動察局 | 當(dāng)三家24小時健身房開在一起：價格都不高，你怎么選？

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一家月費138元的健身房，一家158元，還有一家198元。它們相隔不過幾百米，都能刷臉進門，都在晚上無人值守，都擺著跑步機、龍門架和史密斯機，也都聲稱自己沒有傳統(tǒng)健身房令人厭煩的會籍推銷。

如果把它們同時放在一個地鐵站附近，消費者會選擇哪一家？

這是24小時健身房擴張到今天，開始變得越來越難回答的問題。

十年前，月付、24小時、無推銷，本身就是一種新產(chǎn)品；現(xiàn)在，它們正在變成一套投資者花幾十萬元便有機會復(fù)制的基礎(chǔ)配置。門禁可以買，器械可以從同一個產(chǎn)業(yè)帶采購，小程序可以外包，裝修圖甚至可以直接參考隔壁門店。品牌之間最后只剩幾十元月費、幾百平方米面積和幾張看起來相似的效果圖。

當(dāng)產(chǎn)品越來越像，競爭卻沒有消失。它只是從門店招牌上退了下去，藏進了晚上七點的一臺深蹲架、衛(wèi)生間的氣味、教練發(fā)來的第一條微信，以及會員第二個月是否還愿意續(xù)費。

要理解這一點，必須先走進中國24小時健身房最擁擠的價格帶。

健身房的兩端并不難選擇。

一位長期觀察健身行業(yè)的人士向動察局描述過自己的消費決定：每月三四百元對他并不構(gòu)成明顯壓力，因此在幾家門店中，他通常選擇最好的一家。

所謂“最好”，并不是多一臺跑步機，而是空間不擁擠、衛(wèi)生有人維護、會員素質(zhì)相對穩(wěn)定，器械和整體環(huán)境也更好。他愿意多支付的錢，買的是一種不必忍耐的訓(xùn)練過程。看來，24/7 Fitness可能是他更適合的選擇。

24/7 FITNESS

價格帶的另一端，是以長沙嘿哈貓為代表的極低價健身房。嘿哈貓品牌官網(wǎng)至今寫著“公益健身25元/月，不限次使用”。一些門店設(shè)在社區(qū)空置房、橋下空間或其他非標準物業(yè)里，器械和環(huán)境很難與商業(yè)綜合體里的連鎖店相比，但25元把健身消費壓縮到一個幾乎不需要思考的價格。

消費者購買的不是環(huán)境，而是一張極低成本的入場券。

高端和極致低價，對應(yīng)兩套清晰的取舍。真正麻煩的是中間：當(dāng)138元、158元、178元和198元的門店同時出現(xiàn)，價格已經(jīng)不足以劃分人群，基本產(chǎn)品又高度接近，消費者憑什么做決定？

嘿哈貓健身

如果把選擇過程還原，消費者很少真的制作一張品牌對比表。他通常依次完成三次判斷。

第一次是排除。

距離明顯更遠、氣味難以接受、器械過少、照明令人不安，或者女性在夜間感到不安全的門店，首先被淘汰。這些因素是最低門檻。

第二次是試用。

他會在自己最常訓(xùn)練的時間到店，而不是在銷售建議的下午三點。此時需要驗證的不是總面積，而是高峰期能不能完成一套訓(xùn)練；不是器械品牌，而是常用器械有沒有空位；不是“提供團課”，而是想上的課能否約到。

第三次是形成習(xí)慣。

當(dāng)會員熟悉門禁、器械動線和店內(nèi)的人以后，換店就會產(chǎn)生新的適應(yīng)成本。如果還有固定教練、訓(xùn)練伙伴或喜歡的團課，這種成本會繼續(xù)增加。最終讓消費者留下來的，往往不是最初吸引他的低價，而是“我已經(jīng)習(xí)慣在這里練”。

因此，一家門店的實際競爭力可以寫成一條并不復(fù)雜的公式：

這里的總成本不僅是月費，還包括繞路、等待、被推銷、擔(dān)心閉店以及每次重新適應(yīng)的心理成本。

當(dāng)幾家門店的月費只差二三十元，價格的權(quán)重下降，其他成本就會被放大。

2015年前后，樂刻以“月付、24小時、智能化、無推銷”切入市場時，這四個詞幾乎逐一對應(yīng)傳統(tǒng)健身房的痛點：年卡一次性交錢太多，閉店后難以追討；營業(yè)時間與加班族沖突；會籍和教練持續(xù)推銷；消費者辦卡之后，又被長期合同鎖住。

小型門店把傳統(tǒng)健身房拆掉了一部分。它不再需要上千平方米的泳池、桑拿和大更衣室，也不需要一支在商場里發(fā)傳單的龐大會籍團隊。

小店、月付和無人值守共同降低了開店門檻。

2025年《齊魯晚報》走訪濟南市場時，多位從業(yè)者估計當(dāng)?shù)?4小時健身房已達到上百家。受訪品牌創(chuàng)始人稱，傳統(tǒng)商業(yè)健身房可能需要數(shù)百萬元，而24小時門店的進入成本可以降到幾十萬元。僅一家本地品牌，不到一年便開出十余家門店。

復(fù)制因此迅速發(fā)生。

鐵獸運動24小時健身房器械區(qū)

刷臉門禁、監(jiān)控、小程序、智能水電控制和器械供應(yīng)鏈都已經(jīng)成熟。一個沒有健身行業(yè)經(jīng)驗的投資人，也能從加盟總部或軟件供應(yīng)商那里買到一套看起來完整的解決方案。

但門店越多，“24小時”本身越不值錢。

濟南多家門店的真實高峰集中在中午12點至13點和晚上19點至21點，深夜顧客只占約5%至6%。24小時解決的是少數(shù)人的時間邊界，卻沒有改變多數(shù)人的生活節(jié)奏。

對于絕大部分上班族，競爭仍然發(fā)生在下班后的兩三個小時。

這意味著一家店即使開足24小時，真正能夠決定口碑和續(xù)費的，可能還是每天晚上那120分鐘。

健身房在房產(chǎn)證上的面積是固定的，在消費者感受中的面積卻隨時間變化。

下午三點，一家300平方米的門店可能顯得安靜、寬敞，十幾臺器械任人挑選。晚上七點，二三十名會員同時進入，自由力量區(qū)很快擁擠。深蹲架上有人完成五組訓(xùn)練，組間休息三分鐘；龍門架被兩名會員交替使用；一張臥推凳可能連續(xù)半小時沒有空出來。

此時，消費者購買的已經(jīng)不是“300平方米”，而是“我想練的時候，有多少平方米真正屬于我”。

這也是許多門店最容易誤判的地方。開業(yè)時可見的是器械總數(shù)，運營后真正重要的是器械結(jié)構(gòu)。

十臺使用率不高的固定器械，并不能替代第二個深蹲位；三臺跑步機長期空置，也不能緩解龍門架前的等待。面積更大，如果動線、器械比例和高峰容量錯誤，體感仍然可能更小。

一項針對大眾點評健身房評論的研究發(fā)現(xiàn)，消費者最常提到的三個因素依次是教練、環(huán)境和器械；負面評價中，設(shè)施問題占比最高，其后才是環(huán)境、教練和位置。

另一項針對中國健身俱樂部533名會員的研究，則把服務(wù)質(zhì)量拆為設(shè)施功能、課程運營、教練質(zhì)量、員工表現(xiàn)、服務(wù)保障和問題補救六個維度。這些因素都顯著影響滿意度。

堅蛋健身器械區(qū)

“器械好不好”因此不是一個采購問題，而是一個持續(xù)運營問題。

新店開業(yè)時，所有器械都能使用；半年以后，跑步機異響多久有人修，鋼索起毛是否及時更換，啞鈴能不能回到原位，才拉開門店差距。

同樣的差距還會出現(xiàn)在衛(wèi)生上。

24小時門店減少前臺和夜間人員，并不意味著衛(wèi)生工作隨之消失。恰恰相反，小空間、高人流和大量汗液讓清潔頻率變得更重要。衛(wèi)生間的一次反味、垃圾桶的一次滿溢，都可能覆蓋消費者對燈光、墻面和品牌色的全部印象。

同質(zhì)化競爭中，新店擁有一種天然優(yōu)勢。

器械沒有磨損，淋浴間沒有水垢，燈光和墻面保持在效果圖里的狀態(tài)；開業(yè)促銷把月費壓到最低；工作人員和教練為了完成首批轉(zhuǎn)化，也會保持最高的熱情。

于是消費者遷移過去。舊店降價，新店繼續(xù)促銷，幾家門店開始爭奪同一批半徑一公里內(nèi)的用戶。

但“新”并不是一種長期能力。

半年之后，所有門店都會變舊。真正的分化發(fā)生在開業(yè)紅利消失以后：誰還在維修器械，誰仍然保持保潔頻次，誰能讓團課穩(wěn)定開出，誰能控制高峰期體驗，誰就能從“新店”變成“好店”。

裝修決定消費者第一次拍照時覺得它好不好看；運營決定三個月后它是否仍然像一家新店。

低價月付看上去是一門簡單生意：租下一處非一層物業(yè)，采購器械，安裝門禁，然后不斷增加會員。

真正算賬時，問題很快出現(xiàn)。

艾瑞咨詢曾以一線城市某300平方米新式健身房為樣本測算單店模型：月付費會員約320人，月私教課時約325小時，教練8人，年坪效約6300元。按面積折算，全年銷售額約189萬元，月均約15.75萬元。模型給出的稅前凈利潤率約20%。

這只是一個建立在正常經(jīng)營基礎(chǔ)上的模型，不代表每一家店都能達到。

用更直觀的方式計算：假設(shè)一間門店有600名持續(xù)付費會員，平均實收月費150元，會籍月收入為9萬元。扣除房租物業(yè)、水電、保潔、維修、器械折舊、裝修折舊、系統(tǒng)費、營銷和人員成本后，留給投資人的空間可能并不寬裕。

更重要的是，600名付費會員不等于600名同時活躍會員。

2025年中國健身行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，全部會員月均到店只有2.63次，活躍會員則達到7.56次。低頻會員貢獻現(xiàn)金流，卻很少占用器械；高頻會員形成氛圍和口碑，卻會集中消耗高峰產(chǎn)能。

一家低價健身房的理想狀態(tài)，甚至帶有一點矛盾：它需要足夠多人持續(xù)付費，又不能讓太多人在同一時間真正出現(xiàn)。

這正是傳統(tǒng)健身房長期依靠“沉睡會員”的原因。月付制沒有改變這條經(jīng)濟規(guī)律，只是讓沉睡會員可以更容易取消。

門店如果不能持續(xù)給低頻用戶一個“下個月也許會去”的理由，收入會隨著一次點擊而消失。

因此，100多元的會籍往往只是流量入口。私教、團課、小班課、包月訓(xùn)練和其他增值服務(wù)，才有機會提供更高收入。

樂刻門店的團課宣傳語

24小時健身房看上去去掉了銷售，實際上并沒有去掉轉(zhuǎn)化；它只是把過去由會籍顧問完成的強銷售，改造成App推薦、體驗課、教練接觸和會員運營。

一個每月只愿意支付138元會籍費的人，可能同時購買一節(jié)兩三百元的私教課。兩種消費并不矛盾，因為它們解決的是不同問題。

會籍出售場地使用權(quán)，私教出售確定性。

對熟練訓(xùn)練者而言，健身房的主要價值是器械可用。他知道今天練胸還是練腿，知道如何調(diào)節(jié)座椅，也知道動作疼痛時是否應(yīng)該停止。

對大量普通會員而言，最大的障礙并不是沒有器械，而是不知道接下來做什么。

他們購買私教，購買的是一個被安排好的小時：有人告訴他訓(xùn)練順序，有人糾正動作，有人記得上一次用了多少重量，也有人在約定時間等他出現(xiàn)。教練提供技術(shù)，也提供監(jiān)督和關(guān)系。

所以消費者在哪家店購買私教，往往不是由品牌決定，而是由一次具體接觸決定。教練有沒有急著成交，能不能準確說出問題，試課是否讓人感到被尊重，以及這個人下個月還會不會在店里，都比墻上的品牌標志更直接。

這也是連鎖品牌最難標準化的部分。

門禁、價格、裝修和課程表可以統(tǒng)一，教練與會員之間的信任無法批量安裝。門店可能因為一名優(yōu)秀教練積累幾十名高價值會員，也可能在教練離職時同時失去課程收入。

成熟總部真正應(yīng)該提供的，并不只是一張招聘海報，而是一整套教練篩選、培訓(xùn)、定級、課程記錄、分傭和會員交接機制。

如果按照運營成熟度，而不是簡單按照價格、門店大小或品牌知名度劃分，當(dāng)前100多元價位的24小時健身房大致可以分成三個梯隊。

這不是一張絕對的品牌排行榜：同一品牌的不同門店可能相差很大，一家認真經(jīng)營的單店也可能勝過連鎖門店。這里所說的梯隊，主要判斷品牌能否把開店、獲客、衛(wèi)生、維修、課程、教練和會員留存做成一套可重復(fù)的系統(tǒng)。

第一梯隊以樂刻、超鹿為代表。它們不一定每一家店都最好，但已經(jīng)建立相對完整的產(chǎn)品和運營體系：有統(tǒng)一平臺，有基礎(chǔ)店面管理，有團課和私教產(chǎn)品，也有持續(xù)拉新、續(xù)費和門店督導(dǎo)。

總部的意義不只是在開業(yè)時提供圖紙和設(shè)備清單，還在于門店開業(yè)之后，仍然有一套機制維持運轉(zhuǎn)。

第二梯隊包括金屬狗、發(fā)條鴨、蝦健健、健怪獸等處于擴張早期或區(qū)域化發(fā)展的品牌。它們同樣使用24小時、月付和智能門禁，也在嘗試提供運營支持，但品牌認知、門店密度和總部能力還沒有被充分驗證。有些門店經(jīng)營得很細，有些則高度依賴加盟商本人。

金屬狗健身

第三梯隊是數(shù)量更多的新品牌、區(qū)域小連鎖和本地單店。它們可能只開一至三家，擁有刷臉門禁和基礎(chǔ)器械，卻尚未形成真正的品牌與運營體系。

這類門店的上限和下限都很高：如果老板懂訓(xùn)練、懂會員，也愿意每天盯住衛(wèi)生、器械和教練，它可能比連鎖店更有溫度；如果老板把“無人值守”理解成“無人經(jīng)營”，門店就只剩價格可以競爭。

從消費者視角看，這三個梯隊之間的差異，有時并沒有企業(yè)宣傳中那么大。它們都能滿足基礎(chǔ)訓(xùn)練，也都會遇到高峰擁擠、器械維護和教練波動。

但從門店經(jīng)營者視角看，兩類品牌仍有一條重要分界：總部能否持續(xù)處理開業(yè)之后那些瑣碎、重復(fù)、很難被拍進招商視頻的問題。

樂刻經(jīng)過十余年擴張，形成了品牌流量、統(tǒng)一App、課程與教練體系、門店數(shù)據(jù)和跨店使用網(wǎng)絡(luò)。超鹿官網(wǎng)則提供按次、月季年卡、團課和包月私教，并在部分區(qū)域形成門店密度。

消費者加入的不是一間孤立房間，而是一張可以更換門店、尋找課程和教練的網(wǎng)絡(luò)。

網(wǎng)絡(luò)密度會產(chǎn)生一種單店難以獲得的容錯。公司附近的店太擁擠，會員可以換到家附近；一家店課程不合適，還能搜索另一家；搬家或換工作后，會員關(guān)系不必立刻終止。

超鹿運動官網(wǎng)

總部還能看到單個店主看不到的數(shù)據(jù)：不同商圈什么時間進店，哪些器械長期排隊，什么課程容易滿員，新會員在哪一天最容易流失，教練價格如何影響轉(zhuǎn)化。

數(shù)據(jù)未必自動帶來好運營，但至少讓問題可以被識別和重復(fù)修正。

單店無法復(fù)制連鎖品牌的全國網(wǎng)絡(luò)，也沒有必要復(fù)制。

在一個半徑有限的商圈里，消費者需要的不是全國第一，而是附近最適合自己的一家。單店真正可行的路線，是把連鎖品牌的“大致合格”，變成某一類人的“明確最好”。

它可以是附近唯一認真服務(wù)力量訓(xùn)練者的門店：減少低使用率器械，增加深蹲、臥推和自由重量站位；也可以成為女性夜間訓(xùn)練最安心的門店：改善照明、監(jiān)控、門禁和會員規(guī)則；還可以服務(wù)第一次進入健身房的新手：不以推銷為目的完成器械教學(xué)，提供30分鐘即可執(zhí)行的訓(xùn)練方案。

差異化不是墻上寫“年輕、潮流、專業(yè)”，而是把有限面積和成本重新分配。

服務(wù)力量訓(xùn)練者，就必須接受跑步機更少；強調(diào)團課，就要承擔(dān)教室和課程成本；承諾衛(wèi)生，就要把保潔頻次寫進每天的運營，而不是宣傳文案。

單店老板還有一項連鎖總部很難復(fù)制的優(yōu)勢：他可以比任何算法都更了解附近這群人。周邊是大學(xué)、產(chǎn)業(yè)園還是成熟社區(qū)，會員幾點下班，女性比例多高，誰總在排隊，哪位教練得到信任，這些局部信息可以轉(zhuǎn)化為精細經(jīng)營。

但前提是老板真的在經(jīng)營。如果開店邏輯只是購買一套無人值守系統(tǒng)，然后等待會員自動進入，單店最后只能依靠更低的價格。

回到最初的問題：當(dāng)三家24小時健身房開在一起，消費者會選擇哪一家？

答案并不固定。高頻訓(xùn)練者看重器械和擁擠度，低頻用戶更在乎距離與價格，團課用戶跟隨課程和老師，新手可能因為一名值得信任的教練留下，女性夜間用戶則更重視安全與環(huán)境。

但這些選擇背后有同一條邏輯：消費者購買的不是一間房，而是自己下一次真正來訓(xùn)練的可能性。

24小時、月付和刷臉門禁降低了第一次購買的門檻；位置決定會員愿不愿意來，器械、衛(wèi)生、課程和教練決定他能不能順利完成訓(xùn)練，穩(wěn)定運營則決定這種體驗?zāi)芊癯掷m(xù)。

器械可以買，門禁可以裝，價格可以跟。真正難復(fù)制的，是一家店能否長期關(guān)注會員的具體感受，讓他們每次來都大致不失望，并逐漸覺得：

“在這里鍛煉，就是我的生活。”

十年前，誰先把門打開24小時，誰就可能贏。

今天，門一直開著已經(jīng)不夠了。誰更懂得體貼門里的人，誰能讓他們愿意持續(xù)走進來，誰才更可能贏得這場競爭。

作者手記：本文依據(jù)行業(yè)觀察者提供的門店經(jīng)驗、政府及企業(yè)公開資料、行業(yè)報告、學(xué)術(shù)研究和公開網(wǎng)絡(luò)討論寫作。文中單店收入測算為用于解釋經(jīng)營結(jié)構(gòu)的示意情景，不對應(yīng)任何具體品牌或門店。不同城市的租金、客單價、門店面積和教練分成差異較大，不能直接作為投資回報承諾。動察局歡迎24小時健身房經(jīng)營者、加盟商、教練與會員提供可核驗的一線材料，以繼續(xù)完善這場調(diào)查。

作者 | 鱷魚同學(xué)

編輯 | 動察局

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