廣汽豐田新能源轉型樣本 ｜ 特寫FEATURE

「“這個雨季,會把那些沒有真功夫的玩家徹底沖走”」

作者|葛幫寧

編輯|李國政

出品|幫寧工作室（gbngzs）

誕生于1980年代的中國汽車合資企業，多年來一直是一道靚麗的風景線。大眾、通用、福特、豐田等跨國公司蜂擁而至，挾產品、技術和品牌之利器，在中國市場攻城略地。

但40年河西。在新能源汽車賽道上，面對中國品牌的凌厲攻勢，合資品牌似乎集體失語——要么被動挨打，要么倉促應戰，要么降價保份額。

這自然不是合資品牌樂意看到的。2020年前后，跨國公司在中國市場上發起第一次大反攻：大眾ID.系列、日產艾睿雅、豐田bZ系列，連同更早的寶馬 i系列和奔馳EQ系列，與中國新能源產品短兵相接。但結果幾乎全軍覆沒。

商場如戰場。他們還來不及喘息，就不得不再度披掛征戰。這一次，他們以中國技術和中國供應鏈體系為矛，以全球造車品質和海外渠道為盾，在中國市場上再次發起全面反攻。

2026年北京車展，被視作合資品牌第二次全面反攻的集中體現——

大眾汽車在華3家合資公司，發起史無前例的新能源產品攻勢。豐田汽車讓更懂中國的人主導產品開發。日產汽車將中國定義為其全球創新和出口基地。

結果是，有人再度折戟，有人稍遜風騷，也有人更勝一籌。

由于消費降級、優惠政策逐步退坡等諸多因素，今年中國汽車市場陡然轉向低迷，絕大多數合資企業更是身陷增長困境。然而，在如此環境之下，廣汽豐田——這家以穩健經營見長的合資車企，卻憑借極具韌性的產品矩陣突出重圍，成為黯淡的合資板塊中的一束亮光。

今年3-5月，廣汽豐田分別以6.6萬、5.4萬、5.5萬輛，連續3個月位列合資品牌銷量第一；6月銷量更突破6萬，持續占據合資前列。被寄予厚望的新能源產品同步發力，截至6月，鉑智3X連續11個月奪得合資純電銷冠，鉑智7連續位列中大型新能源轎車前三。

7月2日，廣汽豐田迎來一個新的里程碑——累計產量達成1000萬輛。

不僅如此，通過前后兩場戰役，廣汽豐田已探索出一條適合自己的新能源路徑：其一，鎖定10萬-40萬元主流市場，避開低價內卷；其二，堅持豐田一以貫之的多能源路線，向用戶提供油混、插混、增程和純電產品。

當前，廣汽豐田執行副總經理文大力正帶領經營團隊進行二次創業，主要目標有三：一是年銷量重回100萬輛，二是新能源產品成為各自細分市場頭部，三是完整建立自己的開發設計能力。

從鉑智3X到鉑智7，廣汽豐田是否已經找到打造新能源爆品的方法論？文大力并不這么看，“只能說是細分市場的成功車型，但還不是爆款”。停頓片刻后，他接著說：“只是在豐田的土壤里，通過我們的培育，開出了不一樣的花。”

2026年6月，在廣州南沙廣汽豐田辦公樓一間會議室里，文大力告訴前來采訪的幫寧工作室，合資新能源當前景象還不能稱作“春天來了”，而是“雨季開始了”。

他認為，這個雨季，定會把那些沒有真功夫的玩家徹底沖走；唯有那些根系扎得夠深、自身新陳代謝能力夠強的大樹，才能存活下來，長得枝繁葉茂。

廣汽豐田鉑智3X RCE（Regional-Chief Engineer，中國首席工程師）柳文斌、鉑智7 RCE葉志輝、產品企劃部部長郭永利、規劃部部長咼金星，以及新媒體市場部部長張彬等人，一同接受采訪。

▍01

蹚出一條路

2022年8月的一天，時任廣汽豐田技術總監柳文斌正忙于產品換代，突然接到通知：是否愿意負責一款全新純電SUV的開發？

彼時，雙方股東達成一致：由廣汽豐田牽頭，聯合股東力量開發一款新車。

這款車就是后來的鉑智3X。它的開發模式在推進中，逐步演化為RCE體制。

那時，廣汽豐田已成立18年，但中國人擔任首席工程師，此前從未有過。

更大的意義或許在于，跟之前嘗試的其它新能源產品不同，鉑智3X是第一款上主線生產的新能源產品。

上主線，代表著所有零件信息都要上豐田生產管理系統——如此才能在系統上發訂單、做BOM（物流清單）表、做生產指示、做看板等。這意味著，產品一要上量，二要上品質管控。

柳文斌當然愿意，甚至還帶著幾分莫名的興奮，因為這離自己的夢想更近一步。

他是廣汽豐田招聘的第一批大學生。2004年7月畢業當天，他上午離開華南理工大學，下午就入職這家正在籌建的合資公司。應聘時，面試官問了兩個問題：為何選擇廣汽豐田、進來后想干什么？

對于前者，他打小就對豐田那句著名的廣告語“車到山前必有路，有路必有豐田車”耳熟能詳。加之做畢業設計時，他研究過豐田混合動力系統，選擇加入豐田合資公司自在情理之中。

對于后者，他表示希望有機會參與造車，并且看到自己參與造的車，穿梭在中國的大街小巷。

但這無疑是一個相對漫長又頗為艱難的過程。畢竟在相當長時間內，合資車企技術中心的任務，更多是組織導入外方的全球車型，針對所在區域情況做適應性改進。

不過，即使在那個過程中，他和團隊也總是盡可能地自行多做一點，前進一小步；再多做一點，再前進一小步，希望最終積沙成塔。

他們著手的第一個項目，是在第六代和第七代凱美瑞（參數丨圖片）切換之際，提升換代車型的殘值利用率。當時只是增加一個帶點辨識度的尾標。開發并不難，難的是讓豐田體系從思想和認知上，接受這種變化帶來的沖擊。“整個推進過程異常艱難。”柳文斌對幫寧工作室說。

萬事開頭難。之后，廣汽豐田開始承接部分設計工作，從保險杠、格柵到四車門、兩蓋，再到除底盤外的所有上半車身，但電子底盤除外——亦因此，跨入新汽車時代后，廣汽豐田不得不在智能電子底盤方面補課。當然這是后話。

夢想不再遙不可及。他們開發的致炫X，月銷量一度達五六千輛，甚至曾超過廣汽本田的飛度，直至新排放法規出臺才不得不停產。隨后，他們在凱美瑞全球平臺上開發了另一個版本，至今仍在售賣。而在iA5換代前，他們開發了兩個車型，第一個銷售1000多輛，第二個銷售1萬多輛。

隨著時代發展，在中國市場上，跨國公司全球車型戰略的弊端越來越凸顯。

在將產品定義權交給中方前，豐田汽車并非未做過其它嘗試。2020年4月，廣汽豐田導入豐田小型純電SUV 即C-HR。2023年11月，又導入首款基于純電架構打造的車型——鉑智4X。

結果卻令人出乎意料，兩款全球車型在華均遭遇水土不服。豐田開始意識到，拿著舊地圖，找不到新大陸。一邊是此路不通，一邊是中方平臺牛刀小試——有了前期這些鋪墊，豐田汽車最終確定放手。

應該說，廣汽集團和豐田汽車都是大度的東家。股東雙方高層定調后，豐田汽車首次對中方打開產品定義大門。雙方組成聯合開發團隊，廣汽豐田研發中心300人被悉數納入其中。但這些還不夠，他們又外聘部分設計公司，共投入六七百人。

只不過，那時誰也沒想到，聯合開發做起來竟那么復雜，做了兩年多。

▍02

闖過三道難關

2022年9月，柳文斌團隊一頭扎進鉑智3X聯合開發中。但很快，組合團隊就遇到了第一個難題——流程融合，包括語言的融合和生產體系的融合。

先看語言的融合。具體到實操層面，開發流程需要完全打通，難度可想而知。因為在聯合初期，幾方還處于一種極度不信任，或者說極度糾結猶豫之中。

直到2023年五六月，當第一輛樣車（騾子車）裝出來時，雙方態度才徹底改變。一方面，樣車比想象的更好，具備商業潛質。另一方面，接下來要正式開模、上主線，意味著需要大量真金白銀投入。

開弓沒有回頭箭。

摸索流程花費了較多精力。日方派駐員回到日本搞流程，相當于做項目開發提案，有了提案才能投錢下去。

接著要統一認知，也就是生產體系的融合。在開發體系上，豐田和廣汽原本各有叫法，現在當雙方在同一張紙上表達怎么開發時，就需要統一語言和認知。

“BOM表需要統一，再輸入豐田生產管理系統，零件才能發單，工廠才能組織生產。”柳文斌說。此舉在豐田汽車史上尚是一片空白，沒有案例可借鑒，廣汽豐田只能自己摸索前行，邊干邊試，再試再干。僅此一項，就投入10個人、用時十幾個月才完成。

第二個難題是對開發節奏的管理。

于豐田汽車而言，既然是一款打上豐田logo的純電車型，就要堅守安全安心底色，確保“豐田味道”。為此，項目初期，豐田方面提出要增加16項內容，但是越往后，增加內容越多，最后增加到100多項。

除了安全問題雙方意見統一，其他新增內容并非都照單全收。柳文斌說，確定是否采用一些新增內容，原則有二：一要保證車型按期投產，二要適合中國市場需求。“我會問他們，增加的目的是什么？場景是什么？中國消費者有沒有這種場景？”后期每項增加內容，都必須經由他簽字后，才能發給相應開發人員檢討。

諸如此類的各種變化，導致鉑智3X項目在不斷調整中前行。毫不夸張地說，配置表一直改到下線前。

第三個難題是對品質的追求。

電池包就是一關。經過考核，行業排名第三的中創新航和江蘇正力新能脫穎而出。

但此前團隊對電池安全設計和制造經驗較少，如何堅守豐田安全底線，讓電池“不爆炸不起火”是他們的最大課題。柳文斌回憶說，這6個字聽起來簡單、做起來很難，但開發團隊沒有退縮，主動迎難而上。

最終，廣汽豐田聯合供應商，將豐田的安全冗余要求逐項落地，從硬件設計、工藝布局、生產控制到軟件管理，每一個環節都嚴格執行，最后如期達成全部指標，讓鉑智3X完全達到豐田全球品質安全標準。

▍03

從鉑智3X到鉑智7

其實，鉑智3X聯合開發從立項到投產，中間還經歷過兩次造型大改，否則開發周期還可能縮短。

第一次是前臉設計。

此前，豐田中國董事長上田達郎（ueda tatsuro）曾在受訪中放出狠話：豐田在中國做決策，不用請示日本總部，造型由中國人說了算，中國人的品味應該由中國人評審。

2024年12月，鉑智3X做完評審，造型凍結。但做品牌調性時，有豐田高層認為，如果歸入bZ系列，就得和全球品牌調性保持一致，至少從設計語言上，讓人一看這就是一款bZ車；如果要取個新名字，那就由中國人說了算。

中日雙方經過檢討認為，此前他們已為鉑智4X投入相當精力，放棄bZ意味著前功盡棄，而再取新名，感覺又有些亂套，故仍想沿用bZ。更何況，bZ純電動專屬系列，寓意實現beyond Zero（超越零排放）的價值。

多次探討后決定，只能改造型，主體不變，讓造型語言更具bZ特征。但這樣一來，所有開發周期都會受影響。怎么辦？

沒有退路。

即使造型稍作改變，油泥模型就得重做。開發團隊開始窮盡所能，縮短開發周期。造型組實行兩班制，白天一班，晚上一班，24小時工作。原本應該延遲3個月，最后只延遲了一個半月。

這就是鉑智3X“錘頭鯊”前臉設計的由來。硬朗標線一加，豐田家族語言特征更明顯。

第二次是方向盤設計。

當時為追求差異化，方向盤造型設計變得多種多樣：有圓形的，也有異形的，如平底方向盤和半幅式方向盤等。因為鉑智3X配備8.8英寸液晶儀表盤，初期開發團隊考慮采用平底方向盤，這樣更容易在儀表盤上布局。

但這邊剛定完，那邊豐田就直接反對：不行！

為什么不行？柳文斌有些想不通。

后來做測試試驗，大家發現，時速85公里測試沒問題，但時速提升到100公里及以上后，車輛轉彎時，如果駕駛員剛好握到平底方向盤的轉角位置，人的反應會慢幾毫秒——這幾毫秒，就是安全隱患所在，極有可能帶來意想不到的后果。

豐田據此發布通知——在非線控轉向的前提下，所有車輛必須全部使用標準圓形方向盤。

柳文斌欣然接受這個要求。開發團隊重新設計儀表盤IP，爭分奪秒搶時間。

這些決策之所以能快速推進，除開發團隊的強執行力外，或許還因為有經營管理層支持、作堅強后盾。自鉑智3X項目組成立伊始，每周一早上10點到11點，文大力都雷打不動地留出1小時，聽取項目進展情況。所有人都很清楚，聽取匯報不是主要目的，主要目的是協助解決困難。

這個習慣整整持續了兩年，直到鉑智3X在2025年3月投產。中間偶有出差，或者其他安排，就臨時調整時間。市場快速應對、增加開發費用、影響開發節奏，以及雙方存在分歧的事項……都在這個匯報會上溝通、協調、決策。

根據廣汽豐田未來三五年產品路線圖，鉑智7幾乎與鉑智3X項目同步啟動企劃，增程版漢蘭達和賽那也提上日程。

廣汽豐田要把鉑智3X的整套開發模式，復制到鉑智7上。一個名叫葉志輝的年輕人因此走到臺前。

▍04

打造新豐田

葉志輝從未想到會承擔鉑智7 RCE的重任。

2005年，他從中國人民大學營銷專業畢業，認為珠三角新企業空間更大，愿意跟企業一起成長，便南下加入廣汽豐田。20年職業生涯中，他前5年在銷售領域，后15年在規劃部做商品企劃，幾乎經歷了廣汽豐田所有車型的商品企劃。

在傳統燃油車時代，合資公司基本只從國外引進產品。但全球車型全球定義的結果，是做一款最大公約數的新車，注定不會太有性格或者特點。

過去，廣汽豐田商品企劃的主要工作，一是通過調研或者訪問，提出現地化需求，輸出給日本豐田的中國部，植入面向中國的車型，相當于對現地化需求的總結、翻譯和落地。二是企劃商品數量和銷量，每個等級比例分配和市場定價等。

在向新能源轉型過程中，隨著產品規劃落地，葉志輝重新調整組織架構，因時俱進，布局用戶洞察室、智能化推進室、全球車型室、產品定義室和聯合開發室。聯合開發鉑智3X時，他主要負責產品圖譜。

當機會對葉志輝綻放笑臉時，如果說他沒有一點猶豫，那也不客觀。

銷售本部這邊，團隊相對穩定，而且干勁滿滿，他本可以躺在舒適區里，更何況在這個舒適區還有上升空間。而產品開發那邊，于他是一個完全陌生的領域——自己沒有專業技術背景，能不能帶好專業團隊去造好車？會不會只淪為一個紙上談兵的家伙？

但在內心深處，始終有個聲音提醒他：跳出舒適區，可以看到更大的天地。葉志輝戰勝了自己。2024年年底，他投身到鉑智7這場攻堅戰。

2025年4月19日，趕在上海車展前，豐田中國在江蘇常熟舉辦豐田技術空間活動，其中一個環節是講RCE制度落地，柳文斌和葉志輝均作簡短發言。葉志輝回憶，他那次發言的核心是——豐田還是應該做自己，打造新能源時代的新豐田。

這句話是他慎重思考的結果。

葉志輝經歷過從鉑智4X到鉑智3X的探索過程。

他在鉑智4X從油泥模型就開始參與，最初的油泥模型非常前瞻，極具未來感。設計師還有些擔心，感覺這是一款“不那么豐田”的SUV。葉志輝安慰他說，在中國，這個造型代表了某些未來特征。

但經過調研，或許有高層認為，鉑智4X畢竟是全球車，步子不能一下子邁得太大，最后折中成一輛有棱有角的SUV。

鉑智4X集豐田全球力量于一身。廣汽豐田也改變作戰方式，設新能源BU（Business Unit，業務單元），建體驗中心，按新勢力打法運營。消費者雖然對其有新認知，但它依然在中國市場敗北。

鉑智3X站在鉑智4X肩膀上，繼續向前。

時間來到2024年下半年。在產品打造上，對內的市場邏輯和實現路徑都比較清晰，但是對外，究竟是做一個跟隨者，像新勢力那般追逐市場熱點，還是創造自己的新戰場？團隊依然有些迷茫。

兩難之下，廣汽豐田內部進行了一場自上而下的大檢討。

他們回到以用戶為中心的原點，通過梳理目標客戶，找出鉑智3X的真正賣點——硬件上，在用戶看得見的地方，全都不輸新勢力；另一方面，它又是一輛不折不扣的豐田車，方方面面滲透著豐田的價值感。

由此，產品策略、價格策略和營銷節奏出爐。

項目組先取得公司管理層的認可，再推動其他職能部門，包括研發領域、銷售領域和生產工廠等內部員工達成共識。在葉志輝看來，這是一個關鍵轉折——公司從內向外，延伸到渠道，都對這款產品充滿信心。“現在回想起來，依然心潮澎湃。”他對幫寧工作室說。

很多人都沒看到，從這場大檢討中，廣汽豐田還獲得另一個意想不到的巨大收獲——堅定地做自己。“學了那么多、看了那么多，如果只是成為別人，你永遠都不可能成功。”而豐田堅持的味道，如好看、舒適、靠譜等，代表的是一種普世價值觀。

其實，無論是豐田之道或者TPS（Toyota Production System，豐田生產方式），還是華為IPD（?Integrated Product Development?，集成產品開發?）、IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成產品營銷與銷售管理體系），都一脈相成。這些本色基因，不管在轉型道路上走多遠，都應該保持。

▍05

合資品牌終局

在廣汽豐田新能源轉型中，鉑智7和鉑智3X有著截然不同的角色和定位。

廣汽豐田需要用鉑智3X提振士氣以及股東雙方的信心，強調速度、潛力和市場。但接下來的產品怎么打？考慮到合資公司的本質是實現造血功能，因此，下一款產品應該往上走，進入中高端市場。這是大方向。

綜合考慮之下，廣汽豐田將鉑智7定位為新能源時代比凱美瑞更高端的產品。繼續沿著這種思路，增程版漢蘭達和賽那，同樣要做到新能源時代的頭部。

對鉑智7，幾方分工明確。豐田方主抓兩樣：一是品牌，造型要給人的第一印象就是豐田車；二是跨越周期部分，落到實地就是豐田要件，體現在對安全和品質的敬畏，即QDR上。至于剩下部分，如目標客戶群、智能化定位，以及對新車空間的思考等，則交由廣汽豐田團隊。

值得注意的是，相比鉑智3X應用現地供應鏈，鉑智7植入了更多豐田要件，像剎車、轉向、熱管理、空調等部件，仍然沿用日系供應商。豐田也在培育面向新能源時代的供應鏈體系。

但不管是鉑智3X，還是鉑智7，都還處于向新能源轉型的探索階段，都需要在中國市場占據一席之地。

葉志輝坦言“壓力很大”，因為鉑智7實際銷售情況離預期存在差距。

在商品企劃之初，廣汽豐田判斷，2026年，像凱美瑞、帕薩特和邁騰這類中高端轎車市場群體，將轉向新能源產品。

但現實中，這種情況并未明顯發生。中高級轎車群體就像燃油時代最后的堡壘，至少在營銷端，還無法承接凱美瑞的影響力。這是一方面。

另一方面，即使鉑智3X穩定月銷近萬輛，即使算上南北豐田的銷售力度，用戶對鉑智品牌的認知度也還沒有真正樹立起來。也就是說，鉑智品牌尚未觸達那群沒有經歷合資品牌洗禮、買車就瞄準新能源產品的年輕人。

這正是廣汽豐田的當務之急，也是要著手突破的地方。畢竟，有著合資品牌記憶的擁躉正在逐步減少，留給合資新能源的窗口期越來越短——葉志輝的判斷是，窗口期最多到2030年，更大可能是到2028年。眼下這3年，是決定合資新能源能走多遠的最重要3年。

這個過程中，如果廣汽豐田沒能創造另一條吸引年輕人的產品曲線，沒能在中國用戶心中建立鉑智品牌的知名度和美譽度，這家合資車企的長期競爭力就無從談起。

這并非危言聳聽。如今，合資品牌市占率已經從最高光時刻，一路退守到當前僅30%左右。誰都無法判斷，未來3年還會不會繼續后退？合資品牌的終局，究竟是成為一個歷史產物，還是再度成為汽車生態不可或缺的部分？

訪談中，文大力以輕松的語言，為幫寧工作室化解了這些疑惑。他認為，合資品牌絕對有前途，但繼續留在牌桌上的前提，一是新能源轉型成功，判斷標準是實現盈利；二是打通出口模式，將中國技術和產品，反向輸出給母公司，輻射其全球版圖。

這就是合資新能源2.0的模樣。悲觀者永遠正確，樂觀者永遠前行。通過鉑智3X和鉑智7，廣汽豐田似乎已經找到打新能源戰的感覺，正如文大力所言：“只要我們還在牌桌上全力以赴，合資公司的未來就不是一道無解的難題。”