跨國藥械的中國區總經理，不好當了

文丨張小漫

2026年剛過不到半年，跨國藥械企業在中國已經迎來一輪罕見的人事密集調整。

在制藥端，諾和諾德宣布蔡琰接棒周霞萍，出任高級副總裁兼大中國區總裁；武田中國則由劉燕正式接任總裁，負責中國及港澳地區整體戰略和業務發展。

默克的調整更復雜：羅杰仁出任默克中國總裁及生命科學業務中國負責人，穆安德則接任默克中國醫藥健康業務董事總經理。

同時，勃林格殷格翰大中華區由Ioannis Sapountzis 接替高皓廷；費森尤斯卡比中國由張巍接任楊維平；萌蒂制藥中國則在邢軍離任后，由財務負責人謝燕春臨時接管相關業務。

在醫療器械端，變化同樣密集。

丹納赫中國診斷平臺由于婧接棒陳小穗；GE醫療中國醫學影像業務由陳楚暉接任陳金雷；西門子醫療中國實驗室解決方案業務由黎海補位；費森尤斯醫療中國及香港地區商業運營負責人則由劉韋霆接替即將退休的陳玉剛。

表面看，這是高管換防；放在中國醫療市場的新周期里看，它更像是一場組織層面的集體信號。

過去，跨國藥械企業中國區負責人最重要的任務是增長：把全球產品帶進中國，把醫院渠道打透，把銷售規模做大。

現在，他們要面對的是一個更復雜的中國醫療市場：醫保控費、集采常態化、醫療反腐、國產替代、創新藥準入、醫院預算收緊、本土合作，以及全球總部對利潤率和增長質量的重新審視。

一句話說：跨國藥械企業在中國的黃金時代沒有結束，但容易增長的時代結束了

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中國市場仍大

但不再“簡單”

中國仍然是所有跨國醫療巨頭無法繞開的市場。

IQVIA在2025年12月的分析中稱，中國是僅次于美國的全球第二大藥品市場，約14億人口的可及性對藥企全球上市和商業化戰略至關重要，但同時中國的準入體系也更復雜、更分層。

醫療器械同樣如此。2026中國醫學裝備大會披露，2025年我國醫學裝備行業市場規模達到1.44萬億元，同比增長約7%；“十四五”時期行業規模年均增長9.9%，繼續保持全球第二大單體國家市場地位。

需求端的長期變量也沒有消失。

國家衛健委發布的《2024年我國衛生健康事業發展統計公報》顯示，2024年全國醫療衛生機構總診療人次為101.5億，比上年增加6.0億人次；入院人次為31192.0萬，比上年增加1004.7萬人次。

這意味著，中國醫療市場不是沒有需求。相反，它是一個需求巨大、老齡化加深、慢病負擔持續上升、創新療法和先進設備仍有空間的市場。

但問題在于，需求還在，賺錢方式變了。

過去跨國藥械企業在中國享受的是高增長、高溢價、高渠道效率疊加的紅利；現在它們面對的是一個更強調臨床價值、醫保支付能力、成本效率和合規邊界的市場。

基于此，中國區總經理不再只是一個銷售負責人，而是成了全球總部和中國政策現實之間的“翻譯官”。

也因此，他們面對著與過去完全不同的四重壓力。

02

中國區總經理

面臨的四重壓力測試

第一重壓力是醫保談判改變了創新藥的商業化邏輯。

對跨國藥企來說，最直接的變化來自醫保。

2025年醫保藥品目錄已于2026年1月1日起執行，國家醫保局披露，本輪目錄調整新增114種藥品，調出29種藥品，部分藥品醫保支付范圍發生變化。

這說明醫保目錄動態調整已經成為常態，創新藥進入醫保的速度在提升，但進入醫保也意味著必須接受價格、支付范圍和真實臨床價值的綜合考核。

國家醫保局在解讀2025年度醫保談判時也提到，談判階段企業通常有兩次報價機會；如果兩次報價均超過“信封價”的115%，談判直接失敗。

“信封價”由藥物經濟學測算組和醫保基金測算組分別測算，并綜合安全性、有效性、經濟性、國際價格、疾病負擔、臨床需求、創新程度和市場競爭等因素形成。

這對跨國藥企中國區負責人提出了新的考題：

一個全球創新藥在中國到底應該如何定價？要不要進醫保？

進醫保后如何放量？不進醫保又能否在自費、商保或特藥渠道里跑通？

如果中國價格顯著低于全球其他市場，是否會沖擊全球價格體系？

過去，中國區總經理要回答的是“如何增長”；現在，他們首先要回答的是“如何在降價中增長”。

第二重壓力是集采把藥械都推進了深水區。

藥品集采早已改變跨國藥企的成熟產品線。2025年10月，第十一批國家組織藥品集采產生中選結果，納入55種藥品，覆蓋抗感染、抗過敏、抗腫瘤、降糖、降壓、降脂、消炎鎮痛等領域，全國4.6萬家醫藥機構參加報量，445家企業的794個產品參與投標，272家企業的453個產品獲得擬中選資格。

而集采的影響正在向醫療器械和IVD持續擴圍。

國家醫保局2024年關于醫藥集中采購提質擴面的通知明確提出，要深入推進高值醫用耗材集中采購，并點名人工關節接續采購、生化類體外診斷試劑聯盟采購、腫瘤標志物等體外診斷試劑聯盟采購、超聲刀頭、乳房旋切針、血管組織閉合用結扎夾、冠脈切割球囊等聯盟采購方向。

這也是為什么GE醫療、西門子醫療、丹納赫、費森尤斯醫療這些器械或診斷巨頭的中國核心業務負責人調整值得關注。

嚴格說，它們中的部分變化并不是“集團中國區總經理”換人，而是醫學影像、實驗室診斷、診斷平臺、透析商業運營等核心業務線換將。

但這些業務恰恰處在中國醫療器械價格重塑、本土替代和醫院預算約束最敏感的區域。

醫療器械企業過去很大程度上依賴品牌、技術、裝機基礎和醫院采購能力。

現在，中國區負責人要考慮的是另一套邏輯：

設備賣給誰？價格怎么定？

服務收入怎么做？縣域和基層市場如何打開？

進口品牌溢價還能維持多久？

國產品牌在中高端市場逼近后，外資企業還能靠什么保持優勢？

換句話說，跨國械企在中國不再只是賣設備，而是要重新設計“硬件+服務+本土化+數字化”的經營模型。

第三重壓力是國產替代不再只是口號。

跨國藥械企業過去在中國最大的優勢，是技術和產品代際差。

現在，這個優勢正在被壓縮。

創新藥領域，中國本土藥企的研發供給正在加速。

國家藥監局數據顯示，2025年我國批準上市創新藥76個，大幅超過2024年的48個，創歷史新高；2025年我國創新藥對外授權交易總金額超過1300億美元，授權交易數量超過150筆；我國在研新藥管線約占全球30%，位列全球第二。

醫療器械領域，中國醫學裝備市場也在從成本優勢轉向技術和品牌優勢。

中國醫學裝備協會披露，2025年中國醫學裝備出口總額為458億美元，較2019年增長62.4%，并指出中國醫學裝備產業正在從成本驅動的競爭優勢轉向基于技術和品牌實力的競爭優勢。

這意味著，跨國藥械企業在中國的競爭方式正在變化。

此前，它們更多是把全球創新產品帶進中國；現在，它們不僅要賣全球產品，還要面對中國本土企業在創新藥、影像、IVD、耗材、手術機器人、慢病管理等領域的正面競爭。

更重要的是，中國市場已經不只是銷售市場，也開始變成全球創新網絡的一部分。

默克多次公開稱，中國是其全球第二大市場；而在本輪任命中，默克表示羅杰仁出任中國總裁并兼任生命科學業務中國負責人，將使中國總裁這一關鍵職位更貼近業務一線，提升對市場需求的響應速度，并有助于推動在華跨業務協同。

這類表述背后，是跨國企業對中國定位的變化：從“賣產品的地方”，轉向“市場、生產、本地合作和創新生態共同存在的地方”。

第四重壓力是醫療反腐重塑了銷售組織。

如果說醫保和集采改變的是價格體系，醫療反腐改變的則是銷售體系。

國家衛健委等部門發布的《2025年糾正醫藥購銷領域和醫療服務中不正之風工作要點》提出，要深化拓展全國醫藥領域腐敗問題集中整治成效，實施行業不正之風常態化治理，加強醫藥領域廉政建設。

相關解讀還提到，2025年糾風工作將聚焦關鍵領域、關鍵環節，加大執法力度，壓實全流程監管主體責任，并強化醫療機構內部管理和醫德醫風監管。

這對藥械企業影響很深。

要知道，以前很多外資藥械企業的中國商業化能力建立在學術推廣、醫院準入、渠道覆蓋和銷售隊伍執行力之上。

反腐之后，所有企業都必須在更嚴格的合規框架下重建醫生溝通、學術會議、經銷商管理、市場準入和院內推廣機制。

今天的中國區總經理既要增長，又要合規；既要進院，又不能踩線；既要維持團隊士氣，又要壓縮灰色空間。

以上因素使得傳統“銷售型一把手”的能力邊界被不斷拉寬。

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換帥潮背后

是能力模型變了

觀察2026年的這些任命會發現，新一代跨國藥械中國區負責人很難再被簡單定義為“銷售老將”。

蔡琰此前為諾和諾德國際運營部市場、醫學與注冊負責人。

劉燕在正式接任武田中國總裁前，已擔任代理總裁并負責中國事業部戰略和運營。

張巍從默克中國醫藥健康業務董事總經理轉任費森尤斯卡比中國總裁兼董事長。

于婧則從美敦力中國骨科與神外業務轉向丹納赫診斷平臺。

這些路徑共同指向一個趨勢：跨國藥械中國區負責人正在從“銷售增長型”轉向“復合經營型”。

他們要懂醫學和產品周期，因為GLP-1、腫瘤、罕見病、自免、IVD、影像和透析都不是普通消費品。

他們要懂政策，因為醫保、集采、DRG/DIP、商保創新藥目錄和藥品準入會直接決定商業化空間。

他們要懂組織，因為銷售、市場準入、醫學事務、合規、數字化和本土BD正在重新排序。

他們依然要懂全球溝通，因為中國區策略必須被全球總部理解和接受。

某種意義上，跨國藥械中國區總經理正在變成一個更難的崗位：既要像政策專家，又要像商業操盤手；既要像醫學產品經理，又要像組織變革顧問；既要向中國市場要增長，又要向全球總部解釋為什么增長方式變了。

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兩個趨勢

這輪換帥潮里，一個很明顯的趨勢是女性高管密集上位。

蔡琰接任諾和諾德大中國區總裁，劉燕接任武田中國總裁，張巍接掌費森尤斯卡比中國，于婧接任丹納赫中國診斷平臺總裁，謝燕春臨時接管萌蒂中國相關業務。

這背后，其實不是“女性高管崛起”的勵志故事。

更準確的理解是，醫藥行業的管理能力模型正在從單一銷售驅動轉向醫學、準入、合規、組織和長期經營的綜合平衡，而這些崗位越來越需要細膩的跨部門協調、長期主義和復雜系統管理能力。

女性高管走到臺前，是結果，不是原因。

真正的原因，是跨國藥械企業在中國的經營難度上升了。

另一個明顯的趨勢是中國市場的變化——并非變小，變的是它的解法。

在藥品端，醫保談判、目錄動態調整、藥品集采和創新藥準入正在重寫跨國藥企的商業化路徑。

在器械端，高值耗材、IVD和設備采購正在經歷價格治理、本土替代和服務模式重構。 在行業生態端，醫療反腐和糾風常態化讓傳統銷售模型必須重新合規化。

所以，2026年的跨國藥械中國區換帥潮，說明全球醫療巨頭正在重新審視中國市場：這里仍有全球級需求，仍有老齡化和慢病帶來的長期空間，仍有龐大的診療量和設備升級需求；但這里也有更強的支付約束、更快的本土創新、更復雜的政策環境和更嚴格的合規要求。

過去，跨國藥械企業在中國拼的是產品、渠道和品牌。

現在，拼的是政策理解、支付策略、組織效率、醫學證據、本土合作、合規能力和長期耐心。

這就是為什么，中國區總經理越來越不好當了。

于是，留給跨國藥械企業真正的考題不是“誰換了誰”。

而是：當增長紅利退潮之后，誰還能重新學會在中國做醫療生意？

排版丨喬雨林

制圖丨醫線Insight