50%汽服店虧損，車主被車企、4S店、抖音、保險公司四重截流，大量汽服單店沒生意而虧損？

作者 | Gary
來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）
近期，有一組行業數據值得關注。
根據F6的報告，6月汽車后市場進廠臺次和產值，均同比下滑8%，其中，燃油車的下滑幅度達到11%，全行業進一步縮量。
根據部分門店老板的反饋，本以為4-5月生意已經觸底，沒想到6月更為嚴峻。
在公開平臺上，宣布倒閉關門的汽修老板，逐漸多了起來，最為典型的就是700萬粉絲汽修小楊和600萬粉絲阿張，他們證明百萬級粉絲數量也救不活一家門店。
對于大量汽服單店來說，現在面臨的是無流量、無營收、無利潤的局面，其中流量壓力無疑是最大的。
此前，汽車服務世界提出過一個觀點，門店流量斷崖式下滑，甚至出現連續幾天掛零的情況，主因不在于，而是在車企-4S店的作用下，業務被雙向繞開：油車業務被截流、電車業務被封鎖。

事實上，汽服單店除了被車企-4S店截流，還受到來自產業鏈上下游的多重截流：
保險公司進一步管控事故車鈑噴業務，加油站搶占洗車、保養等基礎業務；抖音等平臺型企業通過管控和分發流量的方式，影響幾乎所有業務；頭部汽服連鎖在擊穿保養、輪胎等價格之后，正在重點布局專修專項。

可以說，40萬汽服單店正在遭受四重截流。
01 第一重截流：車企、保險公司、加油站的資源卡位
根據產業鏈上下游不同維度，門店遭受的第一重截流來自于上游企業，主要是車企、保險公司和加油站等角色。
在車企維度，早期車企主要是通過推出汽服連鎖品牌的方式布局獨立售后市場，比如上汽車享家、上汽通用車工坊等。
不過，那個時期車企的連鎖布局權重不高，只是4S體系的補充；并且主要采取合作理念，面向全行業開放加盟，還不算是針對門店的截流，并且，大部分連鎖項目已經叫停，或者大幅縮減規模。
然而，這個階段，奇瑞、長安、一汽等多個自主品牌車企重新推出汽服連鎖品牌，差異性在于，其主要初衷是協助體系內的4S集團轉型，以更低的成本布局售后業務，從而抵御新車業務的下滑。
此外，還有更為極端的案例，那就是比亞迪，其精誠一家養車已經入駐多個電商平臺，面向所有品牌車型開放，并且打出19.9元洗車、168元小保養、149元原廠認證單漆面等低價競爭。
更為嚴峻的是，比亞迪完全有能力和動力通過燒錢補貼持續推進這個項目，導致個體單店很難抗衡。
汽車服務世界將上述現象形容為，車企-4S體系的后市場化，也就是在項目和價格兩個層面，直接與獨立售后對標，進而起到截流效果。
除了車企，在上游企業當中，保險公司和加油站的截流效應同樣嚴重。
以今年人保啟動嚴選店為例，其計劃打造數千家合作門店，入選門店可以獲得理賠送修資源的傾斜，而未入選的門店在定損時只能匹配副廠件，事故車業務幾乎斷流。
在此之前，保費換資源一直都是行業潛規則，然而，嚴選店的推出，可以說是將此潛規則直接放上臺面。
最近兩年，汽車服務世界針對修理廠的調研發現，大量不愿意主動維系保險公司關系的門店，即便是維修技術和配件供應處于正常狀態，但自然流量的事故車業務下滑嚴重，已經是雞肋狀態，如今，又被保險公司進一步截流，經營無疑更加艱難。
此外，不少頭部4S集團重點布局事故車業務，導致事故車流量分配更為固化，獨立售后的事故車業務空間越來越小。
最后是加油站。
根據中國連鎖經營協會的最新數據，中石化旗下易捷養車擁有超過1.2萬家門店，并且推出了加油免費洗車、低價保養、養車卡等項目，把加油和洗車、養車兩個場景綁定在一起。
如今，對于車主來說，加油時順便洗車、做保養，已經是非常自然的消費場景。
同時，洗車是高頻項目，也是建立客戶關系的重要入口，在低價洗車流量基本被加油站截流的背景下，大量門店又少了入口-轉化的機會。
總結上游企業的截流現象，都有一個共同點：上游企業手握某種不可替代的資源，比如車企的車主數據，保險公司的事故車分配權，加油站車主自然流量等等。
所以，上游企業正在加緊利用自身資源，繞過獨立售后門店，直接觸達并服務車主，這種截流效應無疑是非常嚴峻的。

02 第二重截流：4S集團與平臺型企業的雙向擠壓
第二重截流來自中游企業，主要是4S集團和平臺型企業。
這兩類角色雖然處于產業鏈的中間環節，但它們比上游更貼近終端車主，其截流手段也更為直接。
先從4S集團說起。
過去很長一段時間，4S集團在售后市場處于絕對壟斷地位，新車銷量連續多年超過2000萬輛時，4S店掌握著新車入口，也掌握著質保期內的全部售后業務，那時候，獨立售后只能做4S店看不上的過保車輛和零散業務。
但隨著燃油車銷量從2020年開始下滑，4S集團的新車銷售利潤逐年收窄甚至虧損，售后業務的重要性迅速上升。
數據顯示，2025年汽車經銷商虧損比例高達55.7%，而售后服務的毛利貢獻占比已經從2022年的不到50%迅速增加到近70%，這意味著4S集團為了生存不得不拼命搶售后業務。
在上述背景下，4S集團的售后打法在過去幾年發生了明顯變化。
早期，它們主要通過推出保養套餐、終身質保等服務來綁定新車車主，但這個階段的截流還是被動的、防御性的，主要是為了防止車主過保后流失，而且，很多權益名不副實，實際效用不大。
真正從被動轉為主動，是2024-2025這個時期，特別是中升在2025年宣布將46家維修服務中心獨立運營，推出19.9元精洗、149元輪轂修復、198元基礎保養等價格，直接對標獨立售后。
從結果上來看，中升2025年售后服務收入229.11億元，只占集團總營收的13%，卻貢獻了95%的毛利。因此，其他4S集團也在跟進，財報信息顯示，永達集團布局了新能源售后賽道，百得利集團通過數字化平臺提升售后收入。
還有一個案例值得注意：去年廣匯汽車退市后，其原4S店場地大量轉為物業租賃或轉租給其他品牌，但也有一些退網后的4S店直接轉型為當地最大的品牌專修服務中心。
這說明4S集團的轉型已經不只是停留在集團層面，而是滲透到了具體的門店層面，當4S店既能提供原廠標準服務，又能給出和修理廠同樣甚至更低的價格時，其截流作用還是很明顯的。
在平臺型企業上，記得幾年前，汽車服務世界提出過一個觀點：汽車后市場不需要美團，也就是不需要線上流量入口。
雖然美團的汽車后市場布局確實不突出，然而，如今以抖音為代表的平臺，對門店的截流效應已經顯現。
2020年左右的時候，抖音等平臺對汽服門店是紅利，不依賴投流的自然流量非常可觀。但是，平臺商業化的終點始終是變現。
從2023年開始，抖音主動掌控汽車后市場的流量，導致平臺上的流量成本越來越貴，今年很多門店老板反饋，現在的自然流量可以忽略不計，付費投流從可選項變成了必選項。
本質上，平臺的截流是掌握了流量分配權：過去，門店靠地理位置、熟人關系就能獲得穩定客源；現在，車主進店前已經在線上平臺查過價格、看過評價，對于項目和門店進行過一輪篩選。
更麻煩的是，平臺型企業的截流不是針對某一項業務，而是滲透到門店的所有業務板塊，洗車、保養、輪胎、底盤、三膜等都在受平臺影響。而且，頭部連鎖可以通過持續的品牌投放和內容建設占據平臺流量高地，馬太效應越來越明顯，個體單店沒有品牌優勢和資金實力，很難在平臺上與連鎖體系抗衡。
總結中游企業的截流特征： 4S集團從被動防守變成了主動進攻，用低價策略截留了原本會流向獨立售后的過保車主；平臺型企業則通過掌控流量分配權，基本上消除了行業信息差。
兩者都在利用中游的節點優勢，向下延伸觸角，直接爭奪獨立售后的客戶和業務。
03 第三重截流：汽服連鎖擊穿基礎業務價格，深度布局專修專項
第三重截流來自下游企業，主要是以途虎、天貓、小拇指、百援精養等為代表的汽服連鎖。
它們與個體單店處于同一服務層級，但憑借規模效應、品牌優勢和標準化運營，對個體單店形成了部分單品的優勢，比如輪胎、保養等品類和項目，價格很早就被頭部連鎖重新塑造，比如99元小保養、198元保養套餐，這些價格體系的影響一直延續至今。
在價格體系之外，如今行業連鎖化率已經很高，并從上線城市滲透到縣城鄉鎮等下沉市場，導致上述影響在全國范圍內擴散。
中國連鎖經營協會的最新數據顯示，截至2025年底，門店數量超過100家的汽服連鎖品牌有21家，門店總數超過45000家，其中，途虎養車超過8000家，天貓養車、京東養車、小拇指等均在3000家以上，這意味著連鎖化滲透率已經超過10%，而且還在持續提升。
因此，基礎品類和項目的規模效應沖擊，還將深化下去。
此外，現階段真正讓單店感到壓力的，是連鎖體系開始深度布局專修專項領域，前幾年，頭部連鎖對于技術含量較高的底盤等專項，奧迪、特斯拉等專修還涉及不深，但現在，這個窗口期正在快速關閉。
比如現在途虎養車已經在積極布局特斯拉專修和奔寶奧專修，同時聯合采埃孚升級底盤項目；百援精養重點推廣多個專項，在全國范圍內培訓技術人才、建立配件供應體系，已經有上千家門店開展業務；區域連鎖恒泰在鄭州新開了奧迪專修店。
站在個體單店的視角來看，連鎖體系做專修專項的沖擊力，或許比做常規保養更大。
如果是常規保養，個體單店還可以通過社區服務來爭取客戶，但一旦連鎖體系在技術層面形成了標準化和規模化，個體單店的差異化優勢也就不存在了。
理論上來說，連鎖體系可以通過統一的培訓體系、集中的配件采購、標準化的施工流程，把專修專項做成可復制的產品，而個體單店往往依賴老板或少數技師的個人技術，一旦技術人員流失，業務就會受影響。
所以，下游汽服連鎖的截流，已經從單純的品類規模效應，轉向了價格+技術+服務的全面競爭，不僅用低價截流常規保養業務的客戶，還通過進入專修專項領域，切入了原本屬于綜修廠和專修店的高利潤業務。由此，讓個體單店在幾乎所有業務領域都面臨競爭壓力。
04 第四重截流：汽配商等角色的邊界模糊與跨界打劫
第四重截流來自跨界企業，主要是產業鏈上原本不屬于直接競爭關系的角色，開始侵入獨立售后的業務領域，這類截流雖然出現得較晚，但帶來的影響不容忽視。
最典型的是汽配商。 過去，汽配商和汽服店的關系是上下游合作關系，汽配商向門店供應配件，門店向車主提供服務，但最近幾年，這個關系正在被打破。
汽車服務世界在今年年初報道過，西安幾家汽配商在各大小區張貼二維碼，吸引車主加入配件詢價群，直接在群里對車輛配件進行詢價，進行初步的診斷，最終達成交易。更有甚者，如果汽配商發現有汽修店老板入群，會將他們請出群。
這種做法直接跳過了門店，讓車主自己購買配件再找門店安裝，門店最多只能賺取少量工時費，配件差價利潤直接被截斷。
此外，原本業務邊界清晰的不同類型門店，如今開始互相滲透。比如原本以輪胎銷售、更換為主的輪胎店，開始新增保養、快修、洗車甚至大修等業務；原本主做維修業務的夫妻店老板，也開始親自動手給客戶洗車以吸引客流；奔寶奧專修店開始向中端車型轉型，打造成綜合服務形態。
可以說，門店的業務邊界變得越來越模糊。
同樣的跨界現象還發生在其他領域，比如潤滑油品牌商開始賣輪胎，同樣也會模糊原有的客戶群體和競爭格局。
這些跨界行為的邏輯是：在原有業務增長乏力的情況下，向相鄰領域延伸，尋找新的利潤增長點，但對于個體門店來說，這意味著競爭對手不再是同行門店，而是全方位的角色。
雖然跨界截流的現象和程度還不是很廣，但影響可能更為觸及行業本質：跨界企業原本與門店處于不同的業務環節，但隨著行業競爭加劇和利潤收窄，它們開始越過邊界，直接爭奪終端客戶。
這種跨界行為具有突發性和不可預測性，門店很難防范，當產業鏈的各個環節都在試圖直接觸達車主時，處于終端服務環節的門店面臨被架空的風險。

寫在最后
從上述總結看到，四重截流的疊加，讓40萬汽服單店的生存空間被嚴重壓縮。
上游企業利用資源優勢卡位入口，中游企業利用渠道優勢向下延伸，下游企業利用規模優勢沖擊單店，跨界企業利用邊界模糊直接搶客。
與此同時，正如開篇所言，大量門店被燃油車存量市場和新能源車增量市場雙向繞行，兩邊都接不住客源。
綜合各種新的變量，此前，汽車服務世界的判斷是，30%門店盈利，40%門店持平，30%門店虧損；如今，有不少從業者觀察，虧損門店數量占比至少在50%。
對于個體單店來說，汽車服務世界還是那個觀點：定位定生死。
從業者必須在特定領域做到足夠專業，或者在服務體驗上做出差異化，才能在四重截流的圍堵中找到生存空間。