山姆首席采購官張青離職：重直覺、反商業邏輯、貨找人

沃爾瑪中國確認旗下山姆會員店業務首席采購官張青已遞交辭呈，將于6月底正式離任。張青離任期間，Neil Maffey將代理山姆中國首席采購官。Neil Maffey曾于2013年-2017年擔任過山姆中國的首席采購官職位，“奠定”了山姆中國的品質差異化商品體系。

有市場人士告訴《商業觀察家》，張青是由沃爾瑪美國總部直接招聘加入的，而非由中國招聘。2026年5月，沃爾瑪新任CEO約翰·弗納曾低調短暫訪華。

早在2025年10月，劉鵬被任命山姆中國總裁，以及楊小梅回歸沃爾瑪中國，擔任山姆采購運營部副總裁后，《商業觀察家》就感覺，山姆中國的采購業務體系后續可能還會有一系列調整，由此，我們訪問了一些接近山姆的市場人士，想了解張青所任的山姆中國首席采購官職位也會不會有調整。但當時《商業觀察家》所得到的回復大多則是：不會，或者不那么容易。

一

挑戰

目前來看，山姆中國的采購業務體系，可能會面臨以下問題或經營挑戰。

1、門店快速擴張之下，采購供應鏈“匹配”壓力凸顯。

2026年，預計山姆中國會開出13家新店，同比2025年末，店數增長20.6%。2025年，山姆中國也開出了10家新店。再之前的5年——2020年-2024年，山姆中國按年度的新開店數則分別為5家、5家、6家、5家、6家。

可以說，最近這兩三年，是山姆中國以歷史速度快速拓展的兩三年。但倉儲會員店業態，一般來講，開店速度都不會太快，每年增長10%就已經不錯了。因為倉儲會員店做的是付費會員業態，需要產生會員價值，會員店的核心支柱則是：原則與紀律（如果沒有原則，就不會有紀律），由此，倉儲會員店對店長員工訓練、采購供應鏈、運營標準落地等各方面的細節環節，要求很高，想快一般都快不起來。

由此，過去兩三年，快速拓展會對山姆中國的運營也肯定會帶來更多的挑戰與壓力，商品與供應鏈則“首當其沖”。

事實也是如此，過去一段時間來，山姆中國出現了越來越多的食安問題，這些都會一定程度傷害品牌與會員價值。

2、競爭增多。

隨著中國商超零售業紛紛開始了商品力轉型，整個超市行業的商品品質也在大幅提升，由此，山姆在中國也面臨相比以往更多的市場競爭，要突出差異化優勢挑戰也越來越大。

那么，在整個行業都已經“上強度”的情況下，山姆中國以往的那種“節奏”肯定也不適用了，也需要不斷地提升能力。

這個時候，往往也有調組織的需求。

3、數字化轉型。

在解答楊小梅“回歸”時，沃爾瑪曾稱：“培養一支優秀的山姆采購團隊是我們事業成功的核心，而打造一個強大的采購中臺，通過流程化、數字化、系統化來沉淀組織能力，賦能山姆采購團隊，是其中的關鍵一步?！?/p>

所以，山姆當下在做的采購組織調整，可能是要更好擁抱數字化、透明化、標準化與效率化，以解決隨著業務規模的擴大、全國復制的鋪開，可能出現的“規模不經濟”的問題與風險；各區域市場發展不平衡，區域采購“參差不齊”、部分品類品控下滑問題的擴大；電商業務競爭日趨激烈，商品同質化趨勢開始出現；以及伴隨著規模擴大，“內部利益”也擴大等問題。

4、組織慣性。

約翰·弗納被宣布擔任沃爾瑪新任CEO后，沃爾瑪的三大業務板塊——沃爾瑪美國、沃爾瑪國際、山姆會員店負責人及管理層，也做了密集調整、“換帥”工作。

此舉，沃爾瑪或許是想通過管理層的調整，來實現更好的組織年輕化，以及打破組織慣性。由此，中國業務組織也可能會有所調整，之前，2026年4月底，山姆中國的大區組織已經做了一次范圍調整——山姆華北區區總舒華晉升為山姆營運副總裁；馬曉莉晉升為營運創新與會籍高級總監；王藝從華中區總經理位置調任華北區總經理；楊華從華南區總經理位置調任華中區總經理；周蘭蘭從上海區總經理位置調任華南區總經理；戴巍從深圳城市經理位置晉升為上海代理區域總經理；牛朝陽繼續擔任江蘇區總經理；馬松繼續擔任浙江區總經理；朱紅云將從4807門店總經理（上海浦東一店）調任深圳城市經理。

沃爾瑪是一家“文化很厲害”的跨國公司。做事果斷。

二

張青

《商業觀察家》之前曾采訪過張青，她曾相對系統地對《商業觀察家》描述過山姆的采購理念，及山姆采購的核心競爭力。

下面，具體內容以下面內容通過張青口述方式。

1、迭代。

會員的需求是不斷迭代更新、不斷升級的，這就需要做到“源于會員，快會員半步”，還不能“快一步”。

“快半步”可以幫助我們的會員不斷提高品質，他們其實有需求的，但是會員不見得能清晰地表達他需要的到底是什么。我們要幫助他們翻譯出來，去驚喜他們。

2、貨找人。

我們做的就是一個垂直型的業務形態，不是平臺型的。（互聯網）平臺型可以做規模，一下起量。而垂直型的業態，其實是弱水三千只取一瓢飲。

平臺型經濟是人找貨，商品統統先上，然后由人去選擇，通過數據去優化，這是人找貨的過程。

我們垂直型經濟的業態則是貨找人，基于買手的直覺和經驗，對會員和行業的了解，加上數據的輔助，開發出差異化的商品，然后，用貨吸引一批跟我們有同樣價值觀的會員。也就是說形成一個正向的聯動，我們叫兩個“飛輪”。

但開始的時候必須要耐得住寂寞。

3、反商業邏輯。

會員制商超很多時候是反商業邏輯的。它反在什么地方？

會員價值一定要有效率來保證，這就決定了單品數量不會太多。也就意味著其實你只能服務一群客戶。

如果要做會員價值，盯準一個垂直領域，就不能考慮要覆蓋更多人群、品類或模式，這與很多人想象的會員制模式是不一樣的。所以，我們說在這條寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想辦法讓自己變得優秀之后才能變大。

但是現在市面上的商業邏輯是反過來的，認為要先變大才能變優秀，要先有規模然后再去談價值。這是付費會員制反一般商業邏輯的第一個點。

第二個反邏輯的點是：忍得住失敗。

在很多的業務模式當中，大家對成功看得很重，產品能不能成功？銷量低的不行，利潤低的不行。

但是在我們這里，我們欣賞失敗。因為我們知道，每要孕育一個“英雄單品”需要有失敗的商品去鋪墊。山姆內部有句話：“如果新商品成功太高，說明沒敢于冒險，也就難以培養出讓會員流連忘返的‘英雄單品’”。

第三個反商業邏輯的點是：知道如何放棄。

生意做得好好的商品我們要讓它下架，為什么？因為如果這款商品在市場上的同質化商品增多，就必須要下架，因為它無法再給出差異化的會員價值。

所以，在我們這里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，對不起，因為沒有差異化，所以下架了。這也是我們和供應商合作的一個基點，就是我們和供應商（要不斷）去嘗試新的單品。

付費會員制商超全是反過來的商業邏輯，很多人在進入會員制商超這條道路時，甚至我們在招聘人才的時候發現它很難被理解。我看到過的一個問題是：“難道你們不考核毛利嗎？”

我們當然考核毛利，但是銷售和利潤是結果，我們先看的是會員相關數據，例如商品復購率、滲透率，這才能表現會員是否喜歡山姆，是否喜歡山姆的商品。

4、重直覺。

（會員制）不可能有一套方法論，然后，人人依照這個方法論去做，就能做好。

有的時候，人的本能反應、直覺和經驗還是很關鍵的。

當然，這個人的直覺是基于過去一次次錘煉得來，再加上數據的輔助，以及一次次失敗而獲得的經驗。

行業有句話“難的是預測，趨勢總是看得準的?！币驗橼厔荨⒋蠓较蚴窃谀抢锏?，但要精準預測是很難的。

簡單來說，在山姆大趨勢判斷準，有自己經驗，再加上數據決策，再加上山姆允許犯錯的文化，大事可成。

5、文化。

山姆對買手有大考、中考、小考。

大考是定了品類的策略。小考是每周考，就是簽單的過程。

我們在大考當中定了品類策略，定了品類方向，定了大概要做哪些商品。最后，這個商品怎么能夠進到我們的門店，每周我都有簽單的時間，時間還是很長的，因為要一個個品到我這里來過。

我有一票否決權，我們的買手要做充分的準備，來跟我交流說他為什么做這個商品，這是非常關鍵的步驟。這當中最關鍵的是培養一種文化，就是對商品極致的關注。

如果說你的首席采購官都在關注每一個商品，想想看，我們的各個層級是不是都會去關注商品？我問三個問題，品類采購負責人可能會問十個問題，再到采購可能會問一百個問題，就是這樣一個過程，這是一種對商品極致關注的文化塑造，是非常關鍵的。

中考是月度的，我們要給會員提供當季最合適的商品，如何組織在一起，可以給我們會員更好的展現和體現，這是月考。

商業觀察家

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