理想戰略換擋：讓渡短期利潤，重構技術壁壘

不破不立，理想正努力把行業競爭點從 “看得見的配置” 推向 “看不見的能力” 上。

文丨陳啟文

- 受購置稅退坡、原材料上漲、以及春節假期影響，2026Q1 中國新能源車市場零售量同比大幅下滑 21.1%，新能源滲透率降至 45.2%，同比下降了約 2 個百分點；

- 進入 4 月份，國內乘用車零售量仍然承壓，但新能源滲透率則升至 53.2%，市場預測 5 月份的國內新能源車零售滲透率將進一步升至約 62%。

難以避免地，2026Q1 各家車企的國內新能源車業務均受到了營收下滑、利潤波動的行業普遍影響，但這可能只是行業結構性競爭演變或分化的開始。

在國內乘用車整體零售量進入存量階段的背景下，新能源滲透率仍在逐步增長，這一定程度上意味著國內新能源車的景氣度還未消失，但增速已經明顯趨緩，行業競爭的決定因素正在發生改變。

隨著新一輪的補貼落地、車企促銷清庫存、以及重點技術升級和新車發布的推進，市場已經在 Q2 開始邁入修復周期，行業的估值和敘事邏輯正從 “配置組合的橫向能力” 轉向 “技術研發的縱深能力”，產品更新效率的直接競爭將逐步讓位于核心自研部件釋放效益的體系化競爭。

在此背景下，2026Q1 理想汽車的業績如下，

- 營收 230 億元，凈虧損為 23 億元，2025Q1 則為凈利潤 6.5 億元；

- 共交付 9.5 萬輛車，車輛毛利率為 6.1%，2025Q1 該數字為 19.8%，2025Q4 則為 16.8%；

- 營業費用 48 億元，其中，研發費用同比增長 8.3% 至 27 億元，研發投入中 AI 占比 50%；

- 公司現金儲備達 943 億元，其中，凈現金為 833 億元；

- 在負債結構中，有息負債僅為 15%，整體資產負債率只有 51.2%。

在一季度行業各種不利影響下，理想逆勢維持了自身的銷量基本盤，表明其市場和品牌并未失守，但也結束了連續 13 個季度的盈利，并且車輛毛利率出現明顯下降，這個變化的原因，并非是來自于行業層面的普遍因素，更多是基于公司內部主動的動作調整或戰略選擇。

在面對焦灼行業競爭和產業結構性升級的趨勢下，理想主動做出了 “逆行業和反常識” 的戰略選擇，例如主動停產 L 系老款車型以保護新老車主的利益、自掏腰包主動兜底 i6 爆單用戶購置稅、克制銷售及管理費用重倉投入研發費用，這是理想為其長期的品牌信任、技術底座、及競爭壁壘所支付的戰略成本，而這一選擇的底氣是超出行業水平的現金儲備和低負債率。

這其實又是一次關于理想 “戰略換擋” 的新起點，其內核就是 “用時間成本 / 當期虧損換長期發展空間” 的邏輯思路，因為現在的新能源車行業結構也正在發生變化：

- 2025 年國內純電乘用車銷量達到 787.7 萬輛，同比增長 24.4%，在新能源乘用車中的占比達到 61.5%，增量貢獻占比高達 80.3%，這說明整個增程賽道都越來越擁擠；

- 與此同時，在理想最核心的細分市場——中高端 / 中大型 SUV 市場，行業的產品供給正處于大爆發中，多款 “8 系、9 系” 車型已經密集發布，這意味著價格競爭的強度越來越大。

可見，理想原有成功路徑的邊際效用在下降，如果不徹底進行一次嬗變，公司將會陷進擁擠的賽道中，而為了重新證明自己，理想首先需要向市場傳遞的就是 “不破不立” 的轉型意志，通過出清舊的增長模型來重新定義和搭建新的增長范式，完成從產品領先向體系領先的升級。

在此過程中，利潤會先于銷量下行，但在行業新階段里，舊的利潤表也無法定義新的增長能力，理想短期業績承壓恰恰就是下一階段其長期敘事的重寫與起點。

雖然不能刻舟求劍地看理想的 “破舊”，但回看理想汽車一路走來的發展歷程，其具備較強的識時和擇時的能力，歸根結底，理想是一家組織結構相對扁平、路徑調整相對靈活、戰略包袱相對輕盈、創新迭代相對快速、財務厚度相對充裕的新晉汽車公司，其正在經歷的不是一次普通的業績波動，而是又一次主動且代價高昂的戰略換擋。

這與其說 2026Q1 是一份不好看的財報，不如說是理想再次主動選擇了為下一階段的產品、技術、與組織來騰挪和重構未來的發展空間。

戰略范式的切換：從 “產品經理” 到 “系統工程師”

正如李想本人的觀點，其認為未來 3 年~5 年中高端智能汽車的競爭，本質上就是具身智能的競爭，這將會是整個行業最高的技術壁壘，并將決定長期競爭力的核心依據。

為此，理想正從此前 “組合增配置的產品經理” 身份標簽，逐步轉向 “擁有垂直技術體系的系統工程師” 角色，其核心是不再主要依賴外部供應鏈的成熟模塊進行產品配置與功能堆疊，而是將芯片、大模型等核心要素納入深度聯合設計與開發，通過自研能力重構產品定義權和價值分配邏輯。

這一轉換的直接目的是，在未來盡可能降低行業可見價格競爭對自身盈利能力的直接沖擊，重新建立更深層、難以快速復制的產品溢價能力和長期競爭壁壘。

目前，這一范式轉換已經在產品端開始顯現具體形態——2026 年 5 月上市的全新理想 L9 Livis 正是新角色的產品載體。

該車型搭載理想自研馬赫 M100 芯片（單顆算力 1280 TOPS）、全球首個為全尺寸 SUV 打造的完全體全線控底盤、800V 全主動懸架系統、以及馬赫 VLA 大模型，理想試圖把感知、決策、執行能力在單車層面實現更緊密的閉環，并將該車型定位為 “具身智能機器人” 的起點，而非傳統意義上的配置升級版旗艦 SUV。

這意味著 L9 Livis 的溢價邏輯不再主要來自 “大家電” 或輔助駕駛功能的參數堆砌，而是來自芯片與大模型在底盤控制、主動懸架、整車動態響應等核心環節深度耦合所帶來的系統級性能差異。

從新 L9 已披露的 Ultra 版和 Livis 版訂單結構來看，后者訂單占比近 90%，體現出消費者認可理想的高階技術價值并愿意為高配置買單，同時也為 50 萬元級高端市場提供了行業標桿性的產品和技術參照。

受新 L9 產能爬坡影響，今年 Q2 預計交付量約為 8000 臺，公司預期待 Q3 爬坡完成后，全新 L9 的穩態月銷量將穩步超越老款 L9 的月均水平。而即將于今年 6 月底發布的全新理想 L8，也將沿同一技術路徑跟進，進一步驗證這一垂直自研體系在不同價位段的落地能力。

與此同時，理想持續將研發資源向 AI 相關領域傾斜，全年研發投入指引約 120 億元，其中 AI 相關占比約 50%，這種資源配置體現的正是從 “產品經理” 式的功能定義與供應鏈整合，轉向 “系統工程師” 式的核心技術縱深構建的路徑選擇。

在組織層面，理想相對扁平的決策結構、較輕的戰略包袱、以及較強的財務厚度，使其能夠承擔從組合配置競爭向自研能力競爭切換過程中必然出現的短期陣痛。

在商業邏輯層面，理想試圖通過這一范式轉換來解決兩個行業結構性問題，

- 一是當純電車型主導增量、中大型 SUV 供給大幅增加后，傳統 “高配置 + 高性價比” 的產品組合邏輯邊際效用下降；

- 二是價格戰環境下，單純依靠供應鏈模塊的快速迭代已難以維持穩定的產品溢價空間。

通過把芯片、大模型、底盤控制等核心環節的開發權更多收歸內部，理想正在把競爭從 “看得見的產品配置” 層面推向 “看不見的核心零部件與系統模塊自研能力” 層面，從而在更長的周期內建立差異化競爭壁壘，并為后續產品序列提供更可控的成本與性能優化路徑。

當然，這一戰略意圖的代價，已經體現在了 2026Q1 財報中——毛利率變動明顯、盈利階段性轉虧、經營現金流進一步承壓等，部分正是這一范式轉換的顯性財務成本，但也可能并非是根本成因。

利潤結構的波動：從主動支付戰略成本到市場韌性再檢驗

對比行業其他整車廠，2026Q1 理想的虧損與毛利率明顯下修，并非單純源于行業需求收縮或原材料普漲，而是公司在推進戰略范式轉換的過程中，一并為市場需求、用戶信任關系、品牌資產和長期價值所主動支付的過渡成本。

這些成本集中體現在三個相互關聯的具體動作上，

- L 系列主力車型主動進入清庫存與換代讓利期，理想拒絕 “新老同堂” 現象以損傷新老用戶的利益，但也造成了部分營收損失和產能利用率的明顯下降，直接拉低了整體毛利率；

- 低毛利的純電車型 i6 補位挑起整體產銷量大梁，助力理想重回 20 萬元以上新能源市場中國品牌銷量第一，體現了理想純電產品的市場沖擊力，不過也進一步稀釋了整體毛利率；

- 公司主動承擔供應鏈成本上漲的壓力，并且自掏腰包超過 5 億元，來兜底 “購置稅減半” 過渡期內 i6 車主的稅額上漲部分，從而讓出了部分凈利潤。

三者共同造成了理想本次 “破舊” 過程中短期利潤結構的大幅下滑，這其實也是為范式轉換創造必要條件，例如，

- 舊 L 系列的主動出清為全新 L9 Livis 及后續煥新產品騰出市場空間；

- i6 的放量雖然短期稀釋毛利，但也驗證了純電產品在供給改善后的市場接受度，為后續純電序列的盈利閉環積累數據；

- 成本端的逆風則在一定程度上被公司通過費用端的克制（銷售及管理費用同比下降 19%）所對沖，其費用管理的韌性在此得以體現。

理想用 Q1 可見的毛利與利潤犧牲，換取的是舊增長模型的加速出清，以及新垂直自研體系（芯片 + 大模型 + 全線控底盤）的上市窗口。

事實上，這些成本的支付是主動且有選擇的，理想并未在所有產品線上進行無差別讓利，而是針對舊款 L 系用戶和 i6 用戶進行精準的投入及轉化，同時保持了研發費用的長期持續投入（同比增長 8.3%，且理想連續 6 年持續加碼研發，近幾年研發投入均在 120 億元左右規模，是新勢力中研發投入最堅定、規模最大的車企之一），這與行業普遍通過降價搶量、壓縮研發的應對方式形成明顯差異，也印證了其正在從 “產品配置組合者” 向 “垂直技術體系構建者” 角色切換的戰略意志。

當然，這些主動成本的最終效果仍取決于后續全新 L9 Livis 的爬坡 / 放量速度、新款 L8 車型的市場反饋，以及 AI 相關自研成果向產品端的轉化效率，短期內，這仍會對利潤表構成壓力，但若新體系能夠如預期般建立更深層的技術壁壘，上述 Q1（或 Q2）所支付的成本將轉化為下一階段的核心競爭優勢。

2026Q1 中國新能源乘用車零售量同比大幅下滑 21.1%，在行業普遍承壓的環境下，該季度理想汽車交付超 9.5 萬輛（同比增長 2.5%），不僅超額完成 8.5 萬輛~9 萬輛的官方指引，更在 L 系列主力產品主動進入換代讓利窗口的背景下，重回 20 萬元以上新能源汽車市場中國品牌銷量第一。

這一成績的取得恰恰發生在增程主力產品 “主動缺位” 的產能空窗期，有力證明了理想的純電戰略已經取得實質性突破，并初步形成 “增程 + 純電” 雙輪驅動格局，為后續公司在產品換代和市場波動中提供了更強的經營韌性。

戰略切換年：從市場份額優先到長期壁壘的構建

2026 年理想的銷量目標為 50 萬輛（同比增長 20%），公司 2026Q2 預期交付 9.5 萬輛~10 萬輛，結合全新產品及技術換代、產能爬坡后的情況，其依然具備完成該年銷量目標的可能，在激烈競爭環境里守住自身市場份額。

在此過程中，理想利潤結構的修復周期可能會被拉長。管理層預計，隨著新產品組合的逐步改善，Q2 的毛利率將有望回升至 10%。

但相比于利潤結構的修復，現階段市場份額的含金量會更高，公司更傾向于把 2026 年定義為 “戰略投入與產品切換年”，把資源優先用于長期技術壁壘的構建，而非急于給出激進的盈利目標。

在這一戰略優先級下，理想渠道端的調整成為重要配套動作——渠道機制改革。

截止 2026Q1，理想已經擁有 517 家零售中心、552 家售后維修中心，這一網絡規模已經足夠廣，但在行業增量邊際趨緩的當下，理想直營體系的效率也會面臨邊際變化，可能會面臨 “擴店易、提效難” 的局面，反而容易形成費用負擔。

為此，理想將渠道策略的重心從 “數量優先” 轉為 “質量優先”，核心聚焦門店合伙人計劃，公司向店長下放獲客、經營和團隊管理權，并將績效與門店利潤掛鉤，引入市場化的激勵機制，釋放各地方的渠道資源潛能。

這在 2026Q1 的管理和銷售費用中已有初步顯現，在 Q1 銷量穩定的基礎上，無論是同比數據還是環比數據，這兩項費用均在收斂，表明公司在費用控制上已有相應動作。

但要真正判斷理想此次渠道改革是否成功，仍需觀察單店交付效率的變化、以及費用率改善的持續性，如果從 Q3 開始在毛利率修復之外，還能看到店效提升和費用率下降，那么屆時理想的利潤修復斜率將明顯增強。

當然，理想本次戰略切換面臨的主要風險在于陣痛期的長度和競爭加劇帶來的商業不確定性，因此，在理想 2026 年的經營數據中，有三個值得跟蹤的指標：

- 一是汽車毛利率的具體改善情況，如果 2026Q2~Q3 毛利率達到預期，則可能表明本次產品與技術切換對盈利能力的拉動作用明顯，如果未達到預期，那說明陣痛期還會延長；

- 二是新 L 系的訂單量和交付量情況，這考驗著理想能否加快將新 L9 的垂直自研技術體系擴充至 L 系中，并實現工程制造的快速承接，這決定著理想修復進程的節奏和質量；

- 三是現金流的具體改善情況，如果后續出現利潤表改善但現金流偏弱，說明理想的庫存、渠道、補貼或資本開支壓力并未真正消化，反之則表明毛利率、現金流同步改善，理想 “破舊立新” 的增長模型實現商業落地。

綜上，理想的核心任務是在守住市場份額的前提下，完成從 “產品配置組合者” 向 “垂直技術體系構建者” 的角色切換。

這一過程必然伴隨利潤修復的滯后和陣痛期，但好在理想有足夠充足的現金儲備和健康的財務結構，來支撐理想度過陣痛期。如果上述三個指標能在 2026 年下半年出現同步改善的信號，則意味著本次戰略切換的成本正在被逐步消化，長期競爭壁壘的構建也將進入加速階段。

2026 年，對理想而言既是產品與技術的切換年，也是對其組織能力、執行效率和戰略定力的綜合檢驗年。

題圖來源：理想汽車