山姆線上銷售占比過半，開市客線下依賴仍重，會員制超市拼什么

各位好，歡迎觀看【安叔點評】，今天我們來聊聊外資會員超市

外資會員店在中國遇到的麻煩，表面看是幾家門店的熱鬧與冷清，背后卻是中國零售市場的規則變了。外資會員制超市曾經靠大包裝、低毛利、自有品牌打出聲量，如今面對更快的配送、更細的監管、更懂本土消費的對手，老辦法不一定還管用。

最近一段時間，會員制超市的風波接連出現。山姆中國剛完成首席執行官調整，又被監管部門監管約談；另一邊，開市客半個月內連收兩張罰單，還卷入真假開市客對簿公堂的爭議。

更受關注的，是兩家老對手在中國走出了完全不同的節奏。山姆一路加速，門店數量已經超過六十多家門店，新簽約和在建門店接近二十家，目標直奔百店規模。開市客從2019年進入中國市場算起，7年過去，至今只有七家門店。

規模上的差距更刺眼。山姆中國2025年銷售額已經突破一千四百億元，付費會員數達到一千零七十萬。開市客中國去年才躋身百億規模，付費會員大約是百萬級會員。這不是簡單的慢熱，也不只是品牌性格不同。在中國超市競爭已經卷到極致的環境里，慢本身就會變成短板。

上周，開市客全球首席執行官乘私人飛機低調來到中國，有網友在南京、深圳門店都看到了這位從叉車師傅一路做到全球負責人的掌門人。他上一次來中國還是兩年前，這次趕在南京店開業節點現身，說明開市客對中國市場的壓力已經不能再靠觀望消化。

開市客在全球有一條重要規則：堅持自建物業。中國現有七家門店也基本延續了這一套模式。自建物業的好處很明顯，長期成本可控，門店標準穩定，經營權也更扎實。

問題是，中國零售市場不等人。南京店從2021年6月簽署投資協議，到2024年5月正式開業，前后花了三年。同一時間里，山姆在中國采用更靈活的合作方式，借助開發商資源做舊店改造，從簽約到交付大約一年多。

三年開一家和一年開兩家，差距不只是門店數字，而是會員密度、供應鏈規模、城市覆蓋和品牌曝光的連鎖變化。會員店靠的是規模攤薄成本，門店越少，會員觸達越窄，采購量越難放大，定制商品和價格優勢也難形成強支撐。

開市客的稀缺性確實帶來一部分吸引力，部分消費者會因為門店少、會員圈層更純粹而保留好感。可稀缺感不能替代服務半徑，特別是在中國這樣城市密集、消費選擇豐富的市場里，消費者不會長期為“離得遠、等得久、買得少”付出額外成本。

開市客最強的武器，是自有品牌科克蘭。在全球市場，科克蘭2025年銷售額超過九百億美元，占開市客營收約23%，體量甚至超過可口可樂和耐克。

可到了中國市場，科克蘭的存在感并沒有完全釋放出來。山姆的會員印記、胖東來的自有品牌，在中國消費者中反而更容易被記住。開市客貨架上有堅果、橄欖油、氣泡水等全球統一商品，但這些商品更多像是把海外成熟貨盤搬進中國門店，真正深入中國餐桌和家庭結構的產品還不夠多。

開市客也在試探變化，比如推出金桔檸檬冰杯、芒果卡仕達可麗餅，線上渠道里也能看到華味亨話梅、神丹咸蛋等本土商品。這些動作說明它意識到了問題，但從呈現效果看，還沒有形成穩定的本土化能力。

中國家庭戶均人口只有2.52人，大容量橄欖油、整箱冷凍食品對不少三口之家并不友好。會員制超市曾經用“大包裝更劃算”打動消費者，如今消費者更在意適不適合自己家。同行已經開始推小包裝，連牛肉都按中式烹飪場景細分，有適合煎的不同厚度牛排，也有火鍋薄片、炒菜肉餡。商品越貼近日常飯桌，復購才越穩定。

開市客的另一塊短板，是線上補課太晚。山姆中國線上銷售占比已經超過50%，500多個前置倉支撐一小時達。開市客直到今年5月才入駐京東渠道，允許非會員購買，但價格上做了區分，本質上仍在借平臺流量轉化會員。

中國零售早已進入線上線下融合階段，消費者要品質，也要速度。會員店不能只靠倉儲式賣場的震撼感，配送效率、售后體驗、社區覆蓋同樣決定留存。開市客若只把電商平臺當作會員入口，距離真正補齊線上能力還有一段路。

開市客在中國并非沒有機會。山姆擴張太快，已經進入調整期，監管也在推動行業回到更規范的競爭環境。中國消費市場足夠大，也足夠成熟，既容得下快跑者，也能檢驗慢行者。問題只在于，過去在美國跑通的商業模式，到了中國不能原封不動照搬。真正能留下來的，不是光環最亮的品牌，而是最能讀懂中國家庭、供應鏈和城市節奏的品牌。

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