永輝超市上半年營收240億，沃爾瑪897億，胖東來表現如何？

2026年的超市江湖，三張財報揭開了截然不同的生存底色。

沃爾瑪憑借山姆會員店的狂飆，上半年砍下約897億營收，穩坐釣魚臺；曾經的生鮮霸主永輝，歷經五年超百億的虧損泥潭，下半年營收滑落至240億，如今正通過瘋狂關店與“胖改”艱難求生。

而偏安河南一隅的胖東來，僅靠十幾家門店便沖刺百億規模，老板于東來更是豪擲37億“分錢”引爆熱搜。在遍地關店的凜冬中，為何這三家超市的命運走向了截然不同的分岔路口？

沃爾瑪就不一樣，完全照搬美國的體系，總部權利非常大，每一步都按部就班的走。沃爾瑪的門店要改一個價格，都需要報到深圳總部去批，中央化集權特別嚴重。

因為沃爾瑪是一個對合規、標準規范要求特別高的公司，開店速度自然上不來，采購商品、定價、營銷全部由總部統一管理。比如兩家超市離得不遠，對面今天蔬菜打六折促銷，要改價得先發郵件、打電話、發傳真到深圳，等總部同意了才能改，有可能半天都過去了。

還有配送體系的差異，家樂福發展速度快，門店是跳躍式布局，要求貨直接配到店里。沃爾瑪得先建采購中心，貨先發到區域采購中心，比如華東采購中心，再從采購中心發到杭州、蘇州的門店，建采購中心需要時間和大量資金，發展速度自然跟不上。

當時很多人認為沃爾瑪這套體系過于笨重，但現實是，正是這種強悍的中央集權讓其在日后孕育出了單店產值驚人的山姆會員店，而與之相對，靠著下沉走量的永輝則經歷了一場完全不同的起伏。

說起生鮮，這是讓中國城市人口把逛超市變成日常的核心因素，早年的大超市基本都是兩層，一樓全是生鮮區。這事有個非常大的歷史背景：菜籃子工程，當時實行市長負責制，城市的菜好不好、貴不貴直接算市長的KPI，壓力非常大。

當時提出了“農改超”的口號，鼓勵發展生鮮超市取代傳統農貿市場，最大的受益者就是永輝和家家悅，永輝還是當年農改超的示范樣板單位。有業內人士小時候特別怕農貿市場，地上全是雞血鴨血，臟得要命，去完半夜都做噩夢，農改超剛好解決了這個問題。

2004年永輝還只有10家店，2010年就有200多家，直接上市了，發家核心就是生鮮。那幾年中國房地產快速發展，新城區建了一大堆，配套卻跟不上，很多新城買菜都難，而生鮮又是購買頻次最高的品類，永輝這種主打生鮮的超市特別受各地歡迎。

永輝的核心創新是生鮮直采，直接從基地采購供應，但它的模式也是重供應鏈模式，要養采購配送團隊，建冷鏈、食品加工體系，還要承擔很高的生鮮損耗。生鮮是永輝的立足之本，但本身利潤率極低，所以永輝的利潤率一直不高，后來面臨很大的盈利壓力。

這也能解釋為什么新零售風口起來時，除了盒馬，永輝是第一家跳出來嘗試的，它實在是被盈利壓力逼的。

其實，關于傳統大賣場轉型的爭論一直沒斷過，之前網上就有一個觀點認為永輝等巨頭終將被淘汰，直到主打中產消費的山姆異軍突起，才讓業界看到了沃爾瑪體系沉淀后的真正威力。

2016年是山姆的轉型年，這一年山姆開出了第一家類似美國costco的精選門店，就是蘇州工業園區店。他們同時切入了所謂的中產階級市場，一個堅持下來現在48家店，一年干一千萬，一個現在還在拼命轉型，有三百多家店。

零售跟品牌可能不太一樣，零售是確定好一個人群之后，要穩定持續去做，不能像開S路一樣天天轉彎。說起來為什么知道山姆第一家精選店在蘇州，還有段八卦。

山姆蘇州園區店開業之后，有業內人士就投了簡歷想去山姆，一開始沒人找，就經常投，終于有天他們打電話讓去面試，特別開心。專門提前一天逛了所有的店，逛完特別震驚。

那時候國內李維斯牛仔褲大概賣六七百塊錢一條，走進山姆二樓，第一個堆頭就是一堆李維斯牛仔褲，上面掛著299的價簽。當時就覺得這公司真是夢想中的公司。

去面試的時候，店總親口說，這家店是他們內部調整的第一家店，從原來一萬多個SKU縮減到三千個SKU左右?，F在大家見到的山姆已經不奇怪了，原來的老山姆不是這個樣子的，精選店模式就是從這家門店開始的。

而且這家店位置選得特別好，在蘇州的富人區，就是中產階級聚集的地方，現在那個地方房價都是六萬多到八萬多，本身人群就非常準。在沃爾瑪依靠山姆殺出重圍的同時，偏安一隅的胖東來卻用一種近乎前現代的商業模式，在許昌這片土地上創造了驚人的營收奇跡。

胖東來是另外一個邏輯，它的邏輯是產品好，就去做自有品牌，比如它會做洗衣液，而且洗衣液比市面上的便宜，所以大家會覺得胖東來的東西又好又便宜，切的是比較穩定的基本面。

胖東來一直是在滿足用戶的基礎需求，還有很精細的一點，是它把用戶的需求再往前提了一步。舉個例子，很多人都在網上看到過，顧客去胖東來的店里買完東西，可以稍微花點錢讓他們幫你炒好，燒成一道菜再帶回家。

這種服務在原來的超市體系里是不可想象的，以前在超市買條魚讓他殺一下都要等一會，胖東來不僅幫你殺，還能幫你燒好。這里面就衍生出現有供應鏈中兩種基本的創新，一種是產品本身SKU上的創新，還有一種是服務的前置，用戶真正想要什么，就幫你做得更好。

并不是胖東來的東西一定比市面上所有東西都便宜，而是在差不多的價格上，胖東來提供了更好的服務內容，這是胖東來和所有企業不一樣的地方。

還有另外一個方面，有觀點認為它是線下零售業的藝術，是和別人完全不一樣的東西，甚至網上有人叫它烏托邦式的商業奇跡。從超市業務來講，傳統超市的邏輯是，如果想離用戶近一點，讓用戶選擇更多一點，就意味著成本更高，產品價格就不便宜。

從運營的角度來講，它通過現在在各種媒體上能看到的高工資、高福利、高關懷，讓所有員工都覺得在胖東來工作很好、很舒適，有很強的幸福感，所以員工有很強的主動性把事情做好。

舉個例子，胖東來有個很有名的委屈獎，大家都聽說過，就是員工在服務用戶的時候受了委屈，公司會給獎金。在胖東來的體系里，員工受了委屈，公司是發自內心地關心，不只是給點委屈獎的錢，而是像大人關心受了委屈的孩子一樣，表揚、安撫。

但換個角度想，現在任何一家公司都可以設立委屈獎，可委屈獎往往會變成一種KPI，比如店長看到員工受了委屈，給他發個委屈獎，就像給你報銷一百塊話費那種感覺。

當永輝在痛苦的斷臂中努力學著胖東來的外形時，真正的商業內核卻早已在暗中標好了價格。沃爾瑪靠著山姆會員店的強悍供應鏈跑通了新周期，穿越了中國零售三十年的風浪；永輝在一路狂奔后跌入谷底，如今靠著大規模關店與“胖改”艱難重構著生存底線。

而那個被全網封神的胖東來，一面通過絕對的區域壟斷和高薪分紅支撐起極致體驗，一面又深陷鄉紳式管理的輿論旋渦。這三大超市的半年成績單，其實印證了一個冰冷的現實：在商業的棋局里，從來沒有一勞永逸的神話，有的只是與時代同頻共振的殘酷存活法則。