寒冬里，萬和電氣如何用成長邏輯重構底盤？

當下，中國企業幾乎都在焦慮。過去幾十年，中國企業習慣了踩準房地產紅利、滲透率提升和政策補貼的節奏，當這些外部引擎逐一熄火，增長的確定性便隨之蒸發。

然而，增長停滯從來不是最可怕的。真正值得追問的是，在寒冬里，企業是隨著大盤一起萎縮，還是在為下一個周期積蓄能量？

4月28日，萬和電氣發布2025年年報。細拆數據，藏著幾個亮點：廚房電器逆勢增長，出口銷售連續第二年兩位數增長，國內線下渠道毛利率逆勢提升……

這幾個亮點有什么意義？

管理學中有一個基本共識，增長比較好衡量，規模增長、利潤增長等都是增長的體現；成長不太好衡量，成長是隱性的，往往是內在的，往往體現為企業跨越周期的能力。這個視角下，萬和這份年報呈現的，就是一個企業構建長期成長底盤的故事。

向內做效率重構

財報中一個最值得深讀的指標，是國內線下渠道毛利率同比大幅提升3.29個百分點至36.29%。

在2025年銅、鋼等原材料價格高位震蕩，終端價格戰此起彼伏的環境里，這一改善并非來自簡單提價，而是價值鏈內部從渠道鏈路到制造等的全價值鏈效率重構。

渠道秩序重建，是線下毛利率逆襲的第一把鑰匙。

傳統渠道模式“工廠-經銷商-門店-用戶”，帶來了竄貨、線上線下惡性比價等問題，侵蝕了渠道端的利潤空間。近年來，萬和線上線下推進DTC變革，將渠道鏈條縮短為“工廠-直營/核心經銷商-用戶”，以一體化價格管控與統一貨盤規劃體系，把利潤留在萬和。

線下做短鏈、做體驗、做賦能。比如，KA賣場推進直營布局，品牌體驗店集中展示全屋熱水與智能廚電場景；SI2.0標準覆蓋率達42.9%，全渠道累計完成5648家門店形象刷新，“一店一設計”機制完成31家門店深度賦能。

線上做直連、做內容。萬和搭建起覆蓋官方商城、小程序、APP及官網的自有電商矩陣，集產品直銷、會員服務、安裝預約于一體。同時，推動門店的線上能力提升，抖音OMO模式去年入駐門店1079家，開展直播68795場。

DTC雙線并進，推動了渠道效率與盈利能力的實質躍升。據輪值總裁盧斯毅透露，2026年，DTC渠道變革項目二期將持續推進，完成門店商城、政策在線化功能落地及直營庫存共享系統常態化運營，進一步將渠道效率推向縱深。

制造端的效率突破，從根本上拉低了單位成本。

萬和在制造端的效率突破，首先來自數字化工具的深度嵌入。2025年，成立精益制造中心，上線數字化APS高級排程系統。這套系統橫向拉通研發、營銷、制造、物流端到端業務鏈路，縱向打通IT系統數據壁壘，實現了銷售、供應、生產、庫存的動態平衡。

年報顯示，這套系統使排產時間從3至4小時壓縮到1小時以內。熱廚生產效率同比提升20%，庫存資金周轉率提高30%。

制造端擠出的每一分錢，都化作了終端毛利率的增量空間。

與此同時，研發端的效率變革與制造端形成共振。萬和全面推進IPD2.0數字化變革，構建覆蓋需求、規劃、技術研究、產品開發、產品運營全流程的數字化架構。年報顯示，研發效率提升20%，產品開發周期同比縮短31%，產品按時交付率提升超30%。

這些動作的背后，是一套清晰的管理理念：效率從來不靠單點突破，而是全鏈路的系統能力。 “堅持‘效率增長’戰略主軸不動搖，踐行全價值鏈最優理念，全面提升經營管理效率與運營”，其2025年年報寫道。

企業之間的競爭，短期看產品差異，中期看渠道縱深，長期看效率底線。比如美的集團在2012年轉型期曾提出“效率驅動”戰略，通過T+3訂單模式、數字化供應鏈改造，將存貨周轉天數大幅壓縮，為后續利潤率的持續改善奠定了基礎。

萬和今天的精益制造與數字化升級，走的是同一條路：依靠內部肌理的重塑，來獲得超越周期的效率優勢。

向外找結構性增量

如果說渠道毛利率的提升是向內求索、筑牢基本盤，那么廚房電器的量價齊升和出口的持續高增長，則是萬和向外破局、尋找新增長極的答卷。

第一個增長極是廚電。

年報顯示，2025年廚房電器營收34.85億元，同比增長4.59%；更值得留意的是，產品均價大幅提升33.19%，說明銷售結構改善取得明顯成效。

奧維云網（AVC）推總數據顯示，2025年燃熱與電熱行業的銷售額分別下滑8.6%、2.6%，產品均價分別下滑了0.2%、0.8%。在行業整體下滑的背景下，萬和的量穩價升是一個非常硬核的質量信號，說明增長并非來自以價換量，而是產品結構實實在在地邁向中高端。

第二個增長極是海外。

數據顯示，2025年出口收入30.11億元，同比增長13.08%，營收占比升至41.66%。拉長周期看，海外營收規模從2023年的18.83億元增至2025年的30.11億元，三年累計增幅近60%。

這兩個增長極，背后是用提前布局的確定性，對抗市場的不確定性。

廚電的結構升級，吃的是技術蓄力的確定性。

財報顯示，2025年萬和研發費用達3.07億元，同比增長6.19%，占營收比重升至4.24%。“燃氣儲能混流恒溫技術”“超感芯恒溫算法”等多項核心技術獲國際領先或先進水平認定。

這些技術轉化為了市場上的競爭力。其中，大單品“安睡洗”系列憑借超靜音與恒溫性能，連續三年領跑一級能效燃氣熱水器。全年累計銷量目標完成率達107.1%，高端型號銷量完成率高達249.7%。

海外的持續放量，吃的是產能先行的確定性。

在“本地采購、本地用人、本地出口”的本土化策略下，泰國工廠一二期已全面進入批量生產階段，正加速推進產能提升與提效降本；埃及基地已邁入大批量生產階段，重點輻射歐洲、非洲兩大市場。

產品端，萬和構建起“烤爐+熱水+空氣能+采暖+洗碗機+核心零部件”的多元矩陣。其中，空氣能熱泵作為寄予厚望的“第二曲線”，已針對歐盟市場推出R290熱水熱泵、三聯供熱泵等新品，并在歐洲、澳洲加大開發力度。

在技術、產品、產能這些“確定性”能力的支撐下，萬和正在“不確定性”的市場里培育自己的多元增長極，以產業周期互補對沖行業波動。

當這些內部的確定性被一點一滴構筑起來，新增長極快速構建起來不過是時間問題。當下，隨著技術的持續蓄力，廚電的結構升級還在繼續；隨著多品類、多基地的持續布局，海外的增長空間還在繼續打開，由產品出海向制造出海、品牌出海遞進。

頂層重構與組織力煥新

財報上的每一組數據，回歸到經營本質，都是人的決策和人的執行。如果說戰略是方向，那么組織能力就是讓戰略落地的“土壤”。這就是企業管理領域的一個著名公式：企業持續成功=戰略×組織能力。

2025年，萬和電氣在組織層面完成了一次影響深遠的調整。

原總裁助理盧斯毅從采購、生產、人力等多個崗位歷練后，在年底正式出任輪值總裁，從家族成員身份轉變為職業經理人，承擔起經營管理責任，并啟動了一輪組織優化與調整，這一系列人事變動傳遞的不只是一個“換人”的信號，更是由領導力驅動的組織力煥新。

“煥新”，首先體現在直面問題的清醒。

盧斯毅履職后，迅速推出了被內部稱為“零容忍”的市場管控政策，對跨區域竄貨和低價亂價行為嚴厲整治。與此同時，總部職能被系統性重塑，從過去“管控型”轉向“服務型”，砍掉冗雜審批環節，推行限時辦結制，設立“一線問題直通車”讓市場聲音直達決策層。

更深層的“煥新”，在于人才梯隊的系統性煥新。

在一次內部講話上，盧斯毅提到，萬和要在四類戰略性人才上發力，分別是管理梯隊、核心技術人才、高潛年輕人才、全球運營人才。近年來，萬和持續推進團隊年輕化建設，管理梯隊年齡結構明顯優化；持續引進高層次專家，持續優化研發人員結構。

△萬和電氣輪值總裁盧斯毅內部講話

財報顯示，2025年萬和在燃燒系統、噪音控制、電機、空氣能等十余個關鍵領域成功引進高層次專家人才，研發人員中碩士及以上的人數同比增加了8.47%。一個由“研發領軍人才牽頭、核心技術人才攻堅、一線實操人才保障”的三級專業梯隊初具雛形。

“企業的競爭，歸根結底是人才的競爭。對萬和而言，人才不僅是支撐企業穩健發展的‘壓艙石’，更是我們穿越行業周期、實現可持續增長的‘核心引擎’。”盧斯毅在內部講話中表示。

與此同時，數字化轉型也在為組織力提供硬件支撐。年報顯示，萬和正構建“網狀敏捷”組織架構，依托數字化工具精簡審批流程，推動組織向扁平化、去中心化轉型。

網絡上有一個關于華為創始人任正非的故事。1997年，在《華為基本法》的起草過程中，一位教授曾經問他：“人才是不是華為的核心競爭力？”他答道：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”

萬和正在經歷的這場組織更新，本質上就是讓組織保持穩定的戰斗力。當“選對人、用好人、留住人”從口號變成一套可運轉的體系，組織力就成了企業穿越周期的最底層確定性。

結語

中國企業集體面臨著“中年困境”：曾經行之有效的增長模式正在失效，而新的能力還沒有完全建立起來。在這個意義上，萬和電氣提供了一種解法：在行業寒冬里向內打磨效率與管控力，向外構建多元化增長極，向組織深處注入年輕血液。

向外看，海外市場和高端廚電正在打開新的空間；向內看，渠道效率、制造成本、人才梯隊正在一條條被優化；向上看，一個更年輕、更清醒的新領導層已開始主導航向。

真正的成長不是某一年的高增長，而是年復一年自我更新的能力，這是企業的最大確定性。當內部的確定性筑好，成長、增長都將水到渠成。