網(wǎng)紅店紅得快死得更快，餐飲差異化到底怎么做？

門店設(shè)計正在從成本項變成增長項。

不知從哪一輪洗牌起，網(wǎng)紅店開始成為一個負(fù)面詞。

餐飲市場早已紅海一片，但品牌們卻呈現(xiàn)出極端的蜂群效應(yīng)，一旦出現(xiàn)某個被催化的風(fēng)口，立刻就能被批量復(fù)制，品類是抄來的，風(fēng)格是借來的，連門頭配色都像同一個師傅教的。

極簡日式風(fēng)、露營風(fēng)、工業(yè)廢墟風(fēng)……一個模板套百家，紅得快，死得更快。

小紅書上關(guān)于“喜茶設(shè)計”的話題有超1100萬的瀏覽量，一舉被帶火的所謂“拙趣風(fēng)”背后，其實就是識別度。在信息過載的時代，品牌更應(yīng)該成為一種記憶錨點，即消費者在街上掃一眼，就能把你從十家差不多的店里挑出來的能力。

餐飲業(yè)進(jìn)入更密集的競爭后，品牌的差異化，已經(jīng)是企業(yè)的第一命題。

差異化從哪落地？麥設(shè)計回答的就是這個問題。今年第九屆717餐飲品牌日峰會把主題落在“回歸煙火”——餐飲行業(yè)還會不斷冒出新風(fēng)口，但餐飲品牌最終要解決的，是一家店如何先被看見，再把這種看見變成可持續(xù)的生意。

裝修是成本項，但定位錯了就是沉沒成本

網(wǎng)紅店批量短命的背后，從來不止是審美疲勞。

當(dāng)跟風(fēng)者帶著一套模板、一筆啟動資金就能快速入場，行業(yè)的試錯成本其實已經(jīng)被大幅抬高了。

熱門品類與空間風(fēng)格的復(fù)制門檻持續(xù)降低。同一個街區(qū)內(nèi)，經(jīng)常出現(xiàn)三四家采用同款極簡風(fēng)、露營風(fēng)裝修的餐飲門店，視覺辨識度高度趨同。消費者的選擇成本變低，單店可獲取的自然客流持續(xù)被分流，品牌也會被稀釋。

△千篇一律的工業(yè)廢墟風(fēng)咖啡店；圖片來源：小紅書

《2026中國餐飲連鎖化發(fā)展白皮書》顯示，2025年全國停業(yè)餐飲商戶達(dá)339萬家，同比增長9.4%，其中近三分之二的商戶經(jīng)營時長不滿兩年；紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年行業(yè)整體關(guān)店率接近49%，門店平均存續(xù)周期已縮短至15個月左右。

大盤還在漲，只是增量紅利正在快速收窄。過去“先把店開了，有問題再慢慢調(diào)整”的粗放打法，已經(jīng)沒有試錯空間了。

△圖片來源：2026中國餐飲連鎖化發(fā)展白皮書

更致命的是，裝修設(shè)計作為門店前期投入的大頭，一旦定位偏差、風(fēng)格失準(zhǔn)，不僅前期裝修投入基本無法回收，還會持續(xù)占用租金與人力成本。

過去很多老板確定門店方案，一般會先評估空間效果圖的風(fēng)格和視覺表現(xiàn)力，再核對預(yù)算總額?，F(xiàn)在多數(shù)人要先看到單店的盈利測算表，按照預(yù)計的投產(chǎn)周期，去倒推可承擔(dān)的裝修上限，再反向約束設(shè)計方案的邊界。

而連鎖化的推進(jìn)又在持續(xù)放大行業(yè)分化。連鎖品牌的抗風(fēng)險能力明顯高于單店品牌，頭部品牌的門店拓展基本都會有標(biāo)準(zhǔn)化模型，單店裝修成本、施工周期都有明確管控標(biāo)準(zhǔn)，跨區(qū)域拓店的試錯成本也更低。

△圖片來源：2026中國餐飲連鎖化發(fā)展白皮書

這套標(biāo)準(zhǔn)化門店模型，多數(shù)品牌無法內(nèi)生搭建。

大部分餐飲創(chuàng)始人的主要能力集中在產(chǎn)品研發(fā)與門店運營，對空間設(shè)計以及施工管控的了解有限。單店階段還可以靠個人經(jīng)驗調(diào)整，一旦開始進(jìn)入連鎖拓店期，如果缺少體系化的門店標(biāo)準(zhǔn)，就很容易出現(xiàn)店型混亂、成本失控的問題。

而想自建內(nèi)部設(shè)計團(tuán)隊？完整的門店標(biāo)準(zhǔn)化體系，需要覆蓋品牌視覺、空間動線、物料選型、成本核算和坪效測算等多模塊，相應(yīng)也需要不同執(zhí)行崗位的團(tuán)隊人才，中小規(guī)模品牌一般難以承擔(dān)團(tuán)隊搭建的長期人力成本。且多數(shù)品牌的內(nèi)部設(shè)計崗只能執(zhí)行簡單的圖紙落地，無法支撐體系化的門店模型搭建。

市面上的商業(yè)設(shè)計公司，大多也停留在空間效果交付。方案落地時容易出現(xiàn)動線不合理影響翻臺效率、物料選型不符合餐飲交付標(biāo)準(zhǔn)、異地施工成本超出預(yù)算等問題——設(shè)計方案和實際經(jīng)營需求脫節(jié)，是餐飲老板普遍遇到的痛點。

一批垂直餐飲賽道的設(shè)計咨詢服務(wù)商，正在填補這塊市場空白。這類公司長期扎根餐飲行業(yè)，熟悉不同品類的經(jīng)營邏輯，能把門店效率、品牌識別、復(fù)制成本納入同一套方案里考量。

而麥設(shè)計，就是其中的代表。

空間成為媒介，但打卡不是終點

社媒平臺改變了餐飲品牌的用戶觸達(dá)路徑。

消費者刷到一家新店，很多時候并不是先看到它的產(chǎn)品，小紅書上的第一張圖，可能是門頭、座位區(qū)、出餐臺，也可能是某面墻、某盞燈、某個能被拍下來的角落。現(xiàn)在，空間常常提前出現(xiàn)在消費決策前端。

所以直到現(xiàn)在，還是有很多品牌會專門設(shè)計出片角落、網(wǎng)紅裝置，去帶動社交平臺的自發(fā)傳播，以此降低獲客成本。

但問題是，一個空間能被拍照，不代表一個品牌能被記住。這幾年，新中式、侘寂風(fēng)、露營風(fēng)、老錢風(fēng)……一旦被證明有傳播效果，就會迅速從品牌資產(chǎn)變成公共模板。當(dāng)風(fēng)格被批量復(fù)制，消費者的視覺新鮮感就會快速下降。

那些只依賴風(fēng)格引流的門店，客流穩(wěn)定性普遍較差。開業(yè)初期的打卡客流占比看著高，但這類客群的復(fù)購意愿弱，多數(shù)人只會到店一次完成拍照打卡。熱潮退去后，門店客流會出現(xiàn)明顯斷層。

社媒平臺的用戶評論里，不少網(wǎng)紅門店的高頻標(biāo)簽呈現(xiàn)兩極分化，有說拍照好看、環(huán)境出片的，也有說菜品普通、性價比偏低?？臻g體驗和產(chǎn)品體驗脫節(jié)，流量很難沉淀成品牌的穩(wěn)定客群。

茶飲賽道的新玩家“東方墨蘭”給出了不一樣的解法。

麥設(shè)計為東方墨蘭做蘇州門店時，并沒有停在單店氛圍上，而是以“標(biāo)準(zhǔn)門店形象開發(fā)”的方式，把“墨竹秘境”與中國茶文化拆解為具體的空間表達(dá)，做成品牌線下識別的一部分。據(jù)悉，東方墨蘭全國已有200多家門店，空間均以竹子為核心元素展開。

△圖片來源：麥設(shè)計

這類設(shè)計的難點，不只在于所謂的東方審美。茶飲賽道本就擁擠，新中式風(fēng)格更是高度飽和，品牌設(shè)計真正需要處理的是品牌和風(fēng)格之間的關(guān)系。

這個判斷放到更多餐飲品類里也成立。

地方菜想講地域文化，火鍋品牌想強化聚餐氛圍，咖啡店想突出社區(qū)感，面館小吃想讓人相信它有煙火氣。每個品類都有自己的空間表達(dá)，但表達(dá)一旦停留在風(fēng)格層面，就會被很快消耗。只有空間氣質(zhì)和品牌定位形成匹配，到店客群才能更貼合品牌的目標(biāo)消費群體。

而對連鎖品牌而言，它們更需要的是能被持續(xù)使用的空間語言，去支撐品牌開出十家、一百家店后依然保持清晰的識別度。

被看見之后，門店模型要經(jīng)得起復(fù)制

一家店被看見之后，品牌運營才真正進(jìn)入困難模式。

第一家店可以靠老板去統(tǒng)籌，桌椅怎么擺，墻面用什么材料，都能反復(fù)調(diào)整。很多品牌的第一家店也往往最完整，因為所有判斷都集中在一個空間里，問題暴露得快，修改也快。

門店數(shù)量一多，這種控制力會迅速變?nèi)酢?/p>

同一個品牌進(jìn)入不同城市，面對的商場條件、面積結(jié)構(gòu)都不一樣。首店的空間設(shè)計到了第二、第三家店，很容易被執(zhí)行差異改寫，面積會影響動線，有些商場甚至?xí)拗埔恍╅T頭的裝修。

很多餐飲品牌在這個階段遇到的問題，不是沒有設(shè)計，而是設(shè)計沒有變成體系。一家店靠創(chuàng)意，十家店靠管理，繼續(xù)往后走，就要靠標(biāo)準(zhǔn)。

除此之外，餐飲品牌在不同發(fā)展階段，對品牌、空間設(shè)計的訴求會不斷變化。

剛?cè)雸龅男缕放?，大多會將重心放在產(chǎn)品研發(fā)與選址談判上，門店設(shè)計多參照市場流行風(fēng)格敲定，很少和自身單店盈利模型做深度綁定。不少品牌第一家店還沒驗證完投產(chǎn)周期，就倉促復(fù)制第二家，以至于會很快陷入客流斷層的困境。

針對從0到1的初創(chuàng)品牌，麥設(shè)計的品牌創(chuàng)建模塊覆蓋品牌定位、商業(yè)模式梳理、盈利菜單設(shè)計到空間落地的全流程。

而區(qū)域品牌開到一定規(guī)模后，又會遇到另一類問題，即形象老化。

沿用多年的裝修風(fēng)格還能服務(wù)老顧客，但容易和當(dāng)下消費審美逐步脫節(jié)，不少品牌選擇直接套用當(dāng)下流行風(fēng)格重裝門店，最終既丟失了老顧客的認(rèn)知基礎(chǔ)，也沒能形成足夠的新客吸引力。

針對這類處于上升期的品牌，麥設(shè)計的品牌升級模塊會從定位梳理入手，同步完成視覺系統(tǒng)、空間體驗與爆品打造的整體更新。

蘇州本土生煎品牌鑫震源升級前以社區(qū)老店為主，客群結(jié)構(gòu)偏老齡化。升級后明確“蘇式生煎”的品類定位，空間融入江南文化元素，單店日均營收從3000元提升至20000元，直營門店數(shù)量擴(kuò)張至江蘇全省百余家。

△圖片來源：麥設(shè)計

門店數(shù)量突破百家后，品牌的核心矛盾又會轉(zhuǎn)向擴(kuò)張效率與成本管控。

沒有標(biāo)準(zhǔn)化體系的品牌，每家新店的裝修成本浮動空間大，施工周期也難以穩(wěn)定預(yù)期。開放加盟的品牌可能還會出現(xiàn)加盟商自行調(diào)整方案的情況，不同城市的門店形象差異明顯，消費者很難形成統(tǒng)一的品牌認(rèn)知。

在這個階段，設(shè)計重心就會轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)門店形象的開發(fā)，要把門頭規(guī)范、動線布局、物料選型、施工流程都做成可復(fù)用的標(biāo)準(zhǔn)模塊，同時適配不同面積的商鋪場地。

麥設(shè)計陪伴胖哥倆從兩家門店發(fā)展到全國600余家，通過標(biāo)準(zhǔn)化門店模型的持續(xù)迭代，單店月營業(yè)額從60萬元提升至180萬元，建店周期與單平裝修成本均維持在穩(wěn)定區(qū)間。海底撈的全新門店風(fēng)格升級，也由其參與完成標(biāo)準(zhǔn)門店形象的開發(fā)，支撐全國門店的統(tǒng)一落地

△圖片來源：麥設(shè)計

對餐飲品牌來說，標(biāo)準(zhǔn)化不等于千店一面。它更像一條邊界：就像你走到哪，都能安心走進(jìn)每一家肯德基和麥當(dāng)勞。

設(shè)計公司也要跨過“手工作坊”階段

門店端的標(biāo)準(zhǔn)化需求，正在向上游設(shè)計服務(wù)端傳導(dǎo)。

傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)計公司的交付多是單店項目制，方案質(zhì)量高度依賴主案設(shè)計師的個人經(jīng)驗。連鎖品牌進(jìn)入批量拓店階段后，這類團(tuán)隊很難保證不同城市門店的落地效果統(tǒng)一，也跟不上建店成本、施工周期的管控要求。

很多設(shè)計公司做不大，瓶頸往往不在審美能力，而在交付模式。業(yè)務(wù)邊界鋪得太寬，就沒法針對餐飲單一賽道沉淀足夠深的經(jīng)營認(rèn)知，始終停留在“出效果圖”的單次服務(wù)層面。

麥設(shè)計走的是垂直深耕的路徑。2014年起聚焦餐飲賽道，從空間設(shè)計逐步延伸出品牌策略、爆品打造等配套能力，2022年明確立體全案服務(wù)商定位。

△圖片來源：麥設(shè)計

長期扎在一個賽道里，對門店經(jīng)營邏輯的理解會更扎實。回本周期、翻臺效率、加盟復(fù)制的成本控制，這些餐飲老板核心關(guān)注的經(jīng)營指標(biāo)，會提前納入設(shè)計方案的考量范圍。

基于對餐飲行業(yè)的長期積累，麥設(shè)計已連續(xù)九年舉辦717餐飲品牌日峰會。

今年的第九屆717餐飲品牌日將于7月19日在無錫綠發(fā)萬豪酒店舉辦。褪去網(wǎng)紅濾鏡與風(fēng)口光環(huán)，餐飲生意的本質(zhì)終究要落回一家家具體的門店里。

峰會邀請了30余位餐飲一線從業(yè)者到場，涵蓋頭部連鎖品牌創(chuàng)始人、產(chǎn)業(yè)投資人、區(qū)域品牌操盤手、供應(yīng)鏈服務(wù)商等多個角色。

其中不乏多位細(xì)分賽道的實戰(zhàn)派代表，如小江溪江西菜創(chuàng)始人李逸晨、米倉食堂創(chuàng)始人孫嘉偉、蘭熊鮮奶聯(lián)合創(chuàng)始人王小午、金柱大盤雞執(zhí)行董事王超、東茅街茶館簡名、石頭先生的烤爐常務(wù)副總黃凰、疆上放羊郎品牌創(chuàng)始人李燕華等。

議題直擊行業(yè)當(dāng)下核心矛盾：既有對市井煙火重塑餐飲新周期的本質(zhì)探討，也有對品牌提質(zhì)與加盟擴(kuò)張如何博弈共生的現(xiàn)實拆解，同時包含區(qū)域強勢品牌發(fā)展路徑、單店爆店底層邏輯、設(shè)計賦能品牌增長等多個維度的實戰(zhàn)內(nèi)容。

放在餐飲告別野蠻增長的新周期下，這類討論的價值愈發(fā)凸顯，麥設(shè)計希望不再追逐風(fēng)口式的爆發(fā)，而是回歸品牌長期增長的底層邏輯。

△圖片來源：麥設(shè)計

餐飲連鎖化率持續(xù)提升的過程，也是產(chǎn)業(yè)鏈上下游專業(yè)分工持續(xù)細(xì)化的過程。

早年門店設(shè)計多被歸為開店籌備的配套環(huán)節(jié)，優(yōu)先級排在產(chǎn)品、選址之后。存量競爭的環(huán)境下，空間效率、品牌識別、復(fù)制成本這些設(shè)計相關(guān)的維度，會直接作用于品牌的擴(kuò)張速度與盈利水平。

整個行業(yè)的競爭維度正在持續(xù)前移。從單點的產(chǎn)品口味、流量運營比拼，逐步延伸到后臺的供應(yīng)鏈、門店模型、標(biāo)準(zhǔn)化體系等全鏈路能力對抗。

設(shè)計服務(wù)端的體系化升級，只是行業(yè)向精細(xì)化轉(zhuǎn)型過程中的一個切面。而這個切面，恰恰是很多品牌生死存亡的分水嶺。

本文由紅餐供應(yīng)鏈指南原創(chuàng)；題圖來自圖蟲創(chuàng)意；作者：郭佳哿；編輯：景雪