李書福的“集力”時刻：一個吉利，五指成拳

他站在視頻鏡頭前，語速不快，表情也沒什么波動。但那句話說出來的瞬間，在場的很多人都意識到：吉利的玩法要變了。

“有序關停并轉吉利汽車集團有限公司相關冗余主體，集中優勢資源做強吉利汽車控股有限公司核心上市平臺。”

2026年6月13日，重慶汽車論壇。李書福通過視頻發表了這段演講。外界很快把它翻譯成兩個字——“收縮”。但如果你了解李書福這個人，就知道他這一輩子，都在做同一件事：把分散的力量，集中到他認為最關鍵的地方。

他算了一輩子“集中”的賬

李書福出生于臺州一個普通農家。小學時他為生產隊放牛，每天掙一毛五分錢。他后來回憶，上小學每學期書本費才一塊二，一個暑假能掙六到十元，“對我來講這是一筆大錢”。放牛的經歷教會他一個樸素的道理：牽牛要牽牛鼻子——力量必須集中，才能把牛牽走。

后來他騎著自行車走街串巷照相，從廢舊電器里分離金屬，再后來造冰箱、造摩托、造汽車。35歲那年，他闖入了當時民營企業的“禁區”——汽車行業。他對那條路有一個著名的描述：“這條路實在太艱辛，這條路也確實很誘人……我們勇敢地在這條路上參加了沒有盡頭的馬拉松賽跑。”

馬拉松跑多了，他明白了一個道理：跑得快的人不一定跑得遠。真正能跑到終點的，是那些會分配體力、會調整節奏的人。

2010年收購沃爾沃，是李書福第一次大規模“集力”的經典案例。彼時吉利全年利潤不及沃爾沃虧損額的一個零頭，他在內部動員會上說：“如果選擇收購，我也許會傾家蕩產，我的身家性命都放進去了。你們還可以去別的企業高就，而我就真的沒有機會了，只能回家種地。”他把所有籌碼押上去，贏了。

此后二十年間，從沃爾沃到路特斯，從入股戴姆勒到孵化極氪，吉利從一家低端車廠變成了橫跨歐亞的多品牌集團。最鼎盛時，吉利控股旗下擁有超過10個汽車品牌，覆蓋從大眾到超豪華、從燃油到純電的全譜系賽道。但李書福清楚，馬拉松的節奏不能一成不變。2024年9月，他帶領全體管理層回到臺州臨海——吉利建起的第一座工廠，也是他少年放牛的地方——發布了《臺州宣言》，明確提出“戰略聚焦、戰略整合、戰略協同、戰略穩健、戰略人才”五大戰略支柱，從戰略擴張正式轉向戰略聚焦。

為什么是現在？兩個理由，都是他自己的判斷

李書福選擇在2026年推動“一個吉利”的深度整合，背后有兩條清晰的主線。

第一，資源不能再分散了。

品牌矩陣龐大固然能覆蓋更多市場，但進入存量競爭階段后，問題也開始暴露：研發各搞各的，采購各自為政，甚至出現同平臺、同價位的車型內部“互毆”。李書福算過一筆直白的賬：僅研發協同一項，每年就能節省數十億元；聯合采購再節省數十億元。在行業利潤率持續下滑、價格戰打到合資品牌都吃不消的當下，任何一毛錢的內耗都是奢侈的。

第二，交班之前，屋子必須收拾干凈。

李書福今年63歲。在重慶論壇上，他罕見地公開談論企業傳承，演講題目就是《企業傳承與價值觀取向》。他將傳承定義為“把企業的核心價值觀、管理制度、治理體系，有效、完整地傳遞給下一代掌舵人及全體管理層成員”。他透露，為了做好這項工作，自己在多年前就已經規劃了戰略路線圖——從治理架構調整、人事布局、內生人才培養，到《臺州宣言》發布，各項工作已經有序展開。

翻譯成大白話就是：在交班之前，要把吉利的組織架構理清楚，不讓繼任者接手一個權責交叉、法人邊界模糊的攤子。

就在論壇前兩天，浙江極氪智能科技有限公司完成工商變更，李書福卸任董事長，由吉利汽車集團CEO淦家閱接任法定代表人。而在此之前半個月，領克汽車科技有限公司也已發生同樣的變動，安聰慧卸任法定代表人及董事長，接棒者同樣是淦家閱。這位2003年加入吉利、從財務經理做起的“80后”內部培養人才，如今同時執掌極氪和領克的管理權。李書福在做的，是把一個治理邊界清晰、無冗余交叉的“干凈”平臺交到下一代手中。

他到底要清掉什么？不止是品牌

外界容易把這次調整簡單理解為“砍品牌”，但李書福的意圖更深。

他在演講中明確提出，調整目標是構建“治理架構更加清晰、權責更加明確、運轉高效、全球合規的現代企業運營體系”。

過去，“吉利汽車集團有限公司”與港股上市公司“吉利汽車控股有限公司”之間存在多法人架構、交叉持股和業務重疊。這種架構在快速擴張時期有其靈活性——可以通過不同主體靈活配置資源、開展合資合作、進行資本運作。但當企業進入需要集中資源打“持久戰”的階段，這種靈活性就變成了復雜性：投資者看不清楚資源到底優先給了誰，上市公司的真實盈利質量被打上問號，這就是所謂的“治理折價”。

清理冗余主體之后，核心業務將被統一歸攏到上市平臺，形成一個治理邊界清晰的實體。這不是“收縮”，而是“集中”——把分散在多個法人主體中的資源，匯聚到一個更高效的平臺上。

更深一層，李書福希望吉利汽車不再只是一個“造車公司”，而是融合研發、采購、制造、銷售、服務以及全球合作資源的“科技落地平臺”。當治理結構清晰之后，資本市場的敘事也會隨之升級——從“一家賣車的公司”變成“一家治理清晰、資源集中的科技出行企業”。

整合之后的品牌格局也已經清晰：銀河主攻大眾化新能源市場，領克聚焦混動賽道，極氪引領高端豪華電動。三個品牌各司其職，不再互相踩腳。從資本整合走向管理權統一，簡化了決策流程，可以提高運營效率，減少品牌間的內耗。

數字不撒謊，但他更在意的是節奏對不對

判斷一次戰略調整是否得當，最終要看市場和業績。

2026年1至5月，吉利汽車狹義乘用車零售銷量達848116輛，市場份額達11.9%，在國內車市整體同比下滑約22%的背景下奪得國內零售銷量冠軍。新能源銷量占比5月達到56.1%，已連續四個月超過50%。極氪5月交付34377輛，同比增長81.8%，連續四個月實現同環比雙增長，旗艦車型占比近50%，單車成交均價同比大漲52.4%。

資本市場也給出了反饋。吉利汽車近期獲得摩根士丹利、花旗、麥格理等國內外投行給予的“買入”“跑贏大市”“增持”等評級，最高目標價看至36港元。近90天內，已有多家投行給出買入評級。

但李書福在意的可能不只是這些數字。他在演講中反復強調一句話：“汽車是安全為本的耐用消費品，不懂裝懂后患無窮。任何汽車新產品的誕生，都必須要遵守汽車產品研發的客觀規律，而不是減少試驗環節，壓縮試驗、驗證時間，走捷徑、抄近路。”

這既是對行業浮躁風氣的一種回應，也是對自己節奏的一種確認。2018年，他曾在自述中寫下：“千萬不能隨泡沫飛揚（參數丨圖片）、跟妖風起哄，否則風口過后將會留下一片狼藉的凄慘景象。”他相信規律不可抗拒。

結語：

有人問李書福，為什么你能做成這么多別人覺得不可能的事？他的答案很簡單：我放牛的時候就知道，牽牛要牽牛鼻子。力量集中了，牛就走得穩。

從放牛娃到汽車巨頭，他一直在算同一道題：把資源集中到一個地方。現在，他在算的是吉利的下一道題：把十指張開，變成五指成拳。

拳頭收緊了，打出去才更有力量。力量不在多，在能打出去的地方。