領導缺乏安全感？三招煉就“定海神針”

假如你是一位能力出眾、富有戰略眼光的專業人士。你思維清晰，執行力強，成果顯著。

然而在工作中，有一件事是任何人都未曾教過你的：如何應對缺乏安全感的上司或同事。

這一問題的普遍程度超出了組織愿意承認的范圍，即便是公司高層也不例外。近期研究表明，約有36%的成年人具有不安全型依戀模式。光輝國際（Korn Ferry）2024年的一份報告發現，美國71%的CEO和65%的高管都有冒名頂替綜合征的表現，即持續擔心自己會暴露出能力不足的問題。包括CEO、其他C級高管和董事會主席在內的領導者可能看起來自信且富有魅力，然而一旦暴露在壓力之下，他們內心深處對自身能力不足、被他人拒絕的恐懼，會悄然扭曲決策過程，甚至破壞團隊協作。他們可能會進行微觀管理，表現出情感疏離、拒絕接受反饋或過度追求贊譽等行為。

如果你為這類人工作或與他們共事，你并不孤單。皮尤研究中心（Pew Research Center）2023年報告顯示，超過三分之一的美國員工稱其上司表現出某種程度或極度的“輕視他人”或“變化莫測”，這些特質通常與缺乏安全感有關。這類管理者或同事對團隊造成的負面影響，會帶來普遍的壓力、更嚴重的職業倦怠和更高的員工流失率。

然而，當那些比你職位更高或權力更大的人被不安全感支配時，你仍然有可能向上管理。基于我們對組織中依戀動力學的同行評審研究以及與高管合作的經驗，我們構建了一個實用框架，用于應對兩種常見的不安全型領導力形式，并幫助你與任何缺乏安全感的管理者、同事或團隊成員建立更有效的工作關系。

兩種不安全感

從本質上說，不安全感源于人際關系。它由早期的人生經歷塑造，并在壓力下被放大。我們的研究探討了兩種常見的不安全型依戀模式——焦慮型和回避型——以及它們如何體現在工作關系中。

焦慮型領導者渴望一種肯定、持續且往往不切實際的關系，他們會因受到贊揚而興奮不已，但一旦感到被排斥或受到批評，就會陷入情緒低谷。他們可能會進行微觀管理，過度道歉，或者因為最近的一次談話或想象中外界輕視自己而突然改變方向。這類領導者先是緊緊地拉攏團隊，但當他們感到不堪重負時，又會把團隊推開。有時他們能量滿滿、具有感染力，甚至鼓舞人心，但也可能令人筋疲力盡，因為團隊成員會被卷入情緒旋渦之中。

《華盛頓郵報》（The Washington Post）前出版人凱瑟琳·格雷厄姆（Katharine Graham）的領導生涯始于焦慮型不安全感。1963年，她的丈夫自殺后，她意外接管了這家報社。格雷厄姆坦言自己在會議中感到非常害怕，不敢輕易發言。她的回憶錄和相關傳記都提到，她被視為一個“被推入男性世界、缺乏安全感的女人”，并因此犯了一些錯誤，包括未能正確處理1975年印刷工人罷工事件。然而，很大程度上得益于她與時任主編本·布拉德利（Ben Bradlee）的關系，格雷厄姆開始逐漸克服這些焦慮。

本文作者之一杰弗里曾輔導過一位高級財務主管，他面臨的挑戰并非技術能力不足，而是每當CEO質疑他的建議時，他都會表現出明顯的焦慮。這位高管難以將專業上的分歧與個人層面的否定區分開來，這是另一個常見問題。

相比之下，回避型領導者往往顯得冷靜而理性，給人一種掌控全局、獨立行事的印象。但在這表象之下，隱藏著他們對展露脆弱的抗拒，這使他們與人刻意保持距離，難以接近。他們以獨立自主為榮，回避坦誠對話，拒絕批評意見，極少展現出自己不確定的一面。與他們共事，就像是在繞過一道由害怕過度依賴他人而筑成的圍墻。當受到質疑時，他們可能會選擇沉默；而在利害攸關的時刻，他們會變得過度警覺。

在一些描述中，蘋果公司聯合創始人史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）具有回避型人格傾向：情感疏離、受質疑時迅速退縮，以及強烈的控制欲。有報道稱，由于他極少承認自己的錯誤或表露真情實感，很少有同事能夠足夠安心地與他建立深度聯結。然而，像設計師喬納森·伊夫（Jony Ive）這樣的合作者，卻能夠突破這種障礙。

在政治領域，我們也能找到下屬努力幫助領導緩解不安全感的例子。亨利·基辛格（Henry Kissinger）被稱為20世紀最具影響力的美國外交官，他職業生涯的大部分時間都在輔佐才華橫溢但極度缺乏安全感的總統——理查德·尼克松（Richard Nixon）。尼克松以多疑著稱，并且需要不斷獲得他人的寬慰。當然，基辛格并沒有阻止水門事件的發生，但他確實幫助尼克松取得了一些重要的外交成就，包括從越南撤軍、與中國建交以及與蘇聯緩和關系。如果沒有基辛格的努力，這些成就可能無法實現。

如何規避常見陷阱

許多與缺乏安全感的領導或同事共事的人，其應對方式往往適得其反。我們的研究發現，人們容易陷入三種常見誤區，繼而加劇職場中的消極氛圍。

過度遷就。當領導者感到不安時，人們自然會想要通過預判他們的需求、迅速同意其要求或掩飾壞消息來緩解對方的焦慮。當領導者表現得疏離或難以捉摸時，你可能會避免讓他們參與到某些事情中，保護他們免受批評，或限制他們與他人接觸。但過度遷就往往會帶來邊界模糊的問題和不切實際的期望，這會加劇領導者的不安全感，對你而言，則可能導致職業倦怠、心情沮喪和信譽受損。

想象一下，有這樣一位戰略總監：他總是擔心焦慮不安的CEO會作何反應，于是每次收到一點小意見后，都會悄悄修改商業計劃書，并刪除任何可能引起擔憂的數據。CEO因此更加依賴通過他來“解決”問題，也越來越無法容忍模棱兩可的情況，而這位總監則精疲力竭，并失去了同事們對他的尊重，因為大家認為他更多的是在迎合焦慮的CEO，而非滿足組織的需求。

退縮。面對上司對你的過度依賴或情緒波動，你本能的反應可能是退縮：情感上保持疏離，僅在必要時溝通，不提供反饋，甚至完全置之不理。這會造成彼此間的隔閡，降低透明度和信任度，并可能強化領導者“無法依賴他人”的想法。

我們發現人們在處理與回避型領導者的關系時，這種情況屢見不鮮。例如，一位區域銷售主管決定不再向態度疏離的高級副總裁匯報棘手的銷售管道（sales pipeline）問題，理由是“反正他也不想參與”。她不再進行實質性溝通，而只是發送簡短、含糊的電子郵件。這種自我保護雖可理解，但它切斷了領導者獲取信息和外部聯系的機會，從而破壞了信任。

缺乏考量的對抗。與缺乏安全感的領導者直接對抗可能會適得其反。即使是出于好意的建議也可能被視為威脅，導致對方產生防御心理、進行報復，甚至進一步加劇溝通障礙。關鍵在于時機、語氣和策略性同理心。溝通方式過于直率或操之過急，往往會關閉溝通的大門，而非開啟對話。

本文作者之一德里特瓊曾觀察到這樣一個場景：一位才華橫溢的運營經理和一位有回避傾向的副總裁產生了矛盾。由于副總裁在各項事務中參與不足、決策遲緩，這位經理感到有些挫敗，在一次氣氛緊張的項目評審會上當面質問他：“我們總是聯系不上你，這讓團隊的工作陷入癱瘓，我們現在需要你給出明確的指示?！北M管這位經理的反饋是準確的，但副總裁卻將其視為對自己能力的公開挑戰。他在會上沉默不語，草草結束了談話，之后變得更加難以聯系，并逐漸將這位經理排除在關鍵決策之外。原本旨在尋求合作的請求，卻被對方解讀為對其權威的直接威脅。

現在，讓我們來看看如何像布拉德利、伊夫和基辛格那樣行事，從而與那些焦慮型和回避型領導者建立更有效的關系，更好地向上管理。

用3R方法加以應對

為了更好應對他人缺乏安全感的行為，我們向人們傳授一種三步法：調節（Regulate）、聯結（Relate）和理性引導（Reason）。這一方法基于精神病學家兼神經科學家布魯斯·佩里（Bruce Perry）的理論框架，他專攻依戀關系與大腦發育領域的研究。這種3R方法揭示出，當人們承受壓力時（大多數領導者經常如此），他們會退回到本能反應，而這會阻礙邏輯思考。在與缺乏安全感的領導者建立聯系并影響對方之前，你必須先幫助他們調節神經系統。接下來，你可以通過建立聯系來與他們產生聯結，只有在完成這一步之后，你才能就眼前的問題對其進行理性引導。

以下是該模型實際運作的方式。

調節。當人們感到危險時，只要大腦尚未恢復平靜，再多的邏輯或策略都無法真正被他們接收。對于具有不安全型依戀模式的領導者而言尤為如此，他們更有可能將反饋或模糊信息視為威脅?；乇苄皖I導者可能需要空間和可預測感，而焦慮型領導者可能需要一些安撫性的非語言表達。

面對焦慮型領導者，你的任務是用沉穩的態度引導對話。沉著自信的語氣和清晰明確的信息有助于緩解他們的焦慮?？梢钥紤]使用“我們有時間來解決這個問題”之類的措辭。避免表現出同樣的焦慮或輕視他們的擔憂。相反，要承認他們的擔憂確實存在，并放慢對話的節奏。

對于回避型領導者，“調節”的要義在于避免讓他們產生被打擾或被情緒裹挾的感覺，并突出結構性和秩序感。例如，可以使用“我已分析過各種方案，現有一個建議”之類的措辭。這類說法傳遞的是冷靜、理性的思考，而非情緒上的波動；同時也能體現對他們個人空間和權威的尊重，并展現你自身的能力。

聯結。由不安全感引起的反應根植于早期依戀模式，本質上源于歸屬感或自我價值感的缺失，因此要以產生聯結為切入口加以應對。這并不意味著要過度介入個人事務或縱容對方，而是要做到在場、共情，并表現得值得信賴。有安全感的領導者更有可能傾聽、反思和成長。

面對焦慮型領導者，保持一致性至關重要。定期溝通、跟進落實和可預測的行為模式，能夠為他們提供所需的支持。不妨使用包容性語言（如“讓我們一起探討這個問題”），并表達出并肩前行的承諾。要謹慎對待突然的改變或模糊的情況，因為他們可能將其解讀為自己被放棄的信號。

親身在場也很重要，這有助于平復對方焦慮的神經系統。在對話時，放下電子設備，保持適當的眼神交流，并微微前傾身體。在進行艱難的討論時，可以離開自己的辦公桌，坐到焦慮的人身邊。不必言語，這些肢體語言便已奏效，并展現出單靠言語無法傳達的陪伴與投入。

對于回避型領導者，應尊重他們對獨立性和可預測、情感需求較低的關系的偏好，同時巧妙地創造一些產生聯結的機會。與其問“你對此有何感受？”，不如試著問“你對此有何見解？”。

在質疑他們的計劃之前，首先要理解他們的意圖：“我理解這符合你們上季度設定的效率目標，不過我考慮到一個可能需要解決的意外情況?！边@樣做的目的是表明“我支持你”的態度，因此當你最終提出異議時，對方更可能積極參與到討論中。

產生聯結也意味著尊重他們的溝通偏好。有些回避型領導者確實更擅長書面溝通，而不是頻繁開會。不妨在共享文檔中一同協作，或者發送簡訊來更新進展，而不是堅持開電話會議，這種陪伴方式會讓他們感到足夠安全，從而愿意保持溝通。

理性引導。當領導者情緒穩定、與他人產生聯結時，他們就能更好地調動前額葉皮質——大腦中負責執行功能、推理和計劃的部分。這時，你便可以提供反饋，與對方討論策略或解決問題的方法。

在既有的關系基礎上展開你的理性分析。清晰地溝通并征求意見，這不僅能促進合作，還能增強領導者的自主性。對于焦慮型和回避型高管來說，這一點尤為重要。

面對焦慮型領導者，應以協作的方式解決問題：“既然我們已經確定了問題所在，那么有哪些可選方案？”然后清晰地說出你的思考過程：“我正在權衡三個因素：客戶的歷史記錄、郵件內容以及我們與客戶的合作背景?！边@種透明的溝通方式可以減少助長焦慮的不確定性。記錄下所有決定，以防止會后變化無常。發送一封簡單的郵件來后續跟進，確認雙方達成的共識，以便他們在疑慮時可隨時查閱。

對于回避型領導者，應以最大限度發揮其自主權的方式進行溝通：“我已經找到了兩條路徑。方案A可以優化效率，而方案B可以最大限度獲得利益相關者的支持。我傾向于選擇A……但你怎么看？”這種表述能讓領導者將你視為思考過程中的伙伴，而非向其尋求情感支持或需要照顧的對象。應系統、客觀地進行論證，清晰的邏輯和經驗證據至關重要：“如果我們的目標是提高市場滲透率，那么消費者調研表明A方案是最佳選擇。如果目標是提高利潤率，那么財務數據顯示B方案更合理?！边@種方法既能滿足他們對思維判斷的掌控感，又為合作創造了契機。

有資料顯示，基辛格在與尼克松的互動中運用了3R方法（即調節、聯結和理性引導）。面對總統情緒上的波動，他始終提供冷靜而有條理的分析。即使私下里主張采取不同的行動方案，他仍會在公開場合強化尼克松對局勢的掌控感與合法性。

以蘋果公司為例，伊夫也運用了3R方法。他沒有強迫喬布斯參與關于分享感受或鼓舞團隊士氣的開放式對話，而是將所有互動都集中在工作本身，并邀請喬布斯參與高度結構化的設計流程。在這一流程中，喬布斯每次到訪工作室，都圍繞具體原型和明確的產品問題分享看法。這既維護了喬布斯的掌控感，又讓伊夫能夠定期獲得他的意見。格雷厄姆曾提到，在《華盛頓郵報》報道五角大樓文件（Pentagon Papers）案件和水門事件期間，布拉德利也給予了她類似的支持：堅定不移的鼓勵、定期詳細地匯報進展，以及深入討論各自的想法，包括布拉德利作為主編的觀點，以及格雷厄姆作為出版人所做的決策。

我們之前提到的那位運營經理也從一位資深同事那里獲得了有關3R方法的指導。這位同事建議他要先給副總裁留出空間，通過條理分明的郵件進行溝通，然后關注雙方的相同興趣和共同成果來建立融洽關系，最后以清晰的選項形式提出解決方案，同時尊重副總裁的自主權。

在實際應用過程中，3R方法具有靈活性。有些情況下需要依次快速完成所有三個階段，而另一些情況下則可能需要長時間聚焦于調節階段。例如，當你在走廊里與一位缺乏安全感的同事發生沖突時，你或許可以在五分鐘內完成所有三個步驟：首先，用平靜的語氣說一些安撫的話（調節）；然后，簡要地肯定彼此的合作關系（聯結）；最后，給出兩個選項供對方選擇（理性引導）。但是，如果你要與一位缺乏安全感的上司一起制訂重要的戰略決策，你可能需要在3R方法的每個階段都投入更多時間。關鍵是要清楚自己處于哪個階段，而不是死板地套用某個固定模式，更不要急于跳過任何階段。你必須能夠解讀領導者的依戀模式，并做出相應的回應。

請記住，在壓力之下，人的本能反應模式會進一步強化。當感到壓力時，回避型領導者會變得更加疏離、控制欲更強，而焦慮型領導者則需要更多的安慰，也更容易自亂陣腳。在這些時刻，你要防止自己被他們的行為模式影響。如果你能保持足夠的冷靜，先調節對方情緒，再與其產生聯結，最后進行理性引導，你就更有可能取得建設性成果。

無論你是向上管理、向下管理還是橫向管理，理解缺乏安全感的行為背后的心理根源，都能改變你與這類人互動的方式。與其給上司、同事或下屬貼上“難相處”或“情緒化”的標簽，不如認清這種情緒失調的本質，它只是一種心理狀態。

基辛格對待尼克松的方式、伊夫與喬布斯的合作關系，以及布拉德利與格雷厄姆的關系都遵循了同樣的邏輯。他們能夠安撫領導者的不安全感，在推動變革之前先投入精力維護關系，并謹慎選擇合適的時機進行理性引導。

你或許不需要和缺乏安全感的領導或同事一同處理艱巨任務，比如參與iPhone的重新設計或國際條約的談判；但在日常工作中，3R方法同樣適用——先調節，再聯結，最后理性引導。隨著時間的推移，這種循序漸進的方法可以保護你的身心健康，幫助你的團隊保持穩定，同時引導領導者將其不安全感轉化為服務于共同利益的力量，而非損害共同利益的因素。

杰弗里·葉（Jeffrey Yip） 德里特瓊·格魯達（Dritjon Gruda）| 文

杰弗里·葉是西蒙菲莎大學的管理學副教授。德里特瓊·格魯達是葡萄牙天主教大學波爾圖商學院管理與經濟研究中心以及愛爾蘭梅努斯大學的組織行為學研究員。

周靜怡 | 編校

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