銷售下滑，融資亦難自救，Valentino 何去何從？

過去一年， Valentino 無疑成為奢侈品行業(yè)最具戲劇性的品牌之一。

創(chuàng)始人 Valentino Garavani 淡出公眾視野后，品牌經(jīng)歷了 Pierpaolo Piccioli 離任、 Alessandro Michele 接任創(chuàng)意總監(jiān)、 CEO Jacopo Venturini 離職、 Riccardo Bellini 接棒等一系列重大調(diào)整。而與此同時(shí)，整個(gè)奢侈品行業(yè)又進(jìn)入近年來最嚴(yán)峻的下行周期。

最新財(cái)報(bào)顯示， Valentino 2025 年?duì)I收同比下滑 15% ，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)由盈轉(zhuǎn)虧，凈負(fù)債進(jìn)一步攀升至 11.3 億歐元，品牌甚至不得不通過發(fā)行 4.5 億歐元債券來優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，并獲得 Mayhoola 與 Kering 承諾繼續(xù)提供資本支持，對(duì)于一家曾經(jīng)代表意大利高級(jí)時(shí)裝黃金時(shí)代的品牌而言，這無疑是一份令人擔(dān)憂的成績(jī)單。

但如果把一切歸咎于 Alessandro Michele ，又顯得過于簡(jiǎn)單，因而真正值得討論的問題是： Valentino 究竟遇到了什么？

從「Piccioli時(shí)代」到「Michele時(shí)代」， Valentino 究竟失去了什么？

如果回顧 Valentino 過去十年的發(fā)展，會(huì)發(fā)現(xiàn)品牌其實(shí)已經(jīng)經(jīng)歷過一次非常成功的轉(zhuǎn)型，在 Pierpaolo Piccioli 獨(dú)立執(zhí)掌創(chuàng)意之后， Valentino 逐漸擺脫了過去偏向傳統(tǒng)高級(jí)定制的形象，建立起一種極具辨識(shí)度的新美學(xué)。

大量單色造型、柔和卻充滿力量的廓形、詩意的浪漫主義、極具辨識(shí)度的 Pink PP ，以及兼具商業(yè)價(jià)值與品牌符號(hào)意義的 Rockstud 系列，共同構(gòu)成了消費(fèi)者對(duì)于現(xiàn)代 Valentino 的認(rèn)知。

Piccioli 的成功，并不僅僅來自設(shè)計(jì)能力。更重要的是，他完成了一件很多創(chuàng)意總監(jiān)都做不到的事情：讓品牌擁有了一套穩(wěn)定、持續(xù)且可以被消費(fèi)者識(shí)別的視覺語言，消費(fèi)者知道什么是 Valentino ；買手知道什么適合 Valentino ；明星知道什么樣的紅毯屬于 Valentino …這種長(zhǎng)期積累出來的品牌資產(chǎn)，遠(yuǎn)比一季爆款更加重要。

而 2024 年 Alessandro Michele 加盟之后，一切都發(fā)生了改變， Michele 幾乎沒有采用漸進(jìn)式過渡，而是迅速把自己在 Gucci 時(shí)期建立的視覺體系帶到了 Valentino ，大量繁復(fù)印花、維多利亞時(shí)期裝飾、古董感配飾、學(xué)院風(fēng)、多層次混搭、復(fù)古戲劇化色彩重新出現(xiàn)，對(duì)于熟悉 Gucci 黃金時(shí)期的消費(fèi)者來說，這些元素并不陌生，問題在于，它們是否屬于 Valentino ？

事實(shí)上，自 Michele 首個(gè)系列發(fā)布開始，行業(yè)內(nèi)關(guān)于「這到底是Valentino還是Gucci」的討論就從未停止，這種討論并非否定設(shè)計(jì)本身，而是指向一個(gè)更深層的問題：品牌資產(chǎn)是否能夠被創(chuàng)意總監(jiān)個(gè)人風(fēng)格所覆蓋？

過去幾年，奢侈品牌越來越依賴明星創(chuàng)意總監(jiān)，但這種模式也帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)創(chuàng)意總監(jiān)個(gè)人標(biāo)簽強(qiáng)于品牌標(biāo)簽時(shí)，消費(fèi)者購買的到底還是品牌，還是設(shè)計(jì)師？對(duì)于 Valentino 來說，這種身份重塑顯然仍未完成。

業(yè)績(jī)下滑

并非只有設(shè)計(jì)的問題

如果只看社交媒體，很容易形成一種錯(cuò)覺： Alessandro Michele 導(dǎo)致了 Valentino 銷售下滑。

但現(xiàn)實(shí)卻復(fù)雜得多，首先，整個(gè)奢侈品行業(yè)都在經(jīng)歷增長(zhǎng)放緩。 2024 年以來，國內(nèi)消費(fèi)恢復(fù)不及預(yù)期，美國高端消費(fèi)趨于謹(jǐn)慎，日本旅游紅利開始回落，幾乎所有大型奢侈品牌都受到不同程度影響， LVMH 、 Kering 、 Burberry 等集團(tuán)均出現(xiàn)不同程度的增長(zhǎng)壓力， Valentino 自然無法獨(dú)善其身。

另一方面，品牌自身的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)也存在長(zhǎng)期積累的問題。

最新財(cái)報(bào)顯示，日本及亞太市場(chǎng)成為銷售下滑最嚴(yán)重的地區(qū)，而這些地區(qū)過去正是 Valentino 增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，與此同時(shí)，皮具與鞋履表現(xiàn)疲弱，女裝成衣收入占比繼續(xù)下降，只有香水與時(shí)尚珠寶保持相對(duì)穩(wěn)定。

這意味著真正的問題并不是某一個(gè)系列賣得不好，而是品牌多個(gè)核心業(yè)務(wù)同時(shí)承壓，相比 Hermès 、 Louis Vuitton 等擁有極強(qiáng)皮具護(hù)城河的品牌， Valentino 始終更依賴成衣建立品牌形象，但成衣恰恰也是奢侈品牌最容易受到經(jīng)濟(jì)周期影響的業(yè)務(wù)，消費(fèi)者預(yù)算收縮時(shí)，最先減少購買的往往就是高價(jià)時(shí)裝，而不是經(jīng)典包袋， Rockstud 系列曾長(zhǎng)期承擔(dān)品牌「現(xiàn)金牛」的角色，但隨著市場(chǎng)審美變化，這一產(chǎn)品線已經(jīng)很難繼續(xù)承擔(dān)過去的增長(zhǎng)任務(wù)。

與此同時(shí)， Valentino 近幾年也持續(xù)加大直營(yíng)門店投入，提高品牌直營(yíng)比例，這種策略在行業(yè)高速增長(zhǎng)時(shí)期能夠提升利潤(rùn)率，但一旦銷售放緩，高昂的固定成本也會(huì)迅速侵蝕利潤(rùn)， 2024 年品牌營(yíng)業(yè)利潤(rùn)已經(jīng)下降 22% ，公司當(dāng)時(shí)仍表示繼續(xù)投資直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)，并認(rèn)為 Alessandro Michele 將開啟品牌新的發(fā)展階段。

到了 2025 年，情況進(jìn)一步惡化。營(yíng)業(yè)利潤(rùn)直接由 3100 萬歐元盈利轉(zhuǎn)為 1.03 億歐元虧損，品牌甚至因?yàn)橛|及部分貸款約束條件而獲得股東追加資本支持，并啟動(dòng)債券融資計(jì)劃。

這些都說明， Valentino 面對(duì)的是經(jīng)營(yíng)效率、資本結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)需求共同作用下的系統(tǒng)性壓力，而非單一創(chuàng)意問題。

Valentino 真正面對(duì)的

是品牌身份與商業(yè)模式的雙重考驗(yàn)

如果觀察 Alessandro Michele 最近幾個(gè)系列，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)明顯變化，相比最初幾季幾乎完全復(fù)制 Gucci 時(shí)期的視覺體系，他開始主動(dòng)收斂，輪廓更加克制，色彩更加純凈， Rockstud 重新成為重要單品，品牌經(jīng)典配飾重新獲得更高曝光。

甚至不少評(píng)論認(rèn)為，最近幾個(gè)系列開始嘗試讓 Michele 的個(gè)人語言與 Valentino 歷史檔案建立聯(lián)系，而不是簡(jiǎn)單移植自己的美學(xué)體系。

這意味著他本人也意識(shí)到，僅靠個(gè)人風(fēng)格無法解決品牌問題。事實(shí)上，如今整個(gè)奢侈品行業(yè)都在重新思考創(chuàng)意總監(jiān)制度。

過去十年，行業(yè)相信明星設(shè)計(jì)師能夠迅速改變品牌命運(yùn)。

但如今越來越多案例證明，品牌增長(zhǎng)越來越依賴產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈、零售效率、全球定價(jià)、客戶運(yùn)營(yíng)等綜合能力，而不僅僅是一場(chǎng)成功的大秀，當(dāng)前行業(yè)進(jìn)入持續(xù)不斷的「創(chuàng)意重組」階段，創(chuàng)意總監(jiān)越來越容易成為業(yè)績(jī)壓力下的替罪羊，而真正的問題往往來自更復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境。

Valentino 正處于這樣一個(gè)典型案例，資本方依舊相信品牌價(jià)值， Kering 仍保留未來完成全部收購的選擇權(quán)， Mayhoola 仍愿意繼續(xù)投入資金，這說明，沒有人認(rèn)為 Valentino 失去了長(zhǎng)期價(jià)值。真正的問題是，它需要重新找到屬于自己的增長(zhǎng)方式。

未來幾年， Valentino 大概率不會(huì)繼續(xù)追求激進(jìn)擴(kuò)張，而是更加注重成本控制、提升經(jīng)營(yíng)效率，并重新強(qiáng)化品牌核心產(chǎn)品價(jià)值，這也是管理層近期公開表態(tài)的發(fā)展方向。

對(duì)于 Alessandro Michele 來說，真正需要證明的，也許已經(jīng)不是自己是否還能創(chuàng)造下一個(gè)「Gucci奇跡」，而是在一個(gè)擁有六十多年歷史、消費(fèi)者認(rèn)知高度成熟的品牌中，如何建立一種既屬于自己，又真正屬于 Valentino 的新語言。

Valentino 今天遭遇的困境，很難簡(jiǎn)單歸因?yàn)橐淮蝿?chuàng)意更替或一季系列失利。設(shè)計(jì)風(fēng)格的轉(zhuǎn)換、全球奢侈品需求放緩、品牌長(zhǎng)期依賴成衣的商業(yè)結(jié)構(gòu)、直營(yíng)擴(kuò)張帶來的成本壓力，以及管理層持續(xù)調(diào)整，共同構(gòu)成了這場(chǎng)危機(jī)。

債券融資能夠緩解現(xiàn)金流，卻無法直接帶來消費(fèi)者；資本注入能夠爭(zhēng)取時(shí)間，卻不能替品牌重新建立吸引力。

對(duì)于 Valentino 而言，真正決定未來的，不是下一份財(cái)報(bào)，而是在經(jīng)歷一次徹底的身份重塑之后，它是否還能讓消費(fèi)者再次清晰地回答那個(gè)最重要的問題：今天的 Valentino ，究竟代表著什么。