你的高管為何投奔對手？挖墻腳其實是一場“雙向奔赴”

“科研”

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高管離職，企業(yè)最關(guān)心什么問題？

多數(shù)人的回答是：為什么留不住？但真正讓老板夜不能寐的，往往是另一個問題：他/她走了，去哪兒了？

一個去對手那兒的副總裁，和一個去跨行業(yè)企業(yè)的副總裁，對原公司的“殺傷力”天差地別。前者帶走的是競爭機密，后者只是走了一個人。

圖片來源：?千庫網(wǎng)

然而，三十年來研究“高管離職”的文獻汗牛充棟，但大都只聚焦“高管為什么離職”，鮮有研究追問“他們?nèi)チ四摹薄?/p>

浙江大學管理學院吳志巖教授團隊的最新研究填補了這個空白。基于1993-2023年美國標普1500企業(yè)的3205次高管流動數(shù)據(jù)，他們的研究成果發(fā)表于《Journal of Management》（FT50期刊），回答了兩個被忽略已久的問題：什么樣的高管更會跳槽去競爭企業(yè)工作？這背后有哪些推力？

本期【科研】專題，我們一起從這項研究出發(fā)，讀懂高管流動背后的競爭邏輯，看清人才去留的核心密碼。

學者簡介

吳志巖，浙江大學管理學院教授、博士生導(dǎo)師。其研究聚焦于企業(yè)戰(zhàn)略管理，擅長運用因果推斷方法。

*田納西大學Joseph S. Harrison、愛荷華大學Ryan Krause和蒂爾堡大學René M. Bakker同為論文合作者。

一個被忽視的關(guān)鍵問題：高管離職后去了哪？

高管離職“去了哪”是一個在研究中常被忽略、卻至關(guān)重要的問題，同樣是人才流失，加入競爭企業(yè)與非競爭企業(yè)，對原企業(yè)的影響截然不同。流向競品單位，意味著原企業(yè)將會面臨核心機密外泄、競爭優(yōu)勢失效的風險；流向非競品單位，對原企業(yè)的沖擊則相對溫和。

為了更精準地刻畫企業(yè)間的競爭關(guān)系，研究團隊突破了傳統(tǒng)研究的“對手/非對手”的簡單二分法，引入了一個全新的核心概念——“（擇業(yè)）目的地競爭性”（Destination Rivalry）。用連續(xù)尺度衡量離職企業(yè)與入職企業(yè)之間的市場重疊度與資源相似性。市場重疊度越高，意味著客戶、產(chǎn)品、渠道更趨同；資源相似性越高，意味著技術(shù)、供應(yīng)鏈、組織能力更匹配。二者共同構(gòu)成了衡量競爭強度的綜合標尺，也讓研究能夠更貼近真實的商業(yè)世界。

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在理論層面，為了探究“目的地競爭性”的形成機制，研究團隊從勞動力市場的雙向匹配角度搭建了解釋框架：一側(cè)看企業(yè)“為什么愿意挖”（Demand-Side，需求側(cè)），一側(cè)看高管“為什么愿意去”（Supply-Side，供給側(cè)）。研究基于1993年至2023年間美國標普1500上市公司的高管流動數(shù)據(jù)進行了實證檢驗，最終樣本包含了3205次高管流動事件，涉及2969名高管、1506家離職企業(yè)和2047家目標企業(yè)。

人才流動的雙向密碼：是什么決定了高管會“投奔對手”？

在商業(yè)世界中，哪一類高管更容易被競爭企業(yè)“挖走”？他們具備哪些特征？又是哪些力量在推動他們走向競品平臺？研究發(fā)現(xiàn)，高管是否流向競爭企業(yè)會受到兩方面的“作用力”影響：一是競爭企業(yè)的需求“拉力”，二是高管自身的供給“推力”，兩者缺一不可。

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先看需求側(cè)，也就是競爭企業(yè)想不想挖這個人。研究團隊提出了“競爭專用型人力資本”的概念，指高管在原企業(yè)中所積累的、與核心競爭力直接相關(guān)的知識和經(jīng)驗。這種資本區(qū)別于僅適配原企業(yè)的企業(yè)專用能力，也區(qū)別于競爭價值較弱的通用能力，它包括競爭邏輯、業(yè)務(wù)流程、資源調(diào)配、對手應(yīng)對策略等。擁有這類資本的高管，對競爭對手來說格外有吸引力。

具體來說，有兩類經(jīng)驗?zāi)軌蛐纬蛇@種資本。第一類是核心職能經(jīng)驗，比如在運營、工程、市場營銷、銷售、研發(fā)或業(yè)務(wù)拓展這些直接參與競爭活動的部門工作的經(jīng)歷；第二類是總部或事業(yè)部管理經(jīng)驗，比如擔任過總裁、執(zhí)行副總裁、事業(yè)部總裁等這些能夠全面接觸企業(yè)競爭戰(zhàn)略和資源配置的職位。

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再看供給側(cè)，也就是高管自己愿不愿意去。研究團隊聚焦高管與原企業(yè)CEO之間的薪酬差距，發(fā)現(xiàn)高管一旦決定離職，更大的薪酬差距會顯著提升其流向競爭企業(yè)的意愿。也就是說，與CEO薪酬差距較大的高管，則更可能選擇去往競爭企業(yè)。

研究進一步發(fā)現(xiàn)，這兩種力量會協(xié)同發(fā)揮作用：當高管同時擁有競爭專用型人力資本和較大的CEO薪酬差距時，流向競爭對手的概率會顯著提升。對手愿意高薪爭搶，高管愿意接受邀約，一場“雙向奔赴”最終讓高管走向競爭企業(yè)。

流動背后的深層邏輯：價值、動機與競爭的共同作用

實際上，高管流向選擇并非隨機，而是契合成熟市場規(guī)律、人力資本邏輯與激勵理論的必然結(jié)果。

從企業(yè)挖角的邏輯看，競爭專用型人力資本之所以稀缺，是因為它能直接轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。核心職能與全局管理經(jīng)驗，讓高管熟悉行業(yè)規(guī)則、了解對手軟肋、掌握資源調(diào)配方式，加入競品后可快速落地見效，幾乎不需要適應(yīng)期。而財務(wù)、法務(wù)、人力等輔助職能的通用性更強，對競爭對手的戰(zhàn)略吸引力自然更低。

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從高管選擇的邏輯看，處于職場金字塔頂端的高管，不僅在意絕對薪酬，更在意相對公平與身份認可。與CEO之間過大的薪酬差距，會帶來強烈的不平衡感，這種情緒雖不一定直接導(dǎo)致離職，卻會在離職發(fā)生后定向影響去向。在經(jīng)濟方面，競爭企業(yè)愿意為競爭專用型人力資本支付更高的薪資，從而實現(xiàn)薪酬補償；在心理方面，大額薪酬差距引發(fā)的不公平感削弱了高管對原企業(yè)的情感依戀，從而瓦解了不“跳槽”到對手企業(yè)的心理壁壘。正因如此，高競爭平臺提供的高薪，既是經(jīng)濟補償，也是一種價值認可，對高管具有格外的吸引力。相反，那些薪酬差距較小、情感依戀較強的高管，則會主動規(guī)避競品單位，以維護自己的職業(yè)聲譽與原有的職場關(guān)系。

從交互效應(yīng)的邏輯來看，整個流向機制遵循“價值為本，動機催化”的規(guī)律。換句話說，如果高管不具備競爭專用型人力資本，就算薪酬差距再大，競爭對手也不會動挖角的心思；如果高管擁有核心資本，但原企業(yè)薪酬待遇公平合理、個人對原企業(yè)感情深厚，高管也不會愿意加入競爭對手。只有當“被需要的價值”與“想離開的動機”同時具備時，高管才會突破約束，走向競爭企業(yè)。

研究啟示：看懂流向，才能掌握主動

吳志巖團隊的這項研究，在理論上實現(xiàn)了三個層面的創(chuàng)新。第一，首次將“目的地競爭性”引入高管流動研究，將焦點從“是否離職”轉(zhuǎn)向“流向何處”，填補了原有的理論空白。第二，提出“競爭專用型人力資本”概念，修正了“通用型人力資本市場價值更高”的傳統(tǒng)認知，證實了競爭綁定型專用能力在相似企業(yè)間的遷移價值。第三，拓展了薪酬激勵的研究邊界，證明薪酬差距不僅影響離職概率，還具有定向引導(dǎo)流向的作用。

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此外，研究也為企業(yè)人才管理、競爭防御以及高管自身職業(yè)發(fā)展帶來了啟示。

對于企業(yè)而言，應(yīng)該精準識別高風險流失人群，重點關(guān)注核心職能、總部或事業(yè)部管理崗位的高管。這些人一旦離職，不僅是人才的流失，還可能直接增強競爭對手的能力。在薪酬體系設(shè)計上，應(yīng)建立公平透明的機制，避免產(chǎn)生相對剝奪感，同時確保核心競爭崗位的薪酬具備外部競爭力。通過長期激勵與合理的薪酬差距設(shè)計，能有效降低核心人才的流失風險。

在競爭防御上，企業(yè)不能只依賴“事后挽留”，更要構(gòu)建體系化的防線。例如，推動核心知識去中心化，避免關(guān)鍵信息過度集中在少數(shù)人身上。同時，加強人才梯隊建設(shè)，儲備具備競爭價值的后備力量，降低核心人才流失帶來的沖擊。

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對于高管個人而言，則應(yīng)主動積累核心業(yè)務(wù)經(jīng)驗與全局管理經(jīng)驗，提升自身市場價值。在面對薪酬差距與職業(yè)選擇時，可綜合職業(yè)聲譽、情感聯(lián)結(jié)等因素進行考量，理性選擇去向，平衡短期收益與長期發(fā)展。

“高管跳槽非小事”，在全球人才競爭日趨激烈、行業(yè)格局加速重構(gòu)的今天，核心高管已成為企業(yè)的重要資產(chǎn)。他們的每一次流動，都牽動著企業(yè)的競爭態(tài)勢、資源布局與長期發(fā)展。吳志巖教授團隊的研究告訴我們，高管去向并非隨機的職業(yè)選擇，而是人才價值、激勵機制與市場競爭共同作用的戰(zhàn)略結(jié)果。唯有真正讀懂人才流動背后的競爭邏輯，精準識別高風險流失人群、優(yōu)化激勵體系、構(gòu)建全鏈條防御機制，企業(yè)才能更有效地留住關(guān)鍵人才、防范競爭外溢風險、筑牢可持續(xù)的競爭壁壘，應(yīng)對激烈的市場角逐。

附：論文摘要

Executive movement to close rivals can have significant implications for firm competitiveness.While prior research has provided valuable insights into the antecedents of executive search and turnover in general, the theoretical understanding of where executives go when they move remains underdeveloped. We extend research in this area by introducing the concept of destination rivalry, defined as the degree of market commonality and resource similarity between an executive’s departure firm and destination firm. We then develop a theoretical model of key demand-side and supply-side factors associated with an executive’s position in the departure firm that explains movement to a closer versus more distant rivals. We theorize that among executives moving between firms, destination rivalry will be higher when the executive possesses competition-specific human capital (e.g., via core functional experience or corporate or divisional experience at the departure firm), has a larger pay gap to the CEO, and especially when both factors are present. Empirical tests of the theoretical model using a sample of executive movements from S&P 1500 firms to other public companies between 1993 and 2023 are largely consistent with these predictions. Our findings contribute to research on executive mobility and competitive strategy by providing novel insights into factors shaping the degree of rivalry in executive moves.

編輯 | 伍梁永

初審 | 佟慶

二審 | 吳志巖

三審 | 陳超

終審 | 王恩禹