比音勒芬的新“聯姻”：“衣中茅臺”看上中產新寵

《投資者網》蔡俊

如果你穿梭在國內各大機場、高鐵站，一定看到過比音勒芬（002832.SZ，下稱“公司”）的專賣店。

近期，這家細分賽道的龍頭與日本戶外品牌展開合作。不同以往單純的代理，本次公司拿下的是品牌頂層戰略布局，擁有定價、線上渠道、本土化營銷、產品規劃等核心決策權。業績承壓的當下，公司的新嘗試具有多重意義，挑戰也同樣存在。

“再造一個比音勒芬”的合作

6月，公司與日本戶外品牌Snow Peak, Inc.，及韓國GAMSUNG簽訂戰略合作。達成后，公司將主導Snow Peak在中國的經營，即營銷、銷售和分銷帶有Snow Peak IP和商標產品，包括Snow Peak日本線服飾、露營裝備、咖啡及韓國線服飾等核心板塊，并擁有Snow Peak Apparel服飾在中國的生產許可。

早前，Snow Peak品牌在中國市場處于多頭授權局面。該品牌在中產消費者的心智中，既充滿光環，又略帶困惑。一方面，其鈦杯、篝火臺、帳篷等產品被視為“精致露營”、“露營界愛馬仕”，定價頗高。另一方面，其在中國存在多個運營主體，部分門店還被要求整改甚至關。

簽約儀式現場，公司董事長謝秉政躊躇滿志，提出要用十年時間將Snow Peak中國業務做到50億規模，相當于“再造一個比音勒芬”。公司總經理謝邕表示，內部將成立獨立事業部，在品牌的節奏上與全球活動保持一致。

合作內容看，公司與Snow Peak方面的合作綁定周期長達十年，日方保留全球產品研發與品牌調性把控，國內從線上電商、線下頂級商圈旗艦店、分銷體系、定價策略、營銷推廣交由公司獨立操盤。

這輪合作，一度讓市場回憶起當年三夫戶外牽手始祖鳥。作為起家于專業戶外集合零售店的三夫戶外，曾是始祖鳥國內最大線下經銷商，擁有貨品采購、線下門店零售權限。彼時，始祖鳥的母公司亞瑪芬體育還未被安踏收購。2024年，納入安踏版圖的亞瑪芬體育收回始祖鳥對外的全部代理權，同期三夫戶外營收同比下滑 5.45%，歸母凈利潤虧損2149.41萬元。

本質上，公司此輪與Snow Peak合作，較三夫戶外代理始祖鳥是完全不同的核心邏輯，因此展現的合作路徑也不一致。公司拿下的是品牌頂層戰略布局，擁有定價、線上渠道、本土化營銷、產品規劃等核心決策權，三夫戶外的訴求是豐富門店貨盤、提升單店流水。

但同時，市場出現另一種疑問，既然公司本輪合作能級之高還專門成立獨立戶外事業部，其核心邏輯是否為復刻安踏的多品牌模式。畢竟，雖然只是戰略合作，但Snow Peak的定位、客戶群體與始祖鳥存在重疊，而且單品牌在服飾賽道的競爭中，已遜于多品牌。

“衣中茅臺”的新大陸

上世紀90年代前后，溫州“十萬購銷大軍”闖蕩全國。彼時，謝秉政只身離開家鄉南下廣西跑起印刷業務，賺到第一桶金。1997年，嗅到高端服飾商機的謝秉政全面轉型，拿下華倫天奴、圣羅蘭等國際大牌區域代理權后，赴香港服裝學院進修學習，隨后收購收購香港比音勒芬商標。

公司的創業初期，謝秉政做出當時極具冒險性的決策，避開大熱的商務男裝賽道，獨辟蹊徑鎖定生活高爾夫的細分市場。盡管此時杉杉、七匹狼等崛起，但公司抓住中年老板低調彰顯身份的消費心理，通過大舉布局機場、高端商場點位，以及持續提價，逐步闖出一番天地。

2016年，公司成功登陸深交所。因為毛利率常年維持75%以上，被市場冠以“衣中茅臺”稱號，細分定位的打法又類似拉夫勞倫，被認為國內老錢風的開拓者。

這段時間，輕時尚進口品牌進軍國內，紛紛推出商務服飾，進而動搖大眾男裝品牌。但公司的高端細分定位，一定程度上抵擋住了這波競爭。直至2023年，公司營收和利潤均逐年增長。

然而，競爭者源源不斷的涌入，沖擊的不只是市場，還有開拓思路。2023年起，男裝賽道涇渭分明的界限被打破。一方面，以沖鋒衣為代表的戶外產品推出城市商務系列，如始祖鳥主推的“商鳥”受高凈值人群青睞。另一方面，單品牌的生存空間愈發狹窄，運動領域阿迪達斯的三葉草聲勢碾壓耐克，商務領域拉夫勞倫推出藍標、紫標的雙重模式。

換句話就，舊世界的地圖已找不到新大陸。謝秉政意識到這點，并以資本運作的方式試圖跟上時代。

謝秉政在公司二十周年慶典上提出，計劃2033年集團營收突破300億元。同年，公司通過平臺斥資9500萬歐元（約7.13億元）收購 CERRUTI 1881、KENT&CURWEN兩大國際男裝全球商標所有權，補齊高端商務、英倫輕奢賽道，資金全部來源于自有資金。之后，公司持續輕量化布局細分賽道，拿下垂釣品牌 VENISE、運動恢復鞋履OOFOS中國代理權。

第二階段的“輕中有重”

比音勒芬的嘗試，付出與積攢了相當經驗。

2023年至2025上半年，公司收購兩大國際男裝資產的平臺厚德載物產業基金，累計虧損超1.6億元。2025年底，公司清算該產業基金，將品牌劃入全資子公司管理。

2025年，公司營收43.14億元，同比增長7.73%，歸母凈利潤、經營活動產生的現金流量凈額分別為5.5億元、6.9億元，各自同比下降29.46%、7.87%。

這次打造高端奢品第二曲線的嘗試，在驗證未奏效后需要重新考量。以KENT&CURWEN為例，該品牌起初定位重奢，被市場視為補足公司產品線的調性。但收購后的經營中，奢侈品定位的經驗，拓店、營銷等未實現市場預期。此時，重奢品牌在國內也走出黃金期，拉夫勞倫接過中產新興需求。截至2025年底，KENT&CURWEN僅開出近20家門店。

另兩個拿下相關權益的品牌，屬于輕資產的試水嘗試，目前均處于培育期。也就是說，公司的多品牌嘗試走過第一階段，積攢相當經驗。與Snow Peak的合作是第二階段的開啟，公司在收購與代理之間選擇后者，但又呈現不同的路徑，獨立戶外事業部擁有定價、線上渠道、本土化營銷、產品規劃等核心決策權，在“輕”和“重”之間選擇“輕中有重”。

后續過程中，Snow Peak品牌具有兩面性。其一，該品牌在消費者心智中的地位仍在。其二，既往雙線授權造成的種種沖突都需要公司修復。

實際上，安踏收購亞瑪芬體育后的運營之初，也面臨相似困境。過程中，安踏通過收回代理權、深耕直營店、統一中后端管理、充分信任前端品牌開展活動等方式，完全煥發始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝在國內的經營業績。

歸根結底，公司新合作是新階段的啟動，也是一次新模式的嘗試。“衣中茅臺”的抉擇，能結出什么樣的果實，時間會給出答案。

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