比亞迪放權(quán)、吉利收權(quán)，誰的變革更適配未來？

【導(dǎo)語：比亞迪與吉利皆是當(dāng)前中國車市的標(biāo)桿。面對行業(yè)競爭加劇與新能源轉(zhuǎn)型加快，兩家車企選擇了截然相反的策略：吉利堅持“一個吉利”戰(zhàn)略，通過整合資源、收攏品牌聚力發(fā)展；比亞迪則反向推進組織拆分、專業(yè)化布局，多元拓展賽道。雙雄迥異的變革路徑與發(fā)展邏輯，成為國內(nèi)車市極具研究價值的行業(yè)現(xiàn)象。】

作者：張大川

近日，比亞迪啟動成立以來最大規(guī)模的整車業(yè)務(wù)組織變革，將王朝、海洋、騰勢（參數(shù)丨圖片）、方程豹四大品牌重組為獨立經(jīng)營單元，實行獨立核算、自負(fù)盈虧的市場化機制。

同時，公司重構(gòu)研發(fā)體系，搭建“集團技術(shù)中臺+品牌研究院”架構(gòu)。原中央工程院整車研發(fā)力量下沉至各品牌，賦予產(chǎn)品定義與開發(fā)自主權(quán)；集團總院則聚焦刀片電池、DM-i混動、云輦底盤及整車電子架構(gòu)等核心技術(shù)與平臺研發(fā)。其中，高端品牌仰望采取差異化管理，不納入短期盈利考核，由集團重點支持，主要承擔(dān)前沿技術(shù)探索與長期技術(shù)儲備任務(wù)。

比亞迪為何謀變？

2026年6月，比亞迪啟動大規(guī)模組織拆分與自負(fù)盈虧改革，核心目的是應(yīng)對規(guī)模見頂、效率下降與盈利承壓的挑戰(zhàn)，推動公司從“規(guī)模驅(qū)動”向“利潤與效率驅(qū)動”轉(zhuǎn)型。

當(dāng)前新能源行業(yè)進入存量競爭階段，價格戰(zhàn)加劇，行業(yè)平均利潤率已降至3.2%。比亞迪也出現(xiàn)增長放緩：2025年一季度凈利潤約40.85億元，同比下降55%，前5個月銷量同比下降20%，以價換量模式的邊際效應(yīng)持續(xù)減弱。與此同時，公司內(nèi)部問題逐步顯現(xiàn)。統(tǒng)一技術(shù)平臺下，多款車型在架構(gòu)、三電系統(tǒng)與價格區(qū)間上存在重疊，導(dǎo)致產(chǎn)品同質(zhì)化與渠道內(nèi)耗，例如唐與海獅07競爭加劇。同一價位車型之間的相互擠壓，也暴露出品牌邊界模糊與產(chǎn)品決策效率不足的問題。

在經(jīng)營機制上，長期的統(tǒng)一研發(fā)與成本分?jǐn)偰Ｊ绞雇度肱c產(chǎn)出錯配加劇。主力品牌承擔(dān)主要銷量，而高端品牌體量較小；研發(fā)投入持續(xù)攀升，品牌端缺乏成本約束，資源使用效率偏低。本輪改革通過將王朝、海洋、騰勢、方程豹重組為獨立經(jīng)營單元，實行獨立核算與自負(fù)盈虧，強化市場化約束。同時，研發(fā)體系調(diào)整為“集團技術(shù)中臺+品牌研究院”，集團聚焦刀片電池、DM-i混動、云輦底盤等底層技術(shù)，各品牌獲得產(chǎn)品定義與開發(fā)自主權(quán)，以減少內(nèi)耗、提升效率。在考核機制上，各品牌分層管理：王朝、海洋側(cè)重走量與效率，騰勢聚焦高端MPV，方程豹強調(diào)結(jié)構(gòu)平衡，而仰望則不納入短期盈利考核，專注前沿技術(shù)探索與長期儲備。

整體來看，此次改革旨在通過權(quán)責(zé)重構(gòu)與市場化機制，解決同質(zhì)化競爭與效率低下問題，提升比亞迪在存量競爭環(huán)境下的長期經(jīng)營質(zhì)量。

比亞迪和吉利的戰(zhàn)略背道而馳？

比亞迪的組織改革與吉利“一個吉利”戰(zhàn)略看似方向不同，但本質(zhì)并不背道而馳，而是同一行業(yè)轉(zhuǎn)型下的兩種不同路徑選擇。中國新能源汽車市場已進入高質(zhì)量發(fā)展階段，2025年銷量超過1200萬輛，行業(yè)競爭加劇、利潤率持續(xù)走低，企業(yè)競爭重心從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向效率與質(zhì)量提升。

在此背景下，吉利推進“一個吉利”戰(zhàn)略，將幾何并入銀河、領(lǐng)克與極氪整合、翼真與雷達納入統(tǒng)一管理體系，并推動睿藍逐步收斂至集團框架，本質(zhì)是通過品牌收縮與體系整合，減少重復(fù)投入，強化研發(fā)、采購與制造的集中協(xié)同效率。

比亞迪則采取另一種路徑，在統(tǒng)一技術(shù)底座（刀片電池、DM-i、e平臺等）基礎(chǔ)上，將王朝、海洋、騰勢、方程豹拆分為獨立經(jīng)營單元，下放產(chǎn)品定義與開發(fā)權(quán)限，以提升市場響應(yīng)速度與品牌差異化能力，同時強化自負(fù)盈虧機制來約束效率。

兩者差異在于組織取向不同：吉利更偏向“集中整合、強化協(xié)同”，比亞迪更偏向“分權(quán)經(jīng)營、釋放活力”。但目標(biāo)一致，都是在存量競爭中提升組織效率與經(jīng)營質(zhì)量。從行業(yè)層面看，這兩種路徑并不孤立。長安、上汽、廣汽、奇瑞等車企也在推進平臺化研發(fā)與品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化，智能電動化背景下研發(fā)投入持續(xù)攀升，汽車產(chǎn)業(yè)競爭正在從產(chǎn)品競爭全面轉(zhuǎn)向組織能力競爭。

行業(yè)進入存量博弈階段

中國汽車行業(yè)正進入存量博弈階段，產(chǎn)業(yè)競爭邏輯正在發(fā)生深刻變化。

首先，行業(yè)已從增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭。2025年中國新能源汽車銷量突破1300萬輛，滲透率長期超過50%，市場從高速增長轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)性競爭。在這一背景下，單純依靠擴張品牌和車型已難以持續(xù)帶來增長，企業(yè)開始更加關(guān)注單車?yán)麧櫋⒀邪l(fā)效率與運營質(zhì)量。例如吉利推進“一個吉利”戰(zhàn)略整合多品牌資源，比亞迪則優(yōu)化組織架構(gòu)、強化品牌獨立運營，均體現(xiàn)出競爭重心從規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向效率提升。

其次，組織能力正在成為核心競爭力。智能電動車產(chǎn)業(yè)鏈復(fù)雜度極高，僅靠單一產(chǎn)品難以形成長期壁壘。吉利通過SEA浩瀚架構(gòu)、神盾電池安全系統(tǒng)與智能駕駛平臺實現(xiàn)技術(shù)共享，降低重復(fù)研發(fā)；比亞迪依托刀片電池、DM-i混動與e平臺3.0等技術(shù)底座，下放產(chǎn)品定義權(quán)，提升品牌響應(yīng)效率。本質(zhì)上，未來競爭將更多取決于研發(fā)協(xié)同、供應(yīng)鏈整合與決策效率，而非單一車型能力。

最后，中國汽車產(chǎn)業(yè)正邁向高質(zhì)量發(fā)展階段。行業(yè)集中度持續(xù)提升，頭部企業(yè)份額擴大，弱勢品牌加速退出或被整合。國際經(jīng)驗同樣如此，大眾依托MQB與MEB平臺、豐田依托TNGA架構(gòu)實現(xiàn)多品牌協(xié)同發(fā)展。未來中國車企也將形成“統(tǒng)一技術(shù)平臺+品牌差異化運營”的主流模式，競爭重點將從“產(chǎn)品競爭”轉(zhuǎn)向“體系競爭”，從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“效率與質(zhì)量驅(qū)動”。

點評

中國汽車產(chǎn)業(yè)正從增量擴張轉(zhuǎn)向存量效率競爭，企業(yè)核心矛盾從“規(guī)模增長”轉(zhuǎn)向“效率提升”。吉利“一個吉利”強調(diào)品牌收斂與資源集中，比亞迪則強化技術(shù)底座下的品牌分權(quán)與獨立經(jīng)營，路徑不同但目標(biāo)一致，都是提升組織效率與市場響應(yīng)能力。未來競爭的關(guān)鍵，不再是單一產(chǎn)品，而是組織架構(gòu)、研發(fā)體系與資源配置能力的綜合較量。

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