干貨長(zhǎng)文 | 別盲目上SKU，做自有品牌選錯(cuò)了品類，等于白忙活

一年一度的某行業(yè)展會(huì)上，一位區(qū)域商超的自有品牌負(fù)責(zé)人，三天里收了七十多張供應(yīng)商名片。

回到公司，他把名片攤開挨個(gè)翻個(gè)遍：做紙巾的報(bào)價(jià)低、做堅(jiān)果的包裝好、做白酒的能低成本貼牌、做襪子的居然能起訂一千雙……

一個(gè)月后，他向老板匯報(bào)立項(xiàng)清單：八個(gè)品類、二十多個(gè)SKU，涉及七個(gè)供應(yīng)商。老板當(dāng)場(chǎng)拍板：“都做！做大！”

一年后，這家商超的自有品牌區(qū)貨架上，八個(gè)品類擺得滿滿當(dāng)當(dāng)，每一個(gè)都不溫不火、每一個(gè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)都拖在品類倒數(shù)位置。年終報(bào)損一算，損失幾百萬(wàn)。老板很疑惑：“我們什么都做了啊，怎么還是不行?”

問題恰恰出在“什么都做了”。

自有品牌的亂象，不在“做”本身，而在“從哪兒做起”這一步。什么品類先做、什么品類后做、什么品類不能做、什么品類永遠(yuǎn)都別碰——這個(gè)判斷如果一開始就錯(cuò)了，后面投入再多資源，也都是錯(cuò)上加錯(cuò)。

自有品牌不是有什么做什么，而是什么能做才做什么。

品類選擇階段最常見的四種亂象

接觸過的自有品牌團(tuán)隊(duì)里，真正在品類選擇階段做過系統(tǒng)判斷的，屈指可數(shù)。絕大多數(shù)的品類清單，都是下面這四種思路下產(chǎn)生的，每一種，都是后期問題的源頭。

第一種：隨機(jī)型——“遇到什么做什么”。

展會(huì)上看到一款好產(chǎn)品，立項(xiàng)；朋友介紹了一家工廠，立項(xiàng)；偶然刷到一個(gè)網(wǎng)紅品類，立項(xiàng)。

開發(fā)員的工作狀態(tài)像在“集郵”，一年下來品類清單五花八門，但放在一起沒有任何邏輯，既不是按消費(fèi)者畫像走，也不是按品類競(jìng)爭(zhēng)格局選，更不是按公司戰(zhàn)略來。每個(gè)產(chǎn)品“看上去挺好”，但放在公司這盤棋里沒有位置。

第二種：盲目擴(kuò)張型——“全品類全覆蓋”。

有些零售商被歐美自有品牌占比18%-40%的數(shù)字刺激到，定下“三年做到20%”的口號(hào)，然后向所有品類鋪開——紙品做、糧油做、飲料做、零食做、日化做、家居做、3C做、服裝做。結(jié)果是每個(gè)品類都淺嘗輒止，每個(gè)品類都沒有積累。

某輝優(yōu)選就是典型樣本。

2018年某輝一口氣推出近300個(gè)SKU，涵蓋家居、休閑食品、干雜日配等幾乎所有品類，但定位混亂——“優(yōu)選”標(biāo)簽和“精選”標(biāo)簽同時(shí)出現(xiàn)，品牌商品(如雀巢、韓束)也掛上“某輝優(yōu)選”標(biāo)簽，消費(fèi)者完全分不清“這到底是自有品牌、聯(lián)名、還是供應(yīng)商推薦”。

多年下來，消費(fèi)者心里沒有沉淀任何“某輝=某品類”的認(rèn)知。

第三種：不自量力型——“夠不著的也想抓”。

零售企業(yè)品牌美譽(yù)度還不夠、供應(yīng)鏈能力還很薄弱、人才儲(chǔ)備還不充分，就想去做高端自有品牌、高壁壘品類——比如剛開始嘗試的區(qū)域連鎖，直接挑戰(zhàn)母嬰奶粉、嬰幼兒輔食、專業(yè)戶外裝備。

結(jié)果產(chǎn)品做出來了，消費(fèi)者不敢買；擺在貨架上半年動(dòng)銷不到10%；最后只能降價(jià)清倉(cāng)，反過來還傷了零售商自己的品牌形象。很明顯，這些品類不是不能做，是不能在現(xiàn)在這個(gè)階段做。

第四種：跟風(fēng)模仿型——“別人做啥我做啥”。

自有品牌團(tuán)隊(duì)不研究自家消費(fèi)者、不研究自家品類格局，只盯著同行——山姆出新品我也做、奧樂齊出爆品我也跟。

問題是，山姆瑞士卷之所以能爆，是因?yàn)樯侥酚袔装偃f(wàn)付費(fèi)會(huì)員、有大包裝消費(fèi)場(chǎng)景、有冷鏈支撐；奧樂齊9.9元光瓶白酒之所以能爆，是因?yàn)閵W樂齊的硬折扣定位和動(dòng)線已經(jīng)成熟。

把別人在A場(chǎng)景下成功的產(chǎn)品搬到B場(chǎng)景里復(fù)制，等于把魚放在岸上讓它跑，成功的品類策略不可復(fù)制，因?yàn)槊總€(gè)零售商的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、主客群體、供應(yīng)鏈能力等都不同。

為什么品類策略

是自有品牌的“第一顆扣子”

品類選錯(cuò)，后面的所有努力都是在為錯(cuò)買單。

正面案例看盒馬。

2016年開第一家店，首款自有品牌選的是“五常大米”。表面看是“一個(gè)普通農(nóng)產(chǎn)品”，但盒馬背后的品類邏輯非常清晰——大米是高頻剛需、客流貢獻(xiàn)大、消費(fèi)者對(duì)源頭追溯有強(qiáng)需求、五常大米市場(chǎng)假貨泛濫本身就是消費(fèi)痛點(diǎn)、盒馬的買手制能解決產(chǎn)地直采。

四個(gè)判斷每條都成立，所以五常大米一上市就成了爆款，后面才有了盒馬日日鮮、盒馬工坊一系列自有品牌矩陣。截至2025年，盒馬自有品牌的商品類目已超過1200種，催生了10個(gè)銷售規(guī)模過億的“盒品牌”。

反過來看某輝。

2017年和達(dá)曼合作推出三個(gè)自有品牌，2018年擴(kuò)張到300個(gè)SKU，品類幾乎無所不包，但沒有一個(gè)品類形成“消費(fèi)者一想到某輝就會(huì)買”的認(rèn)知。

多年下來，自有品牌占比始終在個(gè)位數(shù)。

2024年面臨巨虧時(shí)，某輝才不得不重新啟動(dòng)“433”規(guī)劃重新做品類聚焦。好的開局事半功倍，壞的開局事倍功半。

品類策略的重要性，本質(zhì)上是“資源約束下的戰(zhàn)略聚焦”。

自有品牌的資源永遠(yuǎn)是稀缺的——開發(fā)人才有限、供應(yīng)鏈能力有限、貨架空間有限、消費(fèi)者注意力有限。把稀缺資源投到錯(cuò)的品類，不僅是產(chǎn)出低的問題，更是“機(jī)會(huì)成本”的問題——你做了不該做的，就一定沒做該做的。

品類策略的判斷框架：5C模型

品類該不該做、什么時(shí)候做、做到什么程度，我提煉了一個(gè)判斷框架——5C模型。這五個(gè)C，分別是消費(fèi)者(Customer)、品類(Category)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、能力(Capability)、渠道(Channel)。

這五個(gè)維度不是簡(jiǎn)單的清單，而是一個(gè)有順序的判斷鏈：先看消費(fèi)者，再看品類，然后看競(jìng)爭(zhēng)，接著看能力，最后看渠道。任何一個(gè)C回答不上來，就要回到上一個(gè)C重新思考。

第一個(gè)C：消費(fèi)者(Customer)——這個(gè)品類對(duì)你的核心客群，是不是高頻剛需?

自有品牌不是給所有人做的，它必須服務(wù)于零售商“真正能定義清楚”的那群消費(fèi)者。山姆服務(wù)的是中產(chǎn)家庭，所以做大米、瑞士卷、堅(jiān)果、冷凍牛排——每一個(gè)都是中產(chǎn)家庭高頻消費(fèi)的品類。判斷一個(gè)品類要不要做的第一步，不是看它毛利高不高，而是看它對(duì)你的核心客群是不是“夠頻”、夠“日常”。

如果一個(gè)品類對(duì)你的客群只是低頻偶爾購(gòu)買，即使毛利再高，也不應(yīng)該作為起步品類，消費(fèi)者建立“某零售商=某品類”的認(rèn)知，需要至少幾次成功的復(fù)購(gòu)體驗(yàn)。頻次不夠，認(rèn)知就立不起來。

第二個(gè)C：品類(Category)——這個(gè)品類的成熟度、品牌集中度、消費(fèi)者需求是否還有缺口?

品類成熟度高(消費(fèi)者需求清晰、市場(chǎng)容量大、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明確)+品牌集中度低(沒有強(qiáng)勢(shì)全國(guó)性品牌占據(jù)絕對(duì)話語(yǔ)權(quán))+消費(fèi)者需求有缺口(功能、規(guī)格、價(jià)格段、品質(zhì)、場(chǎng)景等沒被滿足)——這種品類是自有品牌最理想的進(jìn)入點(diǎn)。

反過來，品類正在快速變化(消費(fèi)者教育成本高)、品牌集中度極高(消費(fèi)者忠誠(chéng)于某品牌)、需求已被充分滿足——這種品類做自有品牌的難度極大。比如奶粉就是典型——消費(fèi)者忠誠(chéng)度極高、信任門檻極高、且有強(qiáng)烈的“寧買大牌”心理。

第三個(gè)C：競(jìng)爭(zhēng)(Competition)——這個(gè)品類里你打算扮演什么角色?

品類策略和角色定位是連體的。如果品牌集中度低、消費(fèi)者忠誠(chéng)度弱，可以選擇直接競(jìng)爭(zhēng)(挖掘需求差異點(diǎn)、迅速占領(lǐng))；如果品牌集中度高、消費(fèi)者粘性強(qiáng)，應(yīng)該慎重直接競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而做差異化補(bǔ)充或替代；如果能用新品類挑戰(zhàn)舊品類，做替代競(jìng)爭(zhēng)反而是高效率打法。

舉個(gè)例子：在瓶裝水品類里，直接競(jìng)爭(zhēng)農(nóng)夫山泉、怡寶幾乎沒有勝算；但你可以做“家庭裝大瓶水”(規(guī)格補(bǔ)充)、做“蘇打氣泡水”(替代競(jìng)爭(zhēng))、做“高端礦泉水”(分層定位)。每一種都是不同的競(jìng)爭(zhēng)角色。

第四個(gè)C：能力(Capability)——你有沒有匹配這個(gè)品類的開發(fā)、供應(yīng)鏈、品控能力、品牌能力?

能力分四塊：開發(fā)能力(能不能洞察消費(fèi)者價(jià)值、開發(fā)差異化產(chǎn)品)、供應(yīng)鏈能力(能不能找到穩(wěn)定且符合品控要求的工廠)、品控能力(能不能建立持續(xù)的品質(zhì)監(jiān)測(cè)體系)、品牌能力(能不能講清楚這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值主張)。一個(gè)品類只要在這四塊能力里有一塊嚴(yán)重短板，就要慎重——要么補(bǔ)能力，要么換品類。

第五個(gè)C：渠道(Channel)——你的渠道形態(tài)、SKU空間、消費(fèi)者動(dòng)線，適不適合這個(gè)品類?

便利店的SKU通?？刂圃?500-2000個(gè)，意味著每一個(gè)自有品牌SKU都要承擔(dān)明確的品類功能；大賣場(chǎng)SKU可以到上萬(wàn)，但消費(fèi)者動(dòng)線長(zhǎng)，自有品牌如果沒有專區(qū)、沒有視覺錨點(diǎn)很容易被淹沒；電商平臺(tái)SKU空間幾乎無限，但流量按算法分配，沒有內(nèi)容支撐就拿不到曝光。

不同的渠道形態(tài)，適合的品類不一樣:
便利店適合做高頻即食類、解決方案型小包裝；
大賣場(chǎng)適合做大包裝家庭裝、可視化品控的生鮮；
會(huì)員超市適合做大規(guī)格、囤貨型、品質(zhì)顯性化的品類；
硬折扣適合做民生剛需、極致性價(jià)比、高頻的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；
近場(chǎng)電商更適合做有話題，強(qiáng)場(chǎng)景的商品。

5C模型不是分別打分后的相加，而是五個(gè)維度都要過線，任何一個(gè)維度達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)品類就不是“現(xiàn)在該做”的。

四個(gè)品類簇的策略與代表案例

把零售業(yè)務(wù)里的常見品類——飲料、食品、日化、家雜、用品、服裝、3C、非標(biāo)品(水果、生鮮、加工熟食、3R類)——按屬性歸并，可以分成四個(gè)品類簇。每個(gè)品類簇有不同的特征、不同的策略、不同的注意事項(xiàng)。

品類簇一：標(biāo)品快消簇(飲料、食品、日化)

特征：消費(fèi)者認(rèn)知成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、消費(fèi)頻次高、品牌集中度從中到高不等。這是大多數(shù)自有品牌的起步首選——門檻清晰、市場(chǎng)容量大。

策略：在品牌集中度低或可被打破的細(xì)分做品類主導(dǎo)；在品牌集中度高的細(xì)分做規(guī)格補(bǔ)充或場(chǎng)景補(bǔ)充，—切大牌不愿意做的小眾規(guī)格、價(jià)格段、清潔配料方向。

注意事項(xiàng)：警惕“同質(zhì)同價(jià)低毛”陷阱。很多自有品牌只敢做和品牌商“同規(guī)格、低30%價(jià)格”的跟隨策略，結(jié)果在消費(fèi)者眼里就是“低端山寨”，既建不起品牌資產(chǎn)，也守不住價(jià)格空間。真正的自有品牌策略，是“差異化價(jià)值+合理價(jià)格段”，不是“無差異化+極致低價(jià)”。

代表案例：奧樂齊“超值”系列蘇打餅干切400g家庭裝+清潔配料，新品期售價(jià)6.72元，迅速成為品類爆款——既不是和品牌商“低價(jià)對(duì)剛”，也不是“高仿大牌”，而是回應(yīng)了“一家三口下午茶”這個(gè)被忽視的場(chǎng)景需求。

品類簇二：非標(biāo)鮮食簇(水果、生鮮、加工熟食、3R類)

特征：品類標(biāo)準(zhǔn)化程度低、缺乏強(qiáng)勢(shì)全國(guó)性品牌、消費(fèi)者對(duì)鮮度和源頭追溯有強(qiáng)需求、毛利空間相對(duì)可觀、對(duì)供應(yīng)鏈能力要求極高。這是被多數(shù)零售商低估的品類簇，表面“非標(biāo)=難做”，實(shí)際“非標(biāo)=機(jī)會(huì)”，因?yàn)闆]有強(qiáng)勢(shì)品牌占據(jù)消費(fèi)者心智。

策略：做品類主導(dǎo)是這個(gè)簇最值得追求的目標(biāo)。通過原產(chǎn)地直采、縮短供應(yīng)鏈、建立鮮度標(biāo)準(zhǔn)、提供品控可視化(如生產(chǎn)日期標(biāo)注)，把“非標(biāo)”變成“有品牌的標(biāo)”。

注意事項(xiàng)：這個(gè)簇對(duì)供應(yīng)鏈投入要求極高——需要冷鏈、日補(bǔ)貨、損耗控制能力。如果零售商沒有日均穩(wěn)定客流、沒有冷鏈支撐、沒有產(chǎn)地直采團(tuán)隊(duì)，貿(mào)然進(jìn)入會(huì)陷入“損耗黑洞”。

代表案例：盒馬“日日鮮”是這個(gè)簇的標(biāo)桿。盒馬用包裝上最大字號(hào)標(biāo)注生產(chǎn)日期，承諾“只售一日”——用極致鮮度承諾，把蔬菜、牛奶這類原本無品牌的非標(biāo)品做成了品牌。

截至2020年，日日鮮已擁有400多個(gè)SKU，從蔬菜延伸到牛奶、豆?jié){、肉禽蛋及3R產(chǎn)品線，復(fù)購(gòu)率達(dá)到普通菜品的2倍。供應(yīng)鏈支撐是：全國(guó)450多個(gè)蔬菜基地直采、140個(gè)“盒馬村”合作、武漢和成都兩大供應(yīng)鏈中心?！叭杖挣r”的成功，是品類策略+供應(yīng)鏈能力共同作用的結(jié)果。

品類簇三：高頻低值日用簇(家雜、用品、文具、清潔)

特征：消費(fèi)頻次中等偏高、客單價(jià)低、品牌忠誠(chéng)度弱、消費(fèi)者價(jià)格敏感度高、品類標(biāo)準(zhǔn)化程度高。這是一個(gè)“看起來不性感、實(shí)際上很有效率”的品類簇——單品毛利不高，但靠規(guī)模和復(fù)購(gòu)率撐起總毛利。

策略：品類補(bǔ)充和品類主導(dǎo)都可行。家雜用品(垃圾袋、保鮮膜、洗碗布)、文具(筆、本、收納)、個(gè)人清潔(棉簽、濕巾、洗手液)等幾乎都是自有品牌的天然戰(zhàn)場(chǎng)。消費(fèi)者對(duì)品牌沒有強(qiáng)忠誠(chéng)度，質(zhì)量過得去、價(jià)格合理就愿意嘗試。

注意事項(xiàng)：這個(gè)簇的陷阱是“SKU無限堆砌”——單品門檻低、起訂量小，開發(fā)員一不留神就開發(fā)出幾百個(gè)SKU，看起來品類豐富，實(shí)際上每個(gè)SKU銷量都不高、庫(kù)存都?jí)阂稽c(diǎn)，合起來就是大庫(kù)存、大滯銷。這個(gè)簇要做的不是“多”，而是“精”——每個(gè)細(xì)分功能選1-2個(gè)最優(yōu)解。

代表案例：網(wǎng)易嚴(yán)選在家居日用簇上的早期實(shí)踐，是“精而不多”最經(jīng)典的樣本。2016年上線時(shí)，嚴(yán)選只用30多個(gè)SKU撐起整個(gè)平臺(tái)，在家清、洗護(hù)、床品等高頻低值品類里，每個(gè)細(xì)分功能只精選1-2款最優(yōu)解，以“少而精”的省心體驗(yàn)贏得了新中產(chǎn)的認(rèn)可，一年內(nèi)月流水破6000萬(wàn)，日均訂單飆升20倍。

但2018年之后，嚴(yán)選自己也犯了“SKU無限堆砌”的錯(cuò)——SKU一度膨脹到5000個(gè)、后期甚至超過1萬(wàn)個(gè)，品類從家居延伸到食品、家電、運(yùn)動(dòng)戶外，結(jié)果是消費(fèi)者印象模糊、品控承壓、復(fù)購(gòu)率下滑。

2021年嚴(yán)選不得不公開宣布“精簡(jiǎn)SKU、聚焦家清、寵物、床品等優(yōu)勢(shì)品類、壓縮新品開發(fā)、資源向爆款傾斜”。這是一次自我修正，也是給所有零售商的一面鏡子?！熬欢唷辈皇瞧鸩诫A段的策略，而是要貫穿全周期的紀(jì)律。

品類簇四：高壁壘耐用簇(服裝、3C、家電、母嬰用品)

特征：消費(fèi)頻次低、客單價(jià)高、技術(shù)或品牌門檻高、消費(fèi)者決策周期長(zhǎng)、品牌忠誠(chéng)度強(qiáng)(尤其是3C，但不包括高頻耗材)。這是大多數(shù)零售商在自有品牌起步階段應(yīng)該繞開的品類簇。

策略：這個(gè)簇的核心策略不是“做”，而是“等”——等到自有品牌已經(jīng)在前三個(gè)品類簇建立起品牌資產(chǎn)、消費(fèi)者已經(jīng)形成“某零售商=某品質(zhì)”認(rèn)知后，再考慮切入。山姆、Costco都是在自有品牌做了20年以上、品牌資產(chǎn)足夠厚之后，才進(jìn)入服裝、家電、3C領(lǐng)域，而且大多以“貼牌大牌”方式合作(如Kirkland貼牌Tumi、貼牌Champion)，不是從零做品牌。

注意事項(xiàng)：警惕“毛利誘惑”。這個(gè)簇的單品毛利往往很高，容易讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生“一單頂三單”的幻覺。但高毛利的代價(jià)是低周轉(zhuǎn)、高滯銷風(fēng)險(xiǎn)，一旦消費(fèi)者不買賬，幾百件庫(kù)存就是幾十萬(wàn)的損失。

代表案例(警示)：某區(qū)域商超在自有品牌起步的第二年，試圖開發(fā)“高端商旅箱包”，客單價(jià)800-1500元、對(duì)標(biāo)新秀麗。結(jié)果上市半年動(dòng)銷不到5%，最終降價(jià)處理，損失近百萬(wàn)。問題不在產(chǎn)品本身，而在品類選擇，一個(gè)區(qū)域商超的品牌資產(chǎn)，根本撐不起消費(fèi)者對(duì)“800元以上行李箱”的信任。

什么品類，不該著急動(dòng)?

或者永遠(yuǎn)不該做?

講完了“該做什么”，必須再講一節(jié)“不該做什么”——因?yàn)楹笳叩闹匾?，甚至超過前者。

第一類：消費(fèi)者信任門檻極高、犯錯(cuò)成本極大的品類。

最典型的就是嬰幼兒配方奶粉、嬰幼兒輔食、保健品、孕婦專用品。這些品類的特征是“一旦出問題，品牌就死”——消費(fèi)者對(duì)這類品類的容錯(cuò)率幾乎為零。

三聚氰胺事件之后，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)國(guó)產(chǎn)奶粉的信任花了十幾年才慢慢恢復(fù)，一個(gè)區(qū)域零售商的品牌資產(chǎn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)撐不起這種級(jí)別的信任。

這一類品類不是“現(xiàn)在不做、將來做”，而是“永遠(yuǎn)不該做”——除非零售商能投入和大牌品牌商同等級(jí)別的研發(fā)、品控、追溯、品牌信任建設(shè)資源。

第二類：技術(shù)研發(fā)投入極大、迭代極快的品類。

3C數(shù)碼、專業(yè)戶外裝備、專業(yè)醫(yī)療器械——這些品類的產(chǎn)品迭代周期以季度甚至月計(jì)，技術(shù)門檻和研發(fā)投入巨大。

零售商做自有品牌本質(zhì)上是“OEM貼牌”邏輯，跟不上工廠自己的研發(fā)節(jié)奏。這類品類要做，只能用“貼牌大廠成熟產(chǎn)品”的方式做，千萬(wàn)別想著“自主開發(fā)”。

第三類：法規(guī)合規(guī)復(fù)雜、監(jiān)管趨嚴(yán)的品類。

化妝品、醫(yī)療器械、保健食品、寵物食品(部分品類)——這些品類的合規(guī)成本極高、監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)極大，任何一次質(zhì)量問題都可能引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。除非零售商有專業(yè)的法規(guī)團(tuán)隊(duì)和持續(xù)的合規(guī)投入，否則不要主動(dòng)進(jìn)入。

第四類：消費(fèi)者忠誠(chéng)度極強(qiáng)、心智已被鎖定的品類。

可口可樂、白酒高端品(茅臺(tái)、五糧液)、一線奢侈品，消費(fèi)者對(duì)這些品類的認(rèn)知是“只買這一個(gè)牌子”。自有品牌進(jìn)去做“替代款”，消費(fèi)者寧可不買，也不會(huì)換。

第五類：超出零售商核心客群消費(fèi)場(chǎng)景的品類。

如果你的核心客群是中產(chǎn)家庭，那么“下沉市場(chǎng)專屬低價(jià)品”就不該做，你的供應(yīng)鏈效率撐不住極致低價(jià)，品牌也匹配不了下沉市場(chǎng)認(rèn)知。

反過來，如果你的核心客群是價(jià)格敏感型大眾，那么“高端進(jìn)口精品”也不該做。品類策略的核心是和核心客群匹配，不是“看到機(jī)會(huì)就上”。

品類策略是基礎(chǔ)工程，不是機(jī)會(huì)主義。

自有品牌發(fā)展到今天，已經(jīng)過了“靠紅利”的階段。早期還可以靠“遇到一款好產(chǎn)品就能爆”的偶然，但今天，自有品牌的成敗，80%取決于一開始的品類策略，20%才取決于后期的執(zhí)行。

品類策略不是清單，而是體系。

它需要回答的不是“做幾個(gè)品類”，而是“為什么做這些品類、不做那些品類、按什么順序做、做到什么程度”。這些問題答得越早、越清楚，后期的資源投入就越精準(zhǔn)、越有效。

品類策略不是一次性的決策，而是動(dòng)態(tài)的迭代。

消費(fèi)者會(huì)變、競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變、能力會(huì)變、渠道會(huì)變。今天不該做的品類，三年后可能就該做；今天該重點(diǎn)做的品類，三年后可能就該退出。建議每家零售商每年都要做一次品類策略復(fù)盤——把5C模型重新跑一遍，把品類簇的位置重新排一遍。好的品類策略，是會(huì)呼吸的。

最后，送三句話給三類人:

給一把手：別再用“自有品牌占比要做到20%”這種簡(jiǎn)單KPI去考核團(tuán)隊(duì)。真正應(yīng)該考核的是“自有品牌在你定義的核心品類簇里，占比是多少、爆品有幾個(gè)、復(fù)購(gòu)率多高”。聚焦比鋪開重要十倍。

給自有品牌負(fù)責(zé)人：在你立每一個(gè)項(xiàng)之前，問自己五個(gè)問題——這是給誰(shuí)用的?這個(gè)品類有缺口嗎?我們的角色是什么?我們有這個(gè)能力嗎?我們的渠道適合這個(gè)品類嗎?五個(gè)問題答不全，這個(gè)項(xiàng)就不要立。

給自有品牌產(chǎn)品開發(fā)：展會(huì)上不要見名片就立項(xiàng)。一個(gè)真正合格的開發(fā)者，不是“做了多少SKU”，而是“做出了多少賣得動(dòng)、留得住、復(fù)購(gòu)高的SKU”。前者是數(shù)量，后者是質(zhì)量，差別就在品類選擇那一步。

自有品牌的品類策略，是基礎(chǔ)工程，不是機(jī)會(huì)主義。

愿每一家走在自有品牌路上的零售企業(yè)，都能從“有什么做什么”，走到“什么能做才做什么”。

作者簡(jiǎn)介：

薛文發(fā)，廣東隱雪集團(tuán)副總經(jīng)理，新經(jīng)銷自有品牌專欄撰稿人，自有品牌資深專家，20年專注為品牌注入“價(jià)值差異化基因”。曾參與農(nóng)夫山泉品牌重塑、主導(dǎo)珠江啤酒年輕化轉(zhuǎn)型、打造美宜佳自有生態(tài)體系?，F(xiàn)負(fù)責(zé)OEM/ODM和產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于自有品牌的品類創(chuàng)新與價(jià)值差異化體系構(gòu)建，零售商與制造商等供應(yīng)鏈相關(guān)的自有品牌培訓(xùn)與輔導(dǎo)。