閃電倉(cāng)，真正的淘汰賽開(kāi)始了

作者｜周群

今年和一些閃電倉(cāng)從業(yè)者交流，能明顯感覺(jué)到，這個(gè)行業(yè)里討論的話(huà)題變了。

很少有人再單純討論開(kāi)倉(cāng)速度。聊得更多的是，中心倉(cāng)要不要建，貨盤(pán)怎么調(diào)，毛利怎么守，門(mén)店怎么管，三四線(xiàn)市場(chǎng)能不能做。

按照行業(yè)估算，目前超市便利型閃電倉(cāng)，在售門(mén)店大約維持在1.5萬(wàn)家左右。新倉(cāng)還在開(kāi)，老倉(cāng)也有的在關(guān)掉；頭部系統(tǒng)繼續(xù)擴(kuò)張，更多小系統(tǒng)和單體倉(cāng)則越來(lái)越難做。整個(gè)市場(chǎng)正在形成一種動(dòng)態(tài)平衡。

“現(xiàn)有模式下，已經(jīng)很內(nèi)卷了。新增一個(gè)店，可能就有一個(gè)店要被取代。”

市場(chǎng)也沒(méi)有停止增長(zhǎng)，但靠開(kāi)倉(cāng)速度、平臺(tái)補(bǔ)貼和價(jià)格戰(zhàn)快速做大的階段，正在過(guò)去。

閃電倉(cāng)開(kāi)始進(jìn)入一場(chǎng)更難的競(jìng)爭(zhēng)。

閃電倉(cāng)，正在進(jìn)入調(diào)整期

2023年前，閃電倉(cāng)在整個(gè)即時(shí)零售市場(chǎng)里，還算是一門(mén)新生意。

彼時(shí)，美團(tuán)是最主要的推動(dòng)者，市場(chǎng)上的倉(cāng)數(shù)量有限，絕大多數(shù)城市仍處在補(bǔ)供給階段。

對(duì)于閃電倉(cāng)玩家來(lái)說(shuō)，找到一個(gè)合適的區(qū)域、快速開(kāi)出倉(cāng)，往往就有機(jī)會(huì)獲得平臺(tái)和訂單增長(zhǎng)帶來(lái)的紅利。

到了2024年，行業(yè)明顯提速。越來(lái)越多創(chuàng)業(yè)者、零售企業(yè)進(jìn)入，頭部玩家開(kāi)始加快開(kāi)倉(cāng)速度。

2025年，淘寶閃購(gòu)、美團(tuán)也接連各自官宣，平臺(tái)接入的閃電倉(cāng)超過(guò)5萬(wàn)家。

但這個(gè)數(shù)字需要拆開(kāi)看。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算，目前包括綜合倉(cāng)和垂直品類(lèi)倉(cāng)在內(nèi)，社會(huì)化閃電倉(cāng)總量已經(jīng)超過(guò)5萬(wàn)家。

但有一點(diǎn)需要說(shuō)明，平臺(tái)之間的倉(cāng)存在大量重疊。

一家社會(huì)化閃電倉(cāng)，可以同時(shí)上線(xiàn)美團(tuán)，也可以上線(xiàn)淘寶閃購(gòu)。因此，美團(tuán)的倉(cāng)數(shù)量和淘寶閃購(gòu)的倉(cāng)數(shù)量，不能簡(jiǎn)單相加。

從供給數(shù)量來(lái)看，淘寶閃購(gòu)已經(jīng)迅速追了上來(lái)。

和業(yè)內(nèi)人士交流體感來(lái)看，在2025年平臺(tái)投入較高的階段，閃電倉(cāng)訂單一度呈現(xiàn)美團(tuán)約七成、淘寶閃購(gòu)約三成的結(jié)構(gòu)。

淘寶閃購(gòu)對(duì)市場(chǎng)帶來(lái)的影響很直接，它用較短時(shí)間完成了社會(huì)化倉(cāng)供給的快速上翻。

問(wèn)題在于，倉(cāng)上線(xiàn)之后，還要繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。

2026年以來(lái)，從一線(xiàn)的反饋來(lái)看，消費(fèi)者的即時(shí)消費(fèi)習(xí)慣依然更多沉淀在美團(tuán)。在供給運(yùn)營(yíng)、倉(cāng)系統(tǒng)管理和品牌資源投入上，美團(tuán)也保持著較強(qiáng)影響力。

目前品牌在閃電倉(cāng)渠道投入的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、促銷(xiāo)費(fèi)用，主要資源依然更多集中在美團(tuán)。

這里面美團(tuán)還有一層優(yōu)勢(shì)，是對(duì)部分倉(cāng)的強(qiáng)掌控。

據(jù)松鼠便利官網(wǎng)信息，截止2026年3月31日，在線(xiàn)門(mén)店700+，直營(yíng)門(mén)店100+。相比普通社會(huì)化倉(cāng)，美團(tuán)能夠更深地參與其供給和運(yùn)營(yíng)。

淘寶閃購(gòu)也有在嘗試做自營(yíng)倉(cāng)店，但目前效果并不好；京東純線(xiàn)上便利倉(cāng)大約有1800家，其中強(qiáng)控倉(cāng)約500家，強(qiáng)控倉(cāng)的供給由京東更深介入，其余倉(cāng)更多采用區(qū)域服務(wù)商、加盟等相對(duì)松散的方式管理。

因此，如果把三家平臺(tái)放在一起看，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們目前的優(yōu)勢(shì)并不相同。

• 淘寶閃購(gòu)強(qiáng)在資金投入和快速拉供給；

• 美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)更多體現(xiàn)在長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)積累和產(chǎn)業(yè)掌控；

• 京東則在部分強(qiáng)控倉(cāng)上擁有較深的供給管理能力。

平臺(tái)格局逐漸清晰的同時(shí)，閃電倉(cāng)本身也已經(jīng)分化出不同業(yè)態(tài)。

從目前市場(chǎng)形態(tài)看，大致可以分為品牌旗艦倉(cāng)、KA零售倉(cāng)、便利店閃電倉(cāng)和垂直品類(lèi)倉(cāng)四類(lèi)。

本篇文章主要講的是便利店型綜合閃電倉(cāng)。根據(jù)大致測(cè)算，目前便利店型綜合閃電倉(cāng)大約有1.5萬(wàn)—2萬(wàn)家，按照真正處于在售狀態(tài)的門(mén)店計(jì)算，估算約1.5萬(wàn)家。

而這1.5萬(wàn)家倉(cāng)，正在快速向系統(tǒng)化玩家集中。按照測(cè)算，54個(gè)主要閃電倉(cāng)系統(tǒng)，已經(jīng)覆蓋約1.2萬(wàn)家門(mén)店。也就是說(shuō)剩余小系統(tǒng)和單體倉(cāng)，大約只有三四千家。

一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)端感受到的趨勢(shì)已經(jīng)相當(dāng)明顯，閃電倉(cāng)正在快速頭部化。

新倉(cāng)依然在開(kāi)，老倉(cāng)也在持續(xù)退出；部分頭部系統(tǒng)繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，小型系統(tǒng)的空間則越來(lái)越有限。

真正影響快消品即時(shí)零售生意的，主要是那1.5萬(wàn)家左右的便利店型閃電倉(cāng)，以及背后越來(lái)越集中的幾十個(gè)主要倉(cāng)系統(tǒng)。

當(dāng)市場(chǎng)走到這一步，閃電倉(cāng)的競(jìng)爭(zhēng)也開(kāi)始進(jìn)入下一階段。

沒(méi)有“一招鮮”，閃電倉(cāng)開(kāi)始拼綜合能力

前兩年，閃電倉(cāng)玩家之間拼的東西相對(duì)簡(jiǎn)單，誰(shuí)開(kāi)倉(cāng)更快，誰(shuí)能拿到更好的點(diǎn)位，誰(shuí)愿意把價(jià)格打得更低，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)把規(guī)模做起來(lái)。

今天，這套邏輯已經(jīng)越來(lái)越難跑通。

現(xiàn)在判斷一個(gè)閃電倉(cāng)系統(tǒng)有沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)不能只看倉(cāng)數(shù)和訂單量，還要看它有沒(méi)有中心倉(cāng)、貨盤(pán)結(jié)構(gòu)是否合理、門(mén)店掌控力怎么樣、現(xiàn)金流是否健康，以及團(tuán)隊(duì)能不能支撐規(guī)模化運(yùn)營(yíng)。

發(fā)展到今天，頭部玩家之間的能力差距正在不斷縮小。

早期的頭部玩家，都各有各的優(yōu)勢(shì)，選品能力強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)、擴(kuò)張能力強(qiáng)等。

但隨著行業(yè)走向成熟，頭部玩家都在補(bǔ)齊供應(yīng)鏈、數(shù)據(jù)和組織上的短板。單一長(zhǎng)板依然重要，卻越來(lái)越難形成長(zhǎng)期壁壘。

對(duì)于腰部玩家來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)不在盲目全國(guó)化，而在區(qū)域深耕。

閃電倉(cāng)做全國(guó)市場(chǎng)，需要跨區(qū)域中心倉(cāng)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和充足的現(xiàn)金流。腰部系統(tǒng)如果在多個(gè)省份同時(shí)鋪開(kāi)，管理成本和供給難度都會(huì)快速上升，和頭部直接競(jìng)爭(zhēng)難度太大。

相反，聚焦一個(gè)省或幾個(gè)核心城市，把區(qū)域密度、商品結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈做深，反而更有機(jī)會(huì)活下來(lái)。

競(jìng)爭(zhēng)激烈的同時(shí)，整個(gè)行業(yè)也在尋找新的增長(zhǎng)空間。

前店后倉(cāng)是一個(gè)被頻繁討論的方向，但目前還沒(méi)有出現(xiàn)足夠清晰的成功樣板。倉(cāng)希望開(kāi)在租金更低的位置，線(xiàn)下店則需要更好的客流位置；線(xiàn)上和線(xiàn)下的貨盤(pán)也難以完全重合，最后可能沒(méi)有分?jǐn)偝杀荆炊黾咏?jīng)營(yíng)復(fù)雜度。

相比之下，三四線(xiàn)城市和縣域市場(chǎng)被更多玩家視為新的機(jī)會(huì)。一二線(xiàn)城市倉(cāng)的密度已經(jīng)較高，繼續(xù)開(kāi)倉(cāng)更多是在分配存量訂單；三四線(xiàn)仍有供給空白，但大倉(cāng)模式難以直接復(fù)制，需要更小的倉(cāng)型、更精簡(jiǎn)的貨盤(pán)，以及適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的即時(shí)消費(fèi)場(chǎng)景。

方向已經(jīng)出現(xiàn)，方法還沒(méi)有完全跑通。所以今年的閃電倉(cāng)，少了一些拼刺刀式的擴(kuò)張，多了一些對(duì)供應(yīng)鏈、貨盤(pán)和區(qū)域模型的重新梳理。

品牌重視閃電倉(cāng)了，為什么還是做不好？

閃電倉(cāng)規(guī)模起來(lái)后，品牌的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生了明顯變化。很多企業(yè)開(kāi)始成立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)、增加預(yù)算，也會(huì)主動(dòng)梳理頭部倉(cāng)系統(tǒng)、研究平臺(tái)規(guī)則。

但從實(shí)際結(jié)果來(lái)看，真正把閃電倉(cāng)做好的品牌依然不多。

大多數(shù)品牌對(duì)這個(gè)渠道的了解，停留在知道有哪些頭部系統(tǒng)、倉(cāng)有多少家、平臺(tái)有什么活動(dòng)。這些信息當(dāng)然重要，卻還不足以轉(zhuǎn)化成銷(xiāo)量。

做閃電倉(cāng)不能只看平臺(tái)曝光，還要看門(mén)店滲透率和單品產(chǎn)出。一個(gè)商品在十家頭部倉(cāng)系統(tǒng)里上線(xiàn)，并不代表已經(jīng)覆蓋了這些系統(tǒng)下面的所有門(mén)店；SKU進(jìn)入商品列表，也不代表能夠持續(xù)動(dòng)銷(xiāo)。

品牌商做閃電倉(cāng)，有兩個(gè)指標(biāo)一定要關(guān)注，門(mén)店滲透率和坑產(chǎn)。

門(mén)店滲透率回答的是，品牌在一個(gè)系統(tǒng)里究竟覆蓋了多少有效門(mén)店；坑產(chǎn)回答的是，每一個(gè)SKU、每一個(gè)陳列位置，到底產(chǎn)生了多少銷(xiāo)售。

過(guò)去品牌管理傳統(tǒng)渠道，常用出貨額和回款判斷結(jié)果。但在閃電倉(cāng)渠道，只看品牌賣(mài)給系統(tǒng)多少貨，很容易把庫(kù)存轉(zhuǎn)移當(dāng)成銷(xiāo)售增長(zhǎng)。真正的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，還要繼續(xù)往下看到倉(cāng)、SKU和訂單。

還有，組織問(wèn)題同樣明顯。

一些品牌雖然設(shè)立了即時(shí)零售部門(mén)，但團(tuán)隊(duì)人員仍來(lái)自原有電商或傳統(tǒng)銷(xiāo)售體系，對(duì)閃電倉(cāng)的貨盤(pán)、活動(dòng)和系統(tǒng)管理缺乏經(jīng)驗(yàn)。新部門(mén)有名稱(chēng)、有預(yù)算，卻沒(méi)有形成獨(dú)立的方法。

閃電倉(cāng)需要同時(shí)理解平臺(tái)規(guī)則、零售運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈。

它既有電商的搜索和活動(dòng)邏輯，也有線(xiàn)下零售的庫(kù)存、周轉(zhuǎn)和門(mén)店管理問(wèn)題；既要和平臺(tái)溝通，也要逐個(gè)管理倉(cāng)系統(tǒng)。這也是很多品牌內(nèi)部難以找到完全對(duì)應(yīng)崗位的原因。

至于由品牌直營(yíng)，還是交給經(jīng)銷(xiāo)商、服務(wù)商運(yùn)營(yíng)，行業(yè)里也沒(méi)有統(tǒng)一答案。兩種方式，都有做得好的，也都有做得不好的。

不過(guò)對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，現(xiàn)階段至少要補(bǔ)齊三層能力。

• 第一層是平臺(tái)經(jīng)營(yíng)，明確資源投向、活動(dòng)節(jié)奏和流量效率；

• 第二層是系統(tǒng)管理，對(duì)不同倉(cāng)系統(tǒng)分級(jí)，匹配SKU、費(fèi)用和合作政策；

• 第三層是門(mén)店運(yùn)營(yíng)，持續(xù)跟蹤覆蓋率、售價(jià)、庫(kù)存和單品產(chǎn)出。

渠道越來(lái)越專(zhuān)業(yè)，品牌也必須跟著專(zhuān)業(yè)起來(lái)。

從2020年開(kāi)始試點(diǎn)，到今天5萬(wàn)多家社會(huì)化倉(cāng)，閃電倉(cāng)用了幾年時(shí)間走完了規(guī)模擴(kuò)張期。

接下來(lái)，行業(yè)可能還會(huì)出現(xiàn)新的系統(tǒng)、新的倉(cāng)型和新的增長(zhǎng)區(qū)域，但決定一家公司能不能留下來(lái)的，依然是那些看起來(lái)并不新鮮的底層能力：供應(yīng)鏈、商品、組織、現(xiàn)金流和運(yùn)營(yíng)效率。

對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，最容易的那一段已經(jīng)走完了。剩下的路，交給真正把生意做扎實(shí)的、有專(zhuān)業(yè)能力的人來(lái)做好。

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