六家頭部白酒上市公司召開股東會，釋放哪些新信號？

日前，貴州茅臺、五糧液、瀘州老窖、山西汾酒、洋河股份、古井貢酒6家頭部白酒上市公司悉數召開股東會。

自2023年起，中國酒業進入新一輪周期性調整。2025年上半年開始，酒企真正感受到“寒冬來臨”。彼時，包括頭部酒企人士在內的不少業內人士均認為，行業正處在去庫存攻堅階段。

一年過去了，從去年初嘗寒意，到如今痛感仍存，行業對調整周期研判、渠道轉型策略、市場營銷戰術等已然有了諸多變化。

每日經濟新聞·將進酒記者親歷多場白酒頭部企業年度股東會，希望從企業管理層的發聲中尋找行業發展的新信號。

信號①：摒棄跟風式創新，要“長紅”不要“網紅”

年輕人并非拒絕飲用白酒，只是飲酒需求、消費場景、消費偏好發生了根本性轉變，年輕化、低度化已然成為白酒行業公認的發展大勢。

以消費者代際傳承為目標，頭部酒企紛紛熱情探索年輕化路徑，努力用更年輕化的創新產品、場景體驗、語言話術去溝通“Z世代”（1995年至2009年出生的人群）消費者。

日前，6家頭部白酒上市公司密集召開股東會。企業管理層在復盤“年輕化”時，無論是戰略層面對年輕化策略短期效益和長期價值的重新界定，還是戰術層面對低度產品等年輕化路徑的重新審視，都顯得更加理性和謹慎。

這是否意味著賽道“內卷”之后的理性回歸？還釋放出哪些信號？

理性看待年輕化

近年來，年輕消費群體迭代崛起。“85后”“90后”及年輕女性是白酒市場最具增長潛力的核心消費群體。而“年輕人不喝白酒”的論調一度成為市場焦慮的源頭。

但在頭部酒企看來，行業調整的本質并非簡單的代際更替，而是消費邏輯與場景適配的深層錯位。因此，酒企也各出奇招，努力打破白酒“老登”印象。

貴州茅臺推出茅臺冰淇淋、巧克力，此前聯名瑞幸咖啡推出“醬香拿鐵”成為消費者關注的焦點。

五糧液成立專班專司年輕化探索，不僅推出多款新品，還在宜賓、杭州、成都等戰略市場創新打造了五糧·炙造新潮體驗店。

古井貢酒則在安徽省內多個城市開設輕養社·古井打酒鋪，打造即時養生飲品、健康輕食、文化白酒體驗、特色伴手禮、閱讀微醺空間等多元場景。

洋河股份瞄準年輕上班族日常自飲場景，推出低度綿柔款產品微分子系列、洋河大曲高線版等產品，還深度綁定江蘇城市足球聯賽（蘇超），第七代海之藍成為官方戰略合作伙伴，打造“第七代海之藍·龍蝦嘉年華”掀起“龍蝦+白酒”新潮流。

山西汾酒在年輕化方面的探索也頗為亮眼。其自制桂花汾酒成為最潮生活方式，讓年輕消費者真實體驗一把白酒的“可玩性”。“觀汾小酒館”復合體驗門店則以日咖夜酒全時段運營加上脫口秀、市集、DIY（自己動手）調酒等新鮮玩法，成為年輕人潮玩聚集地。

在山西汾酒2025年度股東會上，管理層正式將年輕化定為汾酒復興第二階段（2025~2030年）三大核心主線之一。在行業看來，從戰術上升到戰略，并非跟風行業短期潮流，而是公司對年輕化的短期效益和長期價值的重新解讀：短期不以爆發式增長為目標，核心價值是穩住業績基本盤，培育新生代用戶。

被認為最早以跨界收獲年輕群體流量紅利的貴州茅臺，對年輕化表達了謹慎態度。貴州茅臺的年輕化戰略絕不是狹義的年輕化，不會為了年輕化而年輕化，更不能唯年輕化而年輕化。去年底，貴州茅臺臨時股東會上，管理層就明確表示，將著力推動品牌煥新，強化與年輕群體的情感共鳴，尊重不同年齡段消費者的價值主張與生活方式。

半年之后，2025年度股東會上，管理層就品牌聯營明確發聲：今后將非常謹慎。對于此前的一些跨界合作，經過內部全面評估，雖然在一定程度上實現了年輕化戰略，但對品牌并非加持，且市場前景不符合酒類公司的運營模式。

貴州茅臺已逐步對這些產品進行了“軟著陸”，目前茅臺冰淇淋僅保留茅臺大酒店以及茅臺三亞度假村售賣點。當然，過去這些年輕化的嘗試，也是貴州茅臺的一筆資產和財富。但公司品牌未來的目標是“長紅”而非“網紅”，任何品牌聯營都必須符合戰略方向和商業模式。

重新審視低度酒

2025年，白酒行業最熱鬧的年輕化賽道當屬低度酒，尤其是30度以下的低度白酒。

以頭部企業為代表，各大酒廠扎堆推出了眾多低度酒產品。五糧液和古井貢酒先后上市29度五糧液·一見傾心和26度的“輕度古20”。而29度五糧液不僅官宣鄧紫棋為產品全球代言人，還放棄傳統線下終端店，專營電商渠道和私域渠道銷售。在京東平臺上線不到4個月銷售額破億元，并帶來近40%的女性用戶。

瀘州老窖則在其2024年度股東會上表示，將適時推出28度國窖1573，并規劃研發更低度數的白酒產品，例如16度產品。

然而一年過去，其30度以下白酒新品數量并未出現意料中的爆發。相反，酒企似乎在重新審視這些產品的定位和價值，經營布局也更趨理性和謹慎。

在五糧液2025年度股東會上，管理層表示，已啟動“一核兩擎兩驅一新”的產品體系布局，其中，“一核”是以第八代五糧液為核心；“兩擎”是以經典五糧液系列、五糧液·紫氣東來為超高端產品；“兩驅”是以五糧液1618、39度五糧液為新增長點，著力將其打造成為兩個百億元級大單品；“一新”是堅持以五糧液一見傾心為新銳。

在此之前，五糧液就曾明確表示，五糧液39度是公司低度產品矩陣中的核心引擎，是低度化增量的核心抓手。而29度產品更多承擔場景拓展和消費探索功能。

此外，作為高端低度白酒先行者的瀘州老窖，旗下38度國窖1573早已成長為百億元級成熟大單品，是高端低度白酒領域開瓶率穩居前列的標桿產品。

近日，瀘州老窖發布了28度高光低度新品。該新品隸屬于高光獨立品牌，主打時尚輕奢調性與光瓶品類，精準補齊品牌中低度產品品類短板，與現有38度、40.9度、52度高光產品形成完整的度數梯度矩陣，填補了品牌中度偏低品類的市場空白，專注深耕年輕化光瓶細分賽道。

不過值得一提的是，瀘州老窖28度新品在2024年度股東會上官宣，距離產品真正上市已經過去1年；且從“28度國窖1573”到“28度高光”，直接從高端產品線切換到大眾產品線。

公司董秘辦此前明確表示過，對超低度白酒布局保持謹慎態度，產品落地與否、推進節奏快慢，完全取決于消費者口感接受度、市場終端反饋等核心指標。此次新品換線，也是基于長時間的市場調研而作出的謹慎決定。

對于頭部品牌而言，年輕化不是簡單依靠跨界和低度產品博取眼球，既要依托成熟大單品守住基本盤，又要用新潮產品完成消費啟蒙。摒棄網紅思維、堅持長期主義，深耕消費者運營，才是白酒品牌實現長久發展的底層邏輯。

信號②：渠道從“跑馬圈地”走向精細治理，動銷成最新標尺

過去幾年，擴容經銷商、新增終端、放量搶灘、考核打款與覆蓋率、用渠道廣度換報表增長、以終端密度搶市場份額，是頭部白酒上市公司的擴張公式。

然而到了2025年，風向驟變。每日經濟新聞·將進酒記者梳理6家頭部白酒上市公司年度股東會發現，控量穩價取代了放量擴張，終端真實動銷（指酒企和渠道推進產品銷售的手段和效果）與渠道利潤首次被確定為考核體系核心標尺。

渠道“瘦身”

2024年，6家白酒上市公司經銷商數量凈增1501家，達到26252家。然而到了2025年，這一數字回落至25691家。具體而言，2025年，6家酒企中僅3家經銷商數量微增。

數據顯示，2025年，五糧液新增1.2萬家有效終端，但與此同時，公司還治理低質量銷售鏈接6.36萬條，關閉線上違規店鋪249家。

2025年，山西汾酒經銷商減少728家，新增經銷商630家，凈減少約100家。

古井貢酒、洋河股份則更加“干脆”。洋河股份在股東會上提到，省內強化渠道深耕，持續鞏固提升大本營市場；省外聚焦重點市場精準投放、定點突破，實現穩盤固盤。2025年，公司經銷商減少數量在6家酒企中最多，其中省外市場減少超過400家。

與此同時，古井貢酒2025年經銷商凈減少224家。

在業內人士看來，這一輪渠道“做減法”并非孤立現象。一方面，多數酒企已不再追求盲目的全國化招商，轉而聚焦優質潛力市場和優質渠道資源；另一方面，高庫存、價格倒掛等現實壓力持續傳導，大量中小經銷商在利潤擠壓下主動退出。“跑馬圈地”式的規模擴張，正全面讓位于“深耕盈利”的價值重構。

大刀闊斧改革

相比于經銷商渠道的“瘦身”，頭部酒企對內的變革更為深刻。

五糧液新任董事長鄧敏明確提到，優化績效考核、跨部門協同，實施末位淘汰和不勝任退出機制，激發全員干事創業熱情，實現企業與員工共同成長。

五糧液總經理華濤隨后透露的細節，讓在場股東感受到了真切的變革力度。

華濤表示，去年至今，五糧液進行了實打實的市場化改革，改變行政化思維、循規守舊的方式，將真正的心思放在市場和消費者上。公司將管理抓得越來越緊，各大區實行末位淘汰，堅決淘汰不合格的管理人員。

“用這種末位淘汰的方式促進營銷系統的改革與執行，促進我們工作的推進。”華濤稱，動銷、終端、消費者滿意度以及商家滿意度，都已出現顯著提升。

而洋河股份的變革，更像是一場刀刃向內的組織重構。

在營銷組織架構方面，該公司將原有73個品牌事業部壓縮至47個；全國575家分公司、辦事處整合縮減至289家，砍掉49.6%的基層線下機構，事業部負責人精簡24.9%、辦事處負責人削減291人，實現組織扁平化。原先洋河、雙溝等多品牌分線作戰，營銷費用、渠道資源各自分攤，同價位產品出現內部競爭，“戰區制”落地后，一個戰區統一管轄區域內全系列產品，根據屬地消費特征靈活調配海天夢、雙溝等全產品線資源，多品牌協同作戰能力顯著提升，決策鏈條大幅縮短。

對變革尺度的拿捏，古井貢酒董事長梁金輝給出了更為辯證的思考。

面對行業深度調整、渠道商積極性可能下降的問題，梁金輝表示，在當前形勢下，應當防止兩種傾向——特別保守與盲目擴張。“我認為今天這個階段，兩方面都要重視。”他闡述道，銷售整體加強績效管理，做到能者多勞、多勞多得，并依據企業管理的基本規則進行優勝劣汰。

誰被淘汰，動銷說了算

無論是經銷商優勝劣汰，還是內部營銷人員的“能上能下”，評判標準都發生了根本性的變化，指向同一個詞：動銷。

在過去，酒企管得更多的是“貨有沒有鋪下去”，而非“酒有沒有被喝掉”。考核壓貨、層層分銷解決的只是“消費者買得到”的問題。當市場景氣，這套打法尚能維持；一旦需求降溫，壓在渠道里的庫存便無處可去，沉淀為終端的沉重包袱。

如今，白酒行業的供給邏輯發生顛覆性逆轉，過去“生產什么，消費者就買什么”的模式徹底失效，而真正回歸到“消費者需求”本位。酒廠銷售部門的任務，不再是把貨發到經銷商的倉庫就完了，而是要和經銷商一起把酒真正賣給消費者，讓開瓶率說話。

在頭部酒企股東會上，競爭的焦點已從過去鋪市沖量轉向了更為健康的渠道動銷。

據了解，在考核機制上，山西汾酒明確表示，考核采用多元化綜合考評，從制度層面杜絕為沖業績強制壓貨的短期行為。有券商在研報中指出，公司經營策略全年以平穩調整為主，公司二季度更注重庫存消化和價盤維護，未向渠道壓貨。

洋河股份從“唯結果”轉向“重過程、強動銷”，引導團隊聚焦真實消費。同時優化考核辦法，加大對市場健康度考核力度，引導團隊驅動終端動銷增長，實現業績與庫存良性平衡。

古井貢酒執行“抓動銷、去庫存、深渠道、穩價格”的策略，明確將庫存周轉和終端動銷納入各層級績效考核，不再以簡單壓貨作為核心指標，考核權重向動銷質量、庫存周轉速度等傾斜。

古井貢酒在股東會上直面去年三季度以來的去庫存進展。管理層坦言行業形勢壓力巨大，確實積累了一些庫存。為此，營銷端強調“三通工程”作業方針，通過抓動銷、去庫存、深渠道，將考核指標量化到動銷開瓶率上。

去年，五糧液則將兩個不合格的大區總經理調離了銷售系統，三個大區總經理降職為副總經理。