從“中間”到“中堅”——學校中層管理者的修煉與升維 | 劉玉

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在學校治理體系中，如果說書記校長更多承擔決策與方向指引的角色，那么中層管理者則需要既執行決策，又具備一定的判斷與轉化能力。中層管理者從“事務型中間層”向“效能型中堅層”轉型，需在角色定位上實現三重躍遷。

一、做“翻譯家”，而非“傳聲筒”

何為“傳聲筒”？是在學校愿景或目標傳達中只負責轉述而不加以思考或闡釋。例如，校長提出“要狠抓教育教學質量”，若中層僅僅在會議上鸚鵡學舌式 “復讀”這句話，而非進一步闡明為什么要抓、具體怎么做、要實現什么目標，這樣的傳達不僅無助于落實，反而易引發焦慮。

何為“翻譯家”？將簡單的指令轉化為行為指令，同時注重價值引領，并輔以資源支持。

例如，同樣面對“要狠抓教育教學質量”指令，“翻譯家”型的中層會引導一線老師思考行動意義，如教育教學質量提升之于學生成長、教師成就感以及學校發展的價值，同時，會將“狠抓教學質量”具化為“本學期重點推進幾項工作”，如每位教師每周至少聽1節骨干教師示范課并參與議課、備課組聚焦作業分層設計并組織優秀案例評選等實操措施。

最后，“翻譯家”會附加配套措施以提供配套資源支持，如“教務處將提供聽課記錄表與評課模板，優秀作業設計將匯編成冊作為校本資源”，在工作推進中踐行自上而下的服務意識。

學校的戰略往往是宏觀的、方向性的，可以視為“普通話”，而到了各個部門或年級組，中層需要將其轉化為教師能夠理解且愿意執行的“方言”。中層的首要價值在于消化、解讀與轉化——將學校的“期望”轉化為一線的“行動”，將宏觀的“戰略圖”拆解為微觀的“路線圖”。

二、做“教練員”，而非“裁判官”

何為“裁判官”？“裁判官”式中層習慣于指出問題并施加處罰，例如直接批評“你這堂課不行”“班級考核扣分”，結果往往是教師產生抱怨、對立甚至隱瞞問題。

何為“教練員”？“教練員”式中層的精髓在于示范、賦能與激發。

如在面臨年輕班主任缺乏家校溝通經驗時，親自帶領示范，幫助其設計家長會流程甚至共同組織會議，而非僅提要求；提供實用工具，

如共同制定“家校溝通話術清單”，針對常見問題提供范例，讓年輕教師有章可循，在賦能中助力青年教師成長；

美國心理學家詹姆斯說過：“人性最深刻的原則是渴望得到賞識”，讓每位教師在團隊中被看見，善于發現每一位教師的閃光點并給予及時肯定與展示機會，以此激發喚醒教師成長內驅力，學校將獲得最強勁的可持續發展動力。

中層管理者與一線教師是共同體，目標一致，相互成就，而非對立評判。尤其在生源基礎較弱的學校，教師更需要的是支持而非指責。而中層的核心能力在于賦能成長。當中層管理者們從“裁判官”轉變為“教練員”，學校必將培養出一支有凝聚力、能打勝仗的隊伍。

三、做“變壓器”，而非“二極管”

何為“二極管”？“二極管”式中層將上級壓力全盤傳導至教師，也將教師的抱怨原封不動向上反映，導致上下級關系緊張，自身也陷入被動窘境。

何為“變壓器”？變壓器能將高壓電流轉化為安全電壓，“變壓器”式中層是情緒與壓力的調節樞紐，具備緩沖與轉化的能力，會將上級壓力巧妙轉化為一線教師可承受的壓力，以溝通智慧取代簡單傳遞。

向下溝通時，將“學校要求”轉化為“教師需求”，例如不說“學校規定必須……”，而說“我們這樣做，是為了更好地……”或“嘗試這個方法，或許能減輕我們的工作負擔”；向上匯報時，將“教師抱怨”轉化為“建設性建議”，不說“老師都喊累”，而說“老師們很投入，為更好地推進工作，是否可提供配套支持或優化流程？”

這種“變壓器”式的溝通，并非圓滑，而是一種高層次的共情與解決問題的智慧。它既保護了教師的積極性，也使領導決策更科學、更接地氣，最終促進學校管理系統的健康運轉。

學校中層管理者，唯有從“傳聲筒”走向“翻譯家”，從“裁判官”轉型為“教練員”，從“二極管”升維為“變壓器”，才能實現從“中間”到“中堅”的躍遷。這不僅是個體能力的修煉，更是組織效能提升的關鍵路徑。

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校長派投稿郵箱：xzpxzzk@163.com

來源丨政理實

編輯丨智庫君

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