新拼姆會是大號版“SHEIN”嗎？

文 | 市象，作者|王鐵梅，編輯|古廿

2026年7月1日，歐盟針對跨境小包裹的關稅新規正式落地。150歐元以下小包裹免稅的時代結束，每件低價商品需要硬性征收3歐元的固定關稅。

新的出海環境下，近一周，Temu歐洲站不少價格低于5歐元的低價SKU，終端到手價整體上調超過70%。漲價后，一些消費者在結算時因新增關稅成本選擇放棄下單，多位賣家告訴「市象」，訂單量較新政實施前至少下降了60%。

過去三年，Temu靠著小包直郵和低價在海外快速擴張，歐美市場貢獻了其超六成的GMV。但當新規落地，這種性價比的競爭力也消失了。

拼多多在看到危機的同時，似乎也想抓住機會。除了推進歐洲本地倉布局來應對關稅危機，2026年3月，拼多多發財報時還高調宣布組建新業務“新拼姆”，由聯席董事長趙佳臻親自帶隊。

官方透露，新拼姆首期現金注資150億元，未來三年計劃累計投入1000億元，要重倉中國供應鏈，在海外打造自營品牌。

聽起來似乎是一個全品類SHEIN的愿景。過去SHEIN依托供應鏈改造，以“小單快反”的柔性供應鏈的模式很快成長為出海服飾巨頭。用數據、設計、工廠排產和庫存周轉，把服裝這個高不確定性行業重新做了一遍。

拼多多現在也像往這個方向走，只是順序不一樣。

SHEIN是先改造供應鏈，再長成平臺。拼多多是先有平臺、流量和低價能力，現在被外部規則逼著往供應鏈深處走。

這兩者差別很大：做平臺，核心是撮合、流量、價格和效率。做品牌，核心是選品、質量、庫存、履約和用戶信任。

Temu過去擅長的是前者。SHEIN的能力是從服裝這個單一品類里長出來的，供應鏈顆粒度很細，節奏極快；而新拼姆如果一上來就想做全品類，復雜度會成倍放大。

更微妙的是，在新拼姆喊出“三年投入一千億”，長期投入做品牌升級的同時。另一個由拼多多發起，在國內堪稱電商平臺金字招牌“百億補貼”，引發了新的爭議。

2026年6月，北京市市場監督管理局公開通報電商平臺“內卷式”競爭相關問題，并點名拼多多“百億補貼”活動。通報顯示，監管部門調查發現，平臺相關規則中未明確實際補貼金額，平臺也未能提供完整的專項投入情況。

這件事對新拼姆的直接影響有限，但它會讓市場重新審視拼多多“補貼數字”的理解。

百億補貼也好，千億投入也好，拼多多一直擅長用一個足夠大的數字規模建立市場信心。只是當監管開始追問“補貼到底補了多少”，市場也會追問“新拼姆的1000億到底怎么投”。投向供應商？投向本地倉？投向自營品牌？

目前，新拼姆的輪廓還不清楚。

比如“新拼姆”宣布至今已有半年，但公開信息甚少。

據晚點報道，號稱千億投入的項目，目前實際執行的只有約百人規模的獨立團隊。大部分拼多多和Temu員工甚至不知道他們在做什么，項目還在內部“賽馬”階段。

新拼姆疑云？

4月，不少Temu商家打開后臺，彈出了一則關于“新拼姆”的協議。新拼姆是什么？這是Temu商家看到協議的第一個疑問。

要理解新拼姆，首先要理解Temu過去的商業模式。

作為拼多多旗下的跨境電商平臺，Temu過去主要連接兩類商家：一類是擁有生產能力的工廠型賣家，另一類是負責供應鏈整合的貿易型賣家。平臺上的商品以無品牌溢價的白牌商品為主，物流則主要依靠單件小額包裹跨境直郵。

在這種模式下，無論商家選擇全托管還是半托管，本質上Temu承擔的更多是流量分發角色。商家負責提供商品，平臺負責連接海外消費者。

而新拼姆，則代表著拼多多試圖探索另一種海外業務模式。拼多多希望通過新拼姆，進一步介入商品生產和銷售環節，通過篩選供應鏈、整合工廠資源、統一運營商品等方式，提高平臺對商品質量、供應鏈和銷售環節的控制能力。

這對應的是Temu原有低價模式正在面臨的新挑戰。

過去幾年，Temu依靠低價商品和跨境直郵快速打開海外市場，但隨著海外市場對關稅、合規和本地化履約要求不斷提高，低客單價商品推動增長的模式難以為繼。因此，拼多多需要能夠提升商品利潤空間、降低跨境成本的新辦法。

但對要簽約的《外貿綜合服務協議》的協議，商家依舊感到困惑。

這份協議簽約對象是一家名為“上海新拼姆樸動電子商務有限公司”的企業，“協議里寫得很明白，責任上我們是甲方，新拼姆是乙方，表面上和原本Temu模式相比，我們和平臺的關系轉換了。但是協議的實際內容卻讓我感覺，我們比乙方還乙方。”有商家透露。

根據協議內容，新拼姆被定義為“外貿綜合服務企業”，主要提供報關、物流、收匯等代理服務，并未明確涉及品牌孵化、商品采購等內容。同時，協議也強調，新拼姆并非以報關企業或承運人的身份提供服務，而是以商家名義完成相關流程。

在法律關系上，新拼姆并不像傳統零售企業中的采購方或品牌方，而更接近提供跨境貿易服務的平臺角色。

這種角色里，商品出海過程中的部分經營風險，仍然需要由商家承擔。例如，若商品在運輸過程中出現損毀，或者因進口環節、產品認證、知識產權等問題產生糾紛，相關責任仍主要由商家負責。

“跨境業務最大的風險就是合規問題。”一位商家告訴「市象」，海外市場對于環保標準、知識產權和產品認證的要求越來越高，而這些恰恰是中小商家最容易出現問題的環節。

協議中還要求商家確認自己是“具備豐富行業經驗的專業商事主體”，并已完成“審慎審查與公平談判”。如果未來雙方出現爭議，商家很難再以缺乏經驗、不了解跨境規則或者未充分理解協議內容為由提出異議。

與此同時，在資金結算方面，協議約定貨款會先進入新拼姆賬戶，再根據實際銷售情況和平臺規則進行結算，回款周期最長可達90天。平臺同時擁有從貨款或保證金中扣除相關費用、暫停結算以及凍結資金的權利。

當商家失去對資金鏈、售后和價格的掌控時，也意味著他們失去了安全感。

平臺下場之后，商家何去何從

目前新拼姆核心負責人之一“北陌”此前的代表作是“快團團”。

快團團是一款依托私域流量的賣貨工具，主要服務團長和商家進行低價商品銷售。在這一模式下，平臺主要提供交易工具和流量支持，并不直接參與商品生產、庫存管理和售后環節，相關經營壓力主要由商家和團長承擔。

從這個角度看，新拼姆協議中強調商家承擔跨境經營責任的設計，與快團團過去的輕資產平臺感覺很相似。平臺希望更好地控制交易鏈，但并不打算同步承擔所有經營風險。

據悉，目前收到這份協議的，大多是工廠型賣家，擁有生產能力。目前，新拼姆內部也組織了多個團隊賽馬。新拼姆選定了服裝、家居、戶外三個類目，正與羽絨服、沖鋒衣、襯衫、西褲等細分類目廠商談判，預計今年三季度上架銷售。

此前有接近拼多多的人士對外透露，目前是1.0階段，預計需要1-2年完善，才會逐漸擴展品類。這些產品目前不會在國內銷售，主要面向美國和歐洲市場。

“平臺知道哪些商品賣得好，哪些價格消費者愿意接受，也知道哪些工廠具備生產能力。”一位賣家表示，在這種情況下，平臺擁有天然的數據優勢，而普通商家很難在價格和供應鏈效率上與其競爭。

但在拼多多內部看來，新拼姆依舊遵循的是平臺長期的“匹配”邏輯。據《光子星球》報道，一位接近拼多多的人士透露，新拼姆希望延續黃崢此前提出的“高效匹配”理念，即通過平臺能力，讓商品、供應鏈和消費者需求之間實現更高效率的連接。

“我們要做的事情永遠是匹配，讓合適的人在合適的場景下買到合適的東西。”

按照這一邏輯，拼多多并不認為自己是在與商家競爭，而是在重新組織商品供給。但當平臺開始從平臺走向直接參與商品生產和銷售時，原本的邏輯就不再適用。

這一矛盾在拼多多國內業務中已經出現過。2023年3月，拼多多在國內主站上線了一個叫“多多福利社”的自營店。但上線不久，就被平臺上的中小商家群起而攻之。這些商家利用拼多多的“僅退款”規則，瘋狂給官方自營店下假單，退款，直接把店“炸”到關停。

商家的訴求是，要求拼多多退回到“9塊9包郵”的時代。在拼多多的生態里，商家們早就習慣了靠低價卷流量。他們認為一旦平臺開始扶持高溢價的品牌，或者自己下場做自營，他們這些沒錢沒實力的中小商家就會被淘汰。

不止拼多多，在任何電商生態里，線上平臺親自下場做自營品牌，都很難避免與原有的第三方商家生態產生利益沖突。亞馬遜從2009年就開始試水自有品牌，但由于平臺同時兼任規則制定者和競爭者，其自有品牌銷售額最終未能突破總盤子的1%，并在2022年開始主動縮減規模。

現在這個問題也是許多TEMU賣家最關心的問題，在不少賣家的理解中，拼多多利用賣家的數據獲得了爆款的“確定性”，卻轉頭搶占賣家的原有市場，對他們而言是難以接受的。

又一次摸著SHEIN過河

如果想在海外建立自有品牌，行業內最常被參考的案例無疑是SHEIN。過去幾年，阿里、字節跳動、唯品會這些大廠都試過“摸著SHEIN過河”，但現實很骨感。

模仿SHEIN最典型的就是字節跳動。比如，字節2021年在廣州專門成立了S項目組，從SHEIN挖走了將近100人，把SHEIN的組織架構原封不動地照搬過來，先后搞了Dmonstudio和IfYooou等獨立站。但Dmonstudio上線僅僅101天就被關停。

阿里在同年也推出了女裝獨立站allyLikes，成立后不久，就交由踏浪代運營。最后數據暴跌、于2023年關停。唯品會則推出NOWRAIN，靠TikTok吸引用戶，90%以上流量來自于移動端。

從字節、阿里到唯品會，都在模仿SHEIN表面的獨立站和流量玩法，也都默契的沒有碰后端瑣碎的供應鏈。但SHEIN能成，恰恰是因為它花十幾年建立了供應鏈和品牌信任，去解決面料、打版、庫存這些臟活累活。

目前新拼姆正在重點招募波司登、雅戈爾等，以及一些給SHEIN供貨，具備成熟產能的工廠。所以外界也有一種說法是“新拼姆”摸著SHEIN過河，但它的實際業務模型和SHEIN還是有很大區別。

比如SHEIN目前對工廠的介入深度，可以做到從生產排單、質量管控到數據分析。通過精益化管理優化人員調配；全流程的質量管控體系，讓工廠能快速發現問題、及時調整。

不同于SHEIN深度介入設計與生產，新拼姆對工廠的賦能多局限于數據反哺階段。從協議來看，新拼姆現階段的更傾向于利用平臺的銷售數據測算爆款，向代工廠提供生產指引，隨后由平臺買斷包銷、掌握定價權，并禁止代工廠將同款產品賣給第三方。

同時在管理方面，新拼姆計劃用積分制管理供應商，按積分高低調整訂單量、淘汰供應商。這延續了黃崢早年定下的規則：每個人都像信用卡一樣有初始額度，長期履約才能積累額度；關鍵事情上出一次錯，額度清零。

接近拼多多的人士表示，新拼姆不會像 SHEIN那樣派團隊駐廠監督生產、改進工藝、培訓工人，而是靠前期篩選供應商和后期懲戒來管控品質，讓盡可能多的商家在競爭中優勝劣汰，平臺不親自下場。

無論是國內業務面臨的監管壓力，還是海外新拼姆推進過程中引發的商家爭議，其實都是拼多多業務轉型的“預言”。

過去十年，拼多多最核心的能力是連接消費者和商家。平臺通過流量、算法和規則，讓消費者更容易買到低價商品。但隨著業務進入新的階段，拼多多希望進一步向供應鏈上游延伸，不只是幫助商家賣貨，而是參與決定什么商品應該被生產、如何被銷售。

所以新拼姆的協議可以理解為，拼多多希望B端商家能像C端用戶一樣，遵守嚴格的規則，提供確定性的商品。但對于商家而言，在平臺掌握更多數據和定價權之后，他們需要知道自己在產業鏈中的位置會不會發生變化。

新拼姆最終能否成功，不只是取決于平臺能否找到合適的工廠，更取決于拼多多能否建立一套讓消費者、供應商和平臺都能接受的新合作關系。