美的40年，出海快與慢

2024年底，小米總裁盧偉冰在越南調研時鬧了個烏龍。

在一家家電賣場，他指著賣場里一排空調，對隨行人員說：“這應該是一個本地的品牌。”那個品牌叫Comfee。而實際上，Comfee是美的的子品牌，它旁邊的TOSHIBA東芝，2016年起也歸了美的。

這個場景像極了一個隱喻。在全球很多角落，美的已經不是貼著“中國制造”標簽的闖入者，而是“本地人”。

這條路，它走了整整40年。

美的內部被認為國外做得最好的埃及工廠，有審計人員去過，發現附近灰塵漫天，沿途不見人影，進去里面，一個中國人都沒有。

從1984年何享健第一次踏上日本土地，到今天埃及工廠里找不到一個中方員工，美的的出海之路，藏著中國制造走向全球的密碼。

乘改開的東風，早出海

1978年，屹立于東方的“中央之國”向世界敞開了大門。

首先走出去的，就是以鄧小平為領導的高層們。當年8月至11月，不到五個月的時間，鄧小平就先后訪問了緬甸、朝鮮、日本、泰國、馬來西亞、新加坡等國。

作為當時的“亞洲四小龍”之二，日本、新加坡給他帶來了巨大的震動。在日本，他參觀松下電器時，吃了一個用微波爐加熱的燒賣，贊嘆了松下電器的技術。在新加坡，他參觀了裕廊工業區，向李光耀“取經”如何引進外資。

當年12月24日發布的中共十一屆三中全會公報里，提出要“努力采用世界先進技術和先進設備”，確立利用外資的政策。

改革開放的號角正式吹響，一些地區率先開始了試驗。廣東就是其中之一。

鄧小平訪日之后，國內的家電行業崛起，出現了第一條洗衣機生產線、彩色電視機生產線、電冰箱生產線。其中，1983年，萬寶的前身，當時的廣州電冰箱廠從新加坡引進的中國第一條電冰箱生產裝備線建成投產，生產出中國第一代流水線制造的家用電冰箱。

1984年，鄧小平首次南巡，中國家電再度迎來了蓬勃發展。這一年，張瑞敏調入青島電冰箱廠，用砸冰箱這樣的舉措開始讓這個廠子起死回生；何享健將公司更名為“順德市美的家用電器公司”，推出了國內第一個全塑料的“鴻運扇”，在市場上一炮打響。

那時，美的所在的順德北滘鎮，被稱為“風扇城”。當地人往返港澳，帶回來的禮品大多都是電風扇，靠著對電風扇的手工拆解、仿制、創新，裕華、南方等一大批風扇廠出現。

“順德經濟發展那么快，就靠了四個字——搖頭擺尾。搖頭是電風扇，擺尾是養魚。”1984年，時任順德縣委書記的歐廣源，對前來考察的鄧小平匯報時說。那時，順德一地就有200多家風扇廠，全國有5000多家。

1985年，美的的風扇生意還是風生水起，但何享健隱隱不安——這么多人都擠在一條道上，遲早要出事。這一年，美的成立空調設備廠，進入門檻更高、更有前途的空調行業。但它的窗式空調，在國內銷量慘淡，月銷量不過100多臺。

那時，國內市場才剛剛起步，城鎮居民平均收入不過752元，農民平均純收入不過397元。售價100多的風扇，都是奢侈品，咬一咬牙才能買；售價動輒幾百元的空調，更是奢侈品中的奢侈品。

很快，何享健把目光投向了海外。當年，他第一次出國，在廣州機場，他與前來送行的兒子何劍鋒合了一張影——這張照片至今還掛在美的歷史館里。在日本，他看到家家戶戶都有空調，意識到日本的今天，就是中國的明天。

從日本回來后，他向手下說了一句被廣為傳誦的話：“不與國內同行爭市場，走出國門闖天下”。

話起來容易，做起來難。那時美的沒有自營進出口權，產品不能直接賣出去，只能通過香港貿易公司轉手。但何享健并不甘心大部分六年被中間商拿走，想在出口中更有自主權，知道產品賣到哪里、用得怎么樣、客戶是誰。

轉機出現在1988年。

那一年，外貿經營權審批權限下放到省級主管部門，美的在順德相關部門支持下，成為廣東省第一家獲得自營進出口權的鄉鎮企業。當年，美的就躋身順德十家產值過億企業之列，出口創匯810萬美元；第二年，出口創匯1400萬美元。

1991年，何享健正式提出“做世界的美的”。此后7年，美的出口創匯連續位居中國家電行業第一。

第一步，乘著改革開放的東風，美的早早出海。

站在日企肩膀上，慢出海

1992年3月初，費孝通重訪南粵，在走訪順德等地區后，對“珠江模式”有了新的認識。作為中國社會學與人類學泰斗，他曾深入走訪了長江三角洲、珠江三角洲等地的鄉鎮企業，提出了“蘇南模式”“珠江模式”。

據他觀察，八十年代初，珠江三角洲靠“三來一補”起家——來料加工、來樣加工、來件裝配、補償貿易。這種方式被稱為“借船出海”：船是香港的，航線是香港的，內地只出力。但這一次，費孝通發現，情況變了。順德這些地方不再滿足于“借船”，開始自己“造船”。

所謂“造船”，指的是企業在利用外資的過程中，開始占據主動地位，“不再以外商為主體利用內地的土地和勞力進行生產，而是由內地鄉鎮企業為主體，吸收外來的資金和先進技術設廠生產”。

費孝通將這個過程稱為“嫁接外資”：把外資、技術、管理方式接過來，種在自己的土地上，長成自己的企業。

瞄準全球市場的何享健，也是不甘心只打工賺加工費的順德企業之一。

1991年，美的從東芝引進圖紙和技術人員，生產出第一臺分體機。美的空調從此告別“螺絲刀工程”，真正進入現代化制造階段。

此時，曾經如日中天的日本家電產業，開始走下坡路。1985年廣場協議后，日元大幅升值，日本家電出口競爭力被嚴重削弱。此后幾年，日本家電廠商開始大規模向外轉移技術和產能。距離近、成本低、剛剛開放的中國，成了主要目的地。

這是一個難得的窗口期。何享健決心趁這個機會，把全球合作這門課修好。這門課有兩層含義。

第一層，是在自己勢弱時，如何在合作中爭取主動。

很長時間，美的一直停留在“學徒時代”。1992年引進三洋電飯煲技術，1993年與東芝技術合作，1998年收購東芝萬家樂壓縮機廠，2001年并購三洋磁控管工廠。每一步，都是拿市場換技術。

逐漸，它一點點把日本專家留下來，把研發體系建起來，把生產流程學過來。

2004年，TCL收購湯姆遜轟動一時。美的同樣面臨誘惑，美國第三大家電企業美泰克主動找上門來求收購。何享健拒絕了：“我們有什么能力去管控別人？看看美國、歐洲企業到中國來收購，90%都是失敗的。”他始終記得一個原則：合作的前提，是自己要有主動權。

那一年，美的選擇了與東芝開利成立合資公司，美的控股80%，東芝和開利占20%。這次合作經過了前后四年的多輪拉鋸，最初的方案由美國開利提出——開利控股，東芝提供技術，美的負責生產和銷售。美的否決了。幾年后，美的實力增強，最終贏得主導權。

由此，美的不僅和東芝綁得更緊，也與全球空調業第一的開利結成戰略聯盟。當年11月，在當時美的制冷綜合樓，舉行了美的東芝開利合資公司成立掛牌儀式，何享健、時任制冷家電集團總裁的方洪波出席。

談判期間，美的會議室掛著一幅標語：“未來唯一的競爭優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快。”

美的的確學得快，也慢慢開始走快。

天眼查顯示，2007年，美的在越南平陽省建立第一個海外工廠。這是美的第一次真正把生產線搬出國門，主要生產電飯煲、電磁爐等小家電，輻射東南亞市場。

△美的越南工廠

現實很快給了一個教訓。越南供應鏈不完善，核心零部件要從國內運；工人效率只有國內的70%；文化差異讓管理舉步維艱。這個工廠虧了十年，直到2018年才實現盈利。

美的集團執行總裁王建國后來復盤：“到底應該讓中國人還是越南人負責管理？光這個問題就來來回回做了多次調整。”

越南工廠的經歷讓美的明白了一件事：出海不是把中國的工廠搬出去，而是在當地“活下去”。而“活下去”的前提，是把管理權交給當地人，把供應鏈建在當地，把產品做到當地消費者心里。

此后，美的在海外大多采用合資模式。2010年到2012年，美的在巴西、阿根廷、印度、埃及設立5個工廠，都是和當地伙伴合資。王建國說：“通過合資可以節省很多年的摸索，合資伙伴對于如何在當地做生意、如何合規運營非常了解。”

這門課的第二層含義，正是在此——當自己逐漸強大時，學會如何尊重。2016年，當美的最終收購東芝白電業務時，只派駐三名中方高管，其余全部留用。收購第三年，東芝白電扭虧為盈。2022年，東芝在日本家用空調市場份額重回前三。

站在日本家電的肩膀上，美的逐漸造好了出海的“巨輪”，只等風來。

用資本之力，快出海

2017年德國漢諾威工業博覽會期間，當地時間4月26日上午，巴伐利亞州奧格斯堡。庫卡總部，迎來了自己的新老板美的集團董事長方洪波一行。當時，所有美的和庫卡的工作人員都系著同一種顏色的領帶，一種和庫卡logo相同的橙黃色。

何享健曾在內部反復強調一句話：“寧可走慢一步，不能走錯半步。”但2016年，美的快得驚人。

有段時間，美的談判桌上同時擺著三個項目，最終它們很快敲定：2016年3月，收購東芝白電80.1%股權；2016年6月，拿下意大利Clivet 80%股權；2017年1月，完成對德國庫卡的要約收購，持股94.55%。

那時候，海外資產估值偏低、全球流動性寬松，再加上國內經濟增速放緩、對外投資審批大幅度松綁，每一項火熱的全球并購交易里，幾乎都有一個中國買家。尤其是2016年前后，中國化工收購先正達、海爾整合GE家電、美的收購庫卡，一個個轟動全球的交易相繼落槌。

海爾、美的們之所以這么激進出海，與國內市場環境的劇烈變化有關。

那一年，美的、海爾、格力三大白電巨頭首次營收同步下滑。其中，格力營收下降29.04%，海爾下降7.42%，美的下降2.28%。雖然美的下滑幅度最小，但信號已經進一步清晰——國內家電市場開始飽和，必須加快到國外去。

對這個形勢，2012年接棒掌門人的方洪波，早有判斷。掌舵當年，他就為美的確立了三大戰略主軸，分別是“產品領先、效率驅動、全球經營”。

但戰略確立是一回事，真正落地是另一回事。2012年到2015年，方洪波干的是一件事：瘦身。

那三年，美的砍掉了三分之二的產品型號，退回7000畝工業用地，停建新廠房新產線，撤銷二級集團整合管理職能……用方洪波的話說，“一輛車開到了80邁，前面是萬丈深淵，我不能先慢下來，還要加速到100邁實現車道轉換。”

到2015年底，美的營收回到2011年水平，凈利潤卻是當年的三倍。更重要的是，賬面上趴著超過560億元貨幣資金。瘦身之后，肌肉長出來了，彈藥也備足了。

那時候，想為美的轉換賽道的方洪波，有了進軍機器人的想法。恰好，日本的日本安川機器人正在尋找中國合作伙伴。有與東芝的合作背書，最終安川在兩家公司中選擇了美的。2015年8月，美的與日本安川成立合資公司，正式進軍機器人制造。

隨著收購庫卡的消息傳出，更大的仗很快到來。德國政商界一片嘩然，一家中國民企想收購歐洲工業4.0的標桿企業？一時間，質疑聲四起。

之前的越南工廠，美的切切實實用錢買了教訓。這一次，美的學乖了。2017年4月25日，漢諾威工業博覽會“發現順德”路演現場，方洪波用“三個充分”概括美的的立場：“充分尊重當地的文化，充分尊重當地的管理團隊，充分尊重當地公司的獨立性。”

路演結束后，方洪波一行飛赴庫卡總部，促成了庫卡決策層做出在順德建立機器人生產基地的決定。

一直跟美的密切互動的東芝家電，也以“快”的名義被美的收入囊中，包括40年品牌使用權、5000多項專利、完整的研發團隊和現成的渠道網絡。用資本換品牌、時間和市場，這筆賬算得極精。

結果很快顯現。2016年年報里，美的海外收入實現640.1億元，同比增長29.53%，占公司營收比例達43.5%。東芝家電并表，為美的增加了約75億元收入

2017年1月，美的第一次將年會放在春節前召開，首次實現中、日、德三種語言同聲傳譯，來自幾十個國家的員工濟濟一堂。當時，方洪波坦承，他將面臨的最新挑戰，是如何運營一家全球型企業。

那時的美的，在全球化征程上，還是一個身體發育了，心智還待進一步成長的少年。

扎下根，深出海

2026年3月的AWE（中國家電及消費電子博覽會），還是找不到美的的獨立展館。

它的領航者4代中央空調，在天貓等4大展區亮相，成為全場出場頻率最高的單品。這已經不是第一次。從2021年開始，美的就開始不再那么重視AWE這個面向國內普通消費者的展會，有時會有旗下技術品牌參展，有時會只有單品參展。

與此同時，一年兩屆的廣交會，美的從不缺席，且陣仗越來越大。就在今年4月的廣交會（第139屆中國進出口商品交易會）上，美的帶著旗下全業務矩陣參加，囊括空調、廚電、小家電、洗衣機、冰箱等家電品類，以及面向B端的樓宇科技與能源等。

兩相對比可以看出來，美的不是不重視展會，只是選擇將自己的高光時刻更多地留給海外。這背后是它越來越快、越來越重的出海步伐：從一家“在中國做全球生意的公司，轉變為“一家總部在中國的全球性公司”。

從風扇出口，到引進技術，到海外建廠與收購，一點一點的“慢”積累，讓美的可以不止浮在海外，而可以在全球扎根，深出海。

這種“深”，首先體現在盈利能力的質變上。

2025年，美的海外收入1959.48億元，占總營收的42.93%，這個比例其實已經連續多年穩定在40%以上。

真正的變化發生在利潤率上。早年出海，OEM代工為主，海外毛利率常年比國內低5到10個百分點。2012年，國內毛利率26.4%，海外只有19.75%。到了2020年，海外毛利率25.45%，首次超過國內的24.87%。2023年，海外毛利率再次超過國內，且連續三年。

拐點是怎么發生的？答案藏在兩個數字里：2025年，美的海外自營分公司覆蓋國家/地區的數量從 27 個增加到50 個，自有品牌（OBM）在海外智能家居業務中的占比首次突破45%。

更高的品牌溢價，直接帶來了更強的盈利能力。美的不再只賺取加工費，而開始享受全球品牌紅利。

東芝就是例證。東芝白電在日本六大品類的合計份額提升到16%以上，冰箱和微波爐拿下了日本市場第一。在中東，東芝LAVA系列獨立式烤箱成了爆款；在東南亞，美的和東芝的雙品牌冰箱橫掃馬來西亞、泰國、越南的市場份額……

品牌起來了，渠道也在跟進。2025年，美的海外自有品牌電商收入同比增長超過35%，英法意韓以及巴西、阿根廷等多個國家增速超過50%。

這種“深”，還體現在業務邊界的全面擴展上。

出海40年，美的早不是靠著一臺空調打天下，甚至不是靠著家電打天下。2025年，美的集團的ToB業務總收入突破1200億元，同比增長17.5%，占集團總營收比重提升到26.8%。在全球化的過程中，它的B端觸角也在同步伸展。

比如，樓宇科技整合意大利Clivet和德國Arbonia，成立MBT Climate，米蘭內洛訓練中心、馬耳他大學、AC米蘭總部都用上了它的暖通系統；庫卡的墨西哥工廠投產，開始服務北美客戶；新能源賽道，威靈電機的熱管理系統和EPS電機打入全球主流車企供應鏈。

方洪波在2026年演講中把這稱為“增長接力”——ToC業務是今天的護城河，ToB業務是穿越周期的未來保障。在海內外，這場接力正在同步展開。

最核心的“深”，是本土化運營的扎根。

美的海外43個制造基地中，最典型的是泰國空調工廠。這座2024年獲評“全球燈塔工廠”的基地，97.8%的員工來自東南亞本地，691家本地供應商圍繞它運轉。工廠里部署了72個數字化解決方案，端到端訂單交付時間縮短了43%。

近幾十年，中國制造的核心能力不只是由低成本、強供應鏈支撐起來的生產能力，還有數智化領先帶來的數字能力。這兩種能力，讓美的們的全球化事半功倍，不僅可以完成美日德等前輩們在全球化過程中摸索的研發、制造、交付全鏈條閉環，還能更快、更好完成。

本土化不只是工廠和生產，還有品牌和營銷。

2026/2027賽季起，美的logo將出現在巴薩球衣的袖標上。在此之前，它已經簽下了曼城、哈蘭德，贊助了非洲杯、亞洲杯、中北美金杯賽。在巴西，美的成為足協裁判服官方贊助商，品牌標識出現在頂級聯賽的賽場上。在越南、在印尼、在泰國，東芝的代言人是反町隆史。

從海外收入占比持續提升，到海外毛利率連續三年超過國內，兩個數字背后是同一個信號：開始從品牌溢價、供應鏈效率、本地化運營能力上獲得回報。世界很大，美的很小，它正在去全球更多角落里扎根。

結語

在所有人都在出海，都想逃離周期的時候，美的的全球化之路有怎樣的啟示？

政治有政治的邏輯，商業有商業的邏輯。當今的世界，在這兩股力量的交織下，被扭曲，也被抻平。表面上，政治的力量占主導，各種各樣的政策與博弈不斷，讓企業出海之路坎坷。但實際上，商業的力量同樣強大。

細看美的的出海歷程，會發現一個隱秘的敘事：市場天生在尋求更低成本、更高品質的商品。

美的是這種“商業地心引力”的受益者，也是它的實踐者。它用40年證明了一件事：沒有所謂的中國奇跡，只有一家企業足夠勤奮、足夠清醒、足夠有耐心地去做正確的事。這樣的企業，總有道路。

美的的路，其實也是中國制造的路。路還很長，但已經走了這么遠。