現在可能是安踏最需要優秀人才的時刻

文源 | 源Sight

作者 | 安然

“增長是最好的企業文化。”

安踏集團董事局主席丁世忠在今年年初舉行的2025年度總結會上表示，“我過去一直強調增長，這是核心。企業沒有增長，就沒有一切，包括營收、市場份額、創新能力等的增長，企業才能在行業周期和變局中占據主動，才有資格談未來。”

于是，一場事先張揚卻不符合企業文化路徑走向的改革戛然而止，顯得遺憾而必然。

01

變與不變

7月15日，據多家媒體報道，安踏體育內部發布集團直管崗位任免通知，安踏品牌CEO徐陽因家庭原因辭任該職，集團已批準并將另有任用；安踏集團聯席CEO賴世賢即日起將代理安踏品牌CEO一職，全面負責品牌的日常經營與管理工作。

圖片來源于明亮公司

另據明亮公司消息，徐陽或將告別職業經理人身份轉而創業。不過，徐陽本人目前尚未對此作出回應。

公開資料顯示，徐陽自2006年加入安踏集團，歷任安踏品牌總監、籃球事業部總經理、始祖鳥大中華區總經理與安踏品牌CEO等相關職位。

在2019年擔任始祖鳥大中華區總經理后，廣告營銷出身的徐陽為品牌量身打造了一個融合專業戶外與奢侈品概念的獨特的“運奢”形象，配合饑餓營銷等多種手段，讓小而美的始祖鳥迅速登頂國內高端戶外品牌金字塔。

2023年年初，作為“始祖鳥功勛操盤手”的徐陽從亞瑪芬體育回歸安踏集團權力中心，主導安踏主品牌的煥新改革。

彼時，徐陽立下一個頗為激進的目標，計劃在2023-2026年，讓安踏品牌流水年復合增長10%-15%，到2026年實現600億元收入，“在三年內讓安踏單品牌超越耐克中國”。

在徐陽治下，安踏品牌經歷細致而密集的革新。其中，門店極致細化與品牌向外向上是外界感受相對鮮明的變化。

據不完全統計，從ANTA ARENA安踏競技場、ANTA PALACE安踏殿堂、ANTA ZERO安踏0碳使命店、ANTA GUANJUN 安踏冠軍店、ANTA SNEAKERVERSE安踏作品集（白標店/黑標店），到ANTA SUPERSTORE超級安踏等，安踏品牌至今已推出近20種新店態。

海外市場拓展同步提速。去年6月，安踏品牌就宣布將在名流匯聚的美國比弗利山莊開出北美首家旗艦店；今年2月，該比弗利山莊店正式啟幕，安踏品牌借此正式進軍北美市場。

然而，大開大合的渠道創新改革雖讓品牌在行業內外贏得極大關注度，卻沒能讓其一直走在快速增長的軌道。

數據來源于安踏集團財報

2023-2025年，安踏品牌的營收增速經歷從9.3%、10.6%到3.7%的波動；2025年連續四季度，安踏品牌零售額出現由高單位正增長、低單位數正增長、低單位數正增長，到低單位負增長的階梯下行變化。

作為營收體量占集團近一半的巨無霸與壓艙石，安踏品牌的任何風吹草動都深深影響集團運行。從2023-2025年，安踏集團營收增速從16.23%下滑至13.26%，凈利率也由18.08%、23.99%來到19.52%，賺錢能力出現波動。

最新的數據則顯示，今年二季度，安踏品牌零售額雖然維持增長，但其取得的低個位數增幅相比一季度的高個位數增幅有所放緩；今年上半年，安踏品牌零售額與二零二五年同期相比錄得中單位數的正增長。

或因此，這場曾被寄予厚望的改革被按下暫停鍵。

背后問題或出現在變化的渠道之中，也存在于相對停滯、被忽略的產品之中。

02

貪多嚼不爛

“大眾零售是做貨，高端零售是做人。”徐陽曾表示。對外界眼中的大眾運動品牌安踏來說，更是如此。

然而在做貨關鍵的產品環節，綜合性品牌出身的安踏，雖各品類多有涉獵、銷售規模龐大，卻一直缺乏頂尖的代表性產品，難以讓整個品牌擁有強烈而獨特的辨識度。

分品類來看，籃球線是徐陽此前重點操盤、回歸后持續加碼高端化的重要賽道，但尚未成為安踏品牌新的增長點。據媒體報道，安踏品牌雖憑歐文系列取得一定聲量，但該系列初代就曾以中美團隊競爭上崗，存在匆忙趕工痕跡，影響口碑延續。

歐文2代與3代均面臨缺乏創新記憶點的爭議，部分用戶認為其設計偏向“公式化”或“童鞋化”，缺少頂級球星簽名鞋應有的質感和辨識度。

據36氪引用券商數據，2025年三季度，安踏籃球鞋銷售額僅約0.5億元，低于跑鞋、休閑鞋等品類，且仍在加速下滑，下滑速度快于行業平均水平。

截圖來源于淘寶、得物

相比之下，在NBA籃球賽場上，盡管品牌整體銷售式微，但耐克籃球鞋至今仍占據統治力，幾乎包攬所有頂級球星戰靴，Nike Kobe 8、Kobe 9仍受追捧。

在國內籃球鞋市場上，李寧憑借長期投入與全方位布局，在不同價格帶均有代表性籃球鞋產品，例如李寧利刃6 V2、利刃4 V2、韋德之道12等，李寧伽馬射線暴等實戰鞋也屢次在得物等平臺榜單上拔得頭籌，安踏在籃球領域更多扮演追隨者角色。

在近年大熱的跑步領域，實力雄厚、特色鮮明的競爭者更多。

截圖來源于淘寶、得物

提起跑步賽事如馬拉松，大部分消費者第一時間想到特步；提起性價比、校園體測，許多家長會想到361°；提到舒適性，許多人會選擇美津濃、亞瑟士、New Balance；說到社交貨幣、身份認同，ON昂跑、HOKA、薩洛蒙等已經占據一定認知。

就連泰蘭尼斯，也拼命把“穩穩鞋”幾個字，從梯內室外到大街小巷狠狠刻進消費者腦海。但安踏品牌跑鞋卻缺乏此類極致的產品特色標簽，容易導致大眾對產品認知模糊，因而不一定能夠成為消費者的第一選擇。

其他諸如休羽毛球、網球、休閑服飾等領域情況均是如此。盡管安踏品牌多有涉獵，且基于多年供應鏈基礎與科研實力，產品質量與性價比也具有一定優勢，但一旦面臨選擇，消費者根據細分需求，很容易將該賽道更具辨識度、有更多拳頭產品的品牌作為首選。

徐陽戛然而止的改革，很大精力投入于渠道的優化，希望通過把品牌“越做越小”，從門店細分上滿足不同顧客群體需求。

截圖來源于公眾號留言區

但實際上，除了定位相對鮮明的幾種門店，例如對標始祖鳥的安踏冠軍、零售定價更低的大店超級安踏等，安踏品牌其他新店型在大眾層面似乎由于區分度、辨識度不算高，并未掀起太大水花。

03

品牌向上

徐陽治下提出“品牌向上”的安踏，像是復制了始祖鳥模式，準備以相似路徑躍升行業金字塔。但安踏終歸不是始祖鳥。

眾所周知，始祖鳥的成功，需要天時地利人和的集結。一方面，品牌本身專注于專業戶外賽道，已經具有豐富的產品資源庫與代表性產品積淀，是小眾賽道里不少運動愛好者的不二之選，只待大眾層面破圈。

另一方面，始祖鳥品牌原始營收規模體量較小，一是方便策略迅速調整與執行，二是大眾市場新鮮度較高，有較大營銷推廣與增收空間。在2020年開始爆發的戶外熱潮與徐陽本身專業營銷能力的多重推動下，品牌最終實現飛升。

但安踏品牌面臨的升級土壤大有不同。

一方面，綜合前述所提，安踏品牌體量龐大，多方面協調難度更大；作為跨多品類的綜合性品牌，大部分業務線發展均衡，但產品認知模糊，亟待突出的、有賽道引領性產品出現；作為深耕國內市場多年的老牌運動品牌，安踏對消費者來說新鮮感告急、增長空間也相對飽和。

另一方面，需要注意的是，當下的高端消費環境，與前幾年相比已降溫許多。

匯豐全球奢侈品與體育用品研究主管Anne-Laure Bismuth對今年第二季度的行業判斷仍保持謹慎。她預計奢侈品行業第二季度有機增長率約為4.3%，低于第一季度的4.9%。運奢代表始祖鳥這兩年的增速放緩也給體育行業帶來預警。

截圖來源于小紅書

除了外部環境限制，安踏品牌在集團內部也要遭遇不少阻礙。

并購帝國安踏集團內部并不缺乏細分賽道頂尖的運動品牌，例如以硬核沖鋒衣為主的始祖鳥、以越野鞋為主的薩洛蒙、以潮流老爹鞋為主的FILA、以滑雪服為主的迪桑特、以輕戶外服飾為主可隆等。唯獨安踏大而模糊。

正如安踏冠軍難以避開始祖鳥、安踏速干之王可能撞上可隆……安踏品牌雖想從各品類出發，往上攀登，可大部分賽道頂峰早有內部品牌盤踞，升級路徑也一再受到圍堵。

丁世忠在年度總結會上指出，“優秀品牌要有清晰的定位、有商品設計的DNA，以及長生命周期的規劃。每個品牌都應該想清楚：支撐增長的商品燈塔是什么？”作為集團業績壓艙石的安踏主品牌，或許更應深入思考挖掘自己的獨特定位。

值得注意的是，在徐陽辭任的兩天前，7月13日，安踏集團發布了“青年人才接力計劃”，宣布將投入數千萬元深耕校企協同培養，系統性培育青年骨干，完善人才梯隊建設，為集團長效發展穩定輸送優質人才。

在前始祖鳥大中華區總經理Ivan She（佘移峰）、安踏品牌CEO徐陽等接連離職，與不斷收購新投資標的后， 安踏集團也迎來最需要人才的時刻。

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