 GT7 到 GX7，兩臺車做了同一件事：不看競品加什么，只看用戶需要什么。啟境從行業紅海的階段誕生，嘗試抓住自己的機會：從品牌立項之初就明確了差異化定位，拒絕隨波逐流參與同質化比拼。有內部員工認為，這不僅是一種營銷姿態，更是一種市場喧囂中的克制。

啟境希望通過這種連貫且穩定的品牌與產品風格，在市場中能夠逐漸形成專屬的辨識度。產品不再是冷冰冰的指標機器，而是滿足細分市場用戶需求的實感品牌。

中國消費者可能確實被慣壞了，但這也是屬于破局者的最好時代。當全行業都在試圖用參數堆砌去應付挑剔的買家時，啟境用兩款具備高頻生活體溫的產品證明了：卷參數的粗放周期已經宣告終結，而在存量市場之外，通過精準 “滴灌” 去滿足未滿之需、去定義全新賽道的長期價值，才剛剛拉開序幕。

題圖來源：啟境