編譯 | 深耕十年未破局：亞馬遜為何始終打不開印度市場？

本文 共6564字

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作者|桑卡爾普 · 帕蒂亞爾 （ Sankalp Phartiyal ）、 安托 · 安東尼 （ Anto Antony ）、 馬特 · 戴 伊（ Matt Day ）

編譯|楊林宇

編譯審核| 王嬌楊

本期編輯|楊珺喆

本期審核| 江怡

編者按

亞馬遜曾希望在印度復制其海外市場的成功模式，但進入印度十余年后，仍未真正打開局面。如今，亞馬遜在印度的“搶地盤”階段已基本結束。安迪·賈西（Andy Jassy）接任亞馬遜 CEO后，其戰略從追求規模擴張，轉向強調盈利與財務審慎，從爭奪電商主導權，轉向發展支付、信貸和AI基礎設施等輕資產業務。印度市場依然重要，但亞馬遜已不再把它視為可以不計成本投入的增長押注。這一轉變的原因在于，標準化的全球運營模式難以適應印度復雜本土環境。面對保護主義色彩濃厚的監管體系、信實集團和沃爾瑪旗下 Flipkart等巨頭的競爭，亞馬遜反應遲緩，其印度本地團隊也受到美國總部集權管理的制約，決策鏈條拉長，市場試錯速度下降，未能及時捕捉印度消費者對“十分鐘送達”的需求變化，錯失即時零售賽道的先機。本文啟示在于，印度市場仍然機會可觀，但并不是跨國巨頭可簡單照搬既有經驗、 “套模板”便可開疆拓土的市場。資本、技術和品牌優勢并不足以保證在市場競爭中自動勝出，若不能處理監管政治、本土資本聯盟、組織授權和消費場景變化，外資企業便很難真正在印扎根。南亞研究通訊特編譯此文，供各位讀者批判參考。

2020年，杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）與高管阿米特?阿加瓦爾（Amit Agarwa）出席亞馬遜活動。圖源：路透社

支持競購板球賽事轉播權的亞馬遜高管曾認為，板球作為印度最具影響力的文化和商業資產之一，將為亞馬遜品牌帶來巨大的光環效應，并進一步推動公司實現成為全球人口最多國家最大電子商務平臺的目標。然而，就在拍賣開始前數小時，亞馬遜突然退出競標，將轉播權拱手讓給了迪士尼和印度信實工業集團。

這一決定當時令外界頗感意外，畢竟此前亞馬遜一直在全球范圍內積極收購足球、橄欖球和網球等體育賽事版權。但事后看來，這實際上預示著公司戰略重心的一次重大轉變。當時，安迪·賈西（Andy Jassy）剛剛完成其擔任首席執行官的第一年任期，他開始逐步結束杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）時代的經營邏輯——那個時代的亞馬遜習慣于進行長期且高風險的押注，多年后才能看到回報。

安迪 ·賈西。圖源：彭博社

迪士尼與信實集團曾斥資62億美元拿下板球賽事轉播權，如今賈西選擇退出這項業務，這也向其團隊傳遞出一個隱晦信號：印度仍然重要，但不計成本燒錢擴張的時代已經結束。伯恩斯坦（Bernstein）分析師馬克·施穆利克（Mark Shmulik）近期表示：“看起來，亞馬遜確實已經放慢了擴張步伐。”

亞馬遜的全球擴張長期以來建立在一個簡單的信念之上：資本、物流體系和耐心足以壓倒本地競爭對手并化解政治阻力。先期虧損，擴大規模，隨后取得主導地位。這一戰略的效果有好有壞，在日本、德國和英國基本取得成功，但在中國卻遭遇挫折。亞馬遜原本將印度視為能夠在美國及少數幾個小型工業化國家之外取得成功的最終證明。

十三年后，事實證明這一模式并未如預期般奏效。亞馬遜在印度陷入了一種進退兩難的境地：一方面，其規模過于龐大，難以迅速調整戰略方向；另一方面，又受到諸多限制，無法像本土競爭對手那樣靈活應變。雖然亞馬遜品牌仍然受到消費者信賴，Prime會員體系也維系著數百萬忠實用戶，但在零售、視頻流媒體、支付以及即時配送等眾多業務領域，本土競爭者都對亞馬遜構成了強有力的挑戰，除中國市場外，亞馬遜從未經歷過如此大的競爭壓力。

亞馬遜曾表示，到2030年，其在印度的投資將激增至超過350億美元，但其中很大一部分將用于人工智能的數據中心，而不是電子商務。耐人尋味的是，賈西要求他的印度團隊專注于實現運營盈利，而他們也在截至2025年3月的財政年度實現了這一里程碑。亞馬遜在印度的搶地盤大戰已基本結束。

賈西對印度的務實態度，很大程度上反映了其公司戰略，即砍掉或精簡無法產生足夠回報的項目，將資源傾注于更具前景的領域，包括芯片、衛星寬帶乃至人工智能。自上任以來，賈西已裁員約6萬人，終止了前任推出的多個項目，并在數據中心及其他AI基礎設施上投入了數千億美元。華爾街對他的努力表示肯定，在他任期內推動股價上漲超過40%。

電子商務在印度零售業中所占比例極小，增長空間巨大。在2025年12月的一次采訪中，亞馬遜新興市場高級副總裁阿米特·阿加瓦爾（Amit Agarwal）表示，公司將繼續大力投資該業務，“我們正在投入必要的資金，以確保擁有最豐富的商品選擇、最大的價格優勢和最快的配送速度”。有記者問及放棄印度板球賽事轉播權的決定時，他表示：“每家企業都應保持財務審慎，我們的做法理性務實，且目光長遠。”

亞馬遜財報電話會議中提及印度的次數。圖源：彭博社

這篇報道基于對十多位現任及前任亞馬遜員工的采訪而形成。他們描述這樣一種運營模式：低估監管阻力，讓有價值的收購落入競爭對手手中，未能適應當地市場復雜性。他們表示，在貝索斯擔任首席執行官期間，當地管理者擁有相對較大的自主權，而如今印度業務則由西雅圖總部直接管理。

在他們之中，有人對新的管控模式表示贊賞，但也有人認為遠程管理付出了代價，比如低估了即時零售的重要性，這一誤判導致亞馬遜被迫手忙腳亂地追趕更為靈活的本土競爭對手。他們表示，在印度高速增長期一度急劇擴張的團隊，如今已被整合或并入全球職能部門，決策流程因此放緩。此前幾周內就能上線測試的市場方案，現在動輒需要耗費一個季度。

據熟悉高管層當前思路的人士透露，公司內部普遍認為亞馬遜已大幅落后于競爭對手。由于缺乏即時配送的倉儲設施，本應幾分鐘送達的訂單往往需要數小時才能抵達目的地。另有兩位人士稱，印度在賈西心中的優先級明顯不及前任，盡管當地高管多次邀請，但這位CEO始終未能到訪。

一位前高管表示，亞馬遜面臨兩難困境：它既想擊敗本土電商巨頭Flipkart，又想實現盈利。他認為當你的主要對手正在燒錢虧損時，不采取同樣做法很難取勝。

針對置評請求，該公司發言人表示：“彭博社的問詢似乎對亞馬遜在印度的情況呈現了一幅有失偏頗的圖景，忽視了我們持續保持的發展勢頭、我們在印度數字經濟中扮演的角色，以及我們持續在全國范圍內進行的投資。”

2017 年位于海得拉巴的亞馬遜配送中心。圖源：彭博社

亞馬遜于2013年低調進軍印度，在孟買郊區租下了一處僅14萬平方英尺的倉庫。一群在西雅圖工作后被說服回國的印度裔工程師，由此搭建起了運營框架。當時負責團隊的阿加瓦爾曾回憶，貝索斯告訴他們不要表現得像計算機科學家，而要“像牛仔一樣狂野、迅猛，并帶點兒粗魯”。

在從中國黯然撤退之后，貝索斯迫切希望在印度扳回一城。亞馬遜在中國面對阿里巴巴等本土巨頭的激烈競爭，以及明顯偏向在位企業的監管政策。貝索斯的目標是，使亞馬遜成為印度中產階級的首選網購平臺。該目標值得稱道且可能實現，但在幾年后卻大為不同——很明顯，亞馬遜無法簡單將其電商模式照搬至印度。

盡管貝索斯竭力“討好”總理莫迪，亞馬遜在印度仍舊面臨“印度特色”的保護主義。根據該國嚴格的外資規定，亞馬遜不能持有或控制庫存，這迫使它陷入了一團亂麻般的復雜合作關系中。每一項新規調整都在蠶食利潤空間，比如對其印度網站單一賣家年銷售額設置上限。2020年，印度競爭委員會發起反壟斷調查，監管機構認為亞馬遜合作的第三方本土賣家看似獨立，實際卻截然相反。

監管重壓拖慢了亞馬遜的步伐，但回顧其在印度的歷程，有不少時候公司看似即將抓住機會，卻始終猶豫不決。2019年，意識到在印度需要線下實體據點，亞馬遜試圖收購該國第二大零售商“未來集團”（Future Group）。但沒過多久，印度商人穆克什·安巴尼（Mukesh Ambani）旗下龐大的信實零售便強勢介入，接管了其門店。

2020年，貝索斯本有機會投資信實零售。這筆交易本可讓亞馬遜與一位實力雄厚的本土伙伴聯手，該伙伴既有政府關系，又擁有遍布印度的門店網絡。但貝索斯選擇了放棄，因為此次合作僅提供非控股股權，而且他相信，亞馬遜仍可以按自己的方式主導印度市場。如今，信實旗下業務無所不包：從與亞馬遜在即時生鮮配送領域競爭的JioMart，到與Prime Video對標的流媒體平臺JioHotstar。信實還擁有全國最大的零售網絡，超過2萬家門店，服務3.87億顧客。

顧客在信實商店消費。圖源：彭博社

據知情人士透露，2021年賈西接任CEO前不久，阿加瓦爾曾大膽提議將亞馬遜印度分部拆分出來，在本地上市，并賦予其足夠的自主權，以應對限制外資控股的當地法規。該計劃本可打造一個實力強勁、半獨立的印度業務單元。

但賈西的做法恰恰相反，他收緊了管控。在亞馬遜龐大的國際版圖中，他將盈利能力和財務審慎置于首位。印度曾是公司的增長引擎，如今卻要像亞馬遜在歐洲等成熟市場一樣，接受同等嚴格的財務考核。熟悉印度內部財務目標的人士表示，所傳達的信號非常明確：回避需要大量資本投入且易招監管麻煩的零售業務，轉而聚焦“收費站”模式，只收取平臺費用，無需持有資產。

阿加瓦爾提出的分拆計劃最終不了了之，不久之后，他便從硅谷基地統管新興市場業務。新職位意味著他在印度停留的時間更少，當地團隊與最終決策者之間的距離也進一步拉大。

2016年從聯合利華來的曼尼什·蒂瓦里（Manish Tiwary）接管了印度分部的日常運營。為適應新的角色，他將自己多年積累的消費洞察力以及對本土市場的了解帶到新崗位。但據知情人士透露，他并未贏得員工們對阿加瓦爾那樣的忠誠與尊重。

曼尼什 · 蒂瓦里 。圖源：彭博社

此外，匯報關系模糊不清。部分員工在班加羅爾直接向蒂瓦里匯報，另一些人則向美國總部的阿加瓦爾負責。這位前高管稱，一旦出現分歧或意見相左，大家傾向于去找阿加瓦爾。這在競爭日益激烈的當下，這種做法不可避免地拖慢了決策速度。

阿加瓦爾否認蒂瓦里因匯報結構而缺乏運營實權的說辭。“不應將監督權與所有權混為一談，”他表示，“我認為亞馬遜在沒有直接監督的情況下，也能夠實現所有權和問責制的落實。”

近年來，“10分鐘送達”，也就是俗稱的即時零售，徹底顛覆了印度的網購格局。Swiggy、Blinkit等一批本土企業憑借快速配送異軍突起，并靠大量投資搶占市場份額。據知情人士透露，亞馬遜起初并未將這些依靠低價生鮮雜貨（如雞蛋、蔬菜）的即時零售對手放在眼里。但當顧客開始用手機下單購買高價值商品時，警報便開始拉響。另一位知情人士稱，連亞馬遜Prime會員這樣最忠實的用戶群體，也開始轉向即時零售App購買各類商品，這讓內部頗為焦慮。

近年來，十分鐘配送服務徹底改變了印度的線上購物格局。圖源：彭博社

一位前高管稱，蒂瓦里察覺到了消費者行為的變化，但沒能說服股東們加大投入。此人透露，阿加瓦爾等美國高管認為即時零售永遠不可能盈利，況且當時Flipkart也尚未押注這一賽道。

于是，亞馬遜一心撲在印度業務的盈利上，眼睜睜看著即時配送悄然成為當地消費者的首選。這位前高管回顧道，沒能趕上這趟車是個重大失誤。印度分析師普遍認為，即時零售打了亞馬遜一個措手不及。但阿加瓦爾對此予以否認。他說，“顧客喜歡這種模式，我們并不感到意外”。

據其中一位人士透露，即便亞馬遜決定推出自己的極速配送服務，但它也浪費了寶貴的時間。因為它一開始就試圖將服務打磨得完美無缺，而不是先推出、再修復問題。亞馬遜終于在2025年夏天加入了印度的“10分鐘送達”競賽，在歷經數月、以“Tez”為內部項目代號進行開發后，推出了Amazon Now服務。該服務此前已在班加羅爾部分社區測試，最初面向Prime會員，提供精選的日常必需品，隨后于7月擴展至德里。此次上線意味著亞馬遜的明確表態：極速配送已從小眾實驗，轉變為印度最大城市的主流消費習慣。

與Blinkit和Zepto的瘋狂擴張不同，亞馬遜采取了更為審慎的推進策略，將該服務直接整合至App，而非作為獨立平臺運營。該公司運營著內部稱為“微型履約中心”的專屬暗店，為Amazon Now提供支撐。此外，亞馬遜還依托其持有重要少數股權的More Retail來完成生鮮訂單。

但不少分析師認為，亞馬遜觀望太久，如今只能奮力追趕。阿加瓦爾甚至不愿承認公司有所謂的即時零售戰略。“我們有的是速度戰略，”他表示，“從一開始，亞馬遜的核心就是速度。我們始終堅信，顧客想要的是豐富的選擇、實惠的價格，以及越來越快的配送。”

就在亞馬遜重整印度戰略之際，競爭對手們卻在搶占先機。Flipkart自2018年被沃爾瑪收購后迅速發展。這家美國零售巨頭實際上將決策權全權下放，讓這家印度公司在本土管理層的帶領下，作為一個高度自主的平臺獨立運營。Flipkart在應對監管變化、超本地化競爭以及價格敏感型消費者方面，展現出了亞馬遜所不具備的靈活特征。

Flipkart的一家物流中心。圖源：彭博社

早期，Flipkart大舉押注智能手機銷售，尤其瞄準印度中小城鎮的價格敏感型消費者。這一策略幫助其在電子產品和時尚品類建立了統治地位。最近，Flipkart通過Flipkart Minutes大舉進軍即時零售領域，在數十個城市搭建了超過850個前置倉網絡，將10分鐘送達從生鮮雜貨拓展至其他日常必需品。當亞馬遜還在糾結即時配送的盈利模型時，Flipkart通過快速擴張、重金投入以留住用戶，將其視為捍衛核心品類的手段，而不急于賺錢。與之相反，直到2026年5月，亞馬遜才宣布將把即時配送覆蓋至印度100個城市。

如今，Flipkart正籌備首次公開募股，投行人士稱其估值可能突破600億美元。這一數字是當初收購價的三倍。Flipkart高管私下表示，在內部競爭討論中，亞馬遜幾乎不再是重點話題。

圖源：Datum Intelligence

信實零售旗下的JioMart加大了競爭壓力。依靠安巴尼的龐大企業支持，JioMart能夠輕松跨越監管障礙，將實體零售、線上配送、批發采購和Jio電信網絡整合為一體。在印度嚴格的外資規定下，亞馬遜顯然無法復制這種模式。

即時零售進一步分化了一個本就高度碎片化的市場。Eternal旗下的Blinkit和Swiggy旗下的Instamart等企業，圍繞雜貨和日常必需品的近即時配送重塑了消費者習慣，而這些品類正是亞馬遜提升用戶黏性的關鍵所在。Amazon Now既缺乏超本地化的網點密度，也不具備讓即時零售在印度主要城鎮普及的條件。

亞馬遜發言人表示：“零售在印度是一個巨大的機遇，大大小小的參與者眾多。在整個零售大盤中，電商尚處萌芽階段，僅占總消費的約5%至6%。因此，各類玩家都有充足的創新和增長空間。”

2024年9月，蒂瓦里離開了亞馬遜。官方解釋是他將另謀發展。但據這位前高管透露，蒂瓦里辭職時，心中所想正是阿加瓦爾手下缺乏授權的問題。

2025年，在亞馬遜效力25年的元老、曾是印度分部初創成員薩米爾·庫馬爾（Samir Kumar），接替蒂瓦里出任印度負責人。他的任務是引導業務轉向盈利路徑更清晰、監管風險更低、與核心電商模式更契合的方向。

位于班加羅爾的亞馬遜辦公地點。圖源： 歐洲新聞圖片社

庫馬爾近期面臨的最大考驗，是推動實體雜貨零售商More Retail的上市計劃。這家實體連鎖超市是亞馬遜與私募股權公司Samara Capital于2018年聯合收購的。此次分拆上市，反映出亞馬遜在印度戰略重心的轉移：最初收購該連鎖是為了對沖線上庫存監管限制的避險之舉，如今亞馬遜卻希望其上市，停止提供資金支持。

團隊正在考慮于2026年推動該零售連鎖上市，估值目標超過20億美元。這是一個雄心勃勃的目標。More Retail所處的實體零售市場擁擠不堪，信實零售、Avenue Supermarts旗下的DMart等本土對手占據主導地位。自收購以來，該公司從未實現過全年盈利，銷售增長也已陷入停滯。

對輕資產、盈利型業務的新側重，正推動亞馬遜向金融服務縱深拓展。平臺上有數百萬中小賣家，向其提供貸款是業務的自然延伸，這種模式無需投入大量資本便能夠擴大規模。去年，公司收購了印度金融科技初創企業Axio（前身為Capital Float）。Axio帶來了影子銀行牌照、信貸風控模型，以及與銀行和其他非銀行金融機構的長期合作關系。亞馬遜計劃將該公司的消費貸和商戶融資專業能力，整合進旗下支付業務Amazon Pay。

亞馬遜支付標識。圖源：彭博社

阿加瓦爾提出的將整個印度業務分拆上市的方案，理論上仍舊可行。亞馬遜去年曾咨詢過投行，但分析師認為，在印度資本市場亮相的可能性不大。

位于班加羅爾北部的亞馬遜總部，員工士氣已不復當年。當初公司在印度高歌猛進時，阿加瓦爾曾費心培育貝索斯倡導的“牛仔精神”，營造出真正的團隊凝聚力。他鼓勵員工頭腦風暴時戴上寬邊高頂帽，有時甚至自己戴著出席全員大會。如今，那些牛仔帽已成為逝去時代的遺物。

作者簡介：

桑卡爾普·帕蒂亞爾（Sankalp Phartiyal），彭博社駐印度的科技記者，主要負責報道印度的新興科技、初創企業、電子商務發展以及媒體行業的動態；

安托·安東尼（Anto Antony），彭博社駐印度孟買的資深記者，側重于南亞地區的銀行業、金融市場以及大型本土財團的商業動向；

馬特·戴伊（Matt Day），彭博社駐美國西雅圖的科技記者，長期跟蹤報道亞馬遜公司的發展戰略、云計算業務以及高層管理變動。

本文編譯自 《 彭博社 》 202 6 年 6 月 4 日文章，原標題為 Why Amazon Has Struggled to Crack India: More than a decade after entering the country, the company is battling Walmart’s Flipkart and other incumbents，原文鏈接： https://www.bloomberg.com/news/features/2026-06-04/amazon-has-struggled-to-crack-the-world-s-most-populous-nation?taid=d20819d1-1ca2-4ef7-b365-2d309c78da9e&utm_campaign=trueanthem&utm_content=business&utm_medium=social&utm_source=twitter&embedded-checkout=true

本期編輯：楊珺喆

本期審核：江怡

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