對話卓正醫(yī)療王志遠：用 Costco 的方式在全球開私立診所

14 年，卓正醫(yī)療建立起一套專業(yè)人才的管理體系和一個還在進行中的 “醫(yī)療界 Costco” 實驗。

文丨管藝雯

在中國私立醫(yī)療診所行業(yè)，過去三十年成功的品牌很多都依靠名醫(yī) IP 或單一專科起家，比如愛爾眼科、通策醫(yī)療等。而綜合性的私立醫(yī)療診所，在中國長期沒有跑出一家上市公司 —— 和睦家運營近 30 年，底層資產(chǎn)曾裝入美股上市平臺，自身未獨立 IPO；美中宜和在被字節(jié)收購后仍擴張綜合醫(yī)療版圖；更多中小體量的綜合診所在疫情期間已經(jīng)消失。

綜合性的私立醫(yī)療診所里，卓正醫(yī)療是一個獨特的存在，它不碰產(chǎn)科和腫瘤，不做醫(yī)保依賴的大病、重病、急病，而是選擇了兒科、兒童保健、齒科、眼視光、體檢、運動康復(fù)、心理咨詢這些需要長期健康管理的業(yè)務(wù)，成立 14 年后，2026 年初卓正在香港主板上市。

讓卓正與眾不同的，是創(chuàng)始人王志遠用 14 年時間跑通的一套能持續(xù)吸引優(yōu)秀專業(yè)人才的管理體系以及一張正在向 5000+㎡ 、多專科大診所演進的醫(yī)療網(wǎng)絡(luò)。

在中國，醫(yī)生們在從公立醫(yī)院跳出來轉(zhuǎn)投私立機構(gòu)之前都很謹慎，在跳槽前，他們會對擬加入的私立機構(gòu)做詳細的背景調(diào)查。他們最關(guān)注的不只是收入，更多是平臺的價值觀是否中正、組織是否專業(yè)。

卓正現(xiàn)在有超過 400 名信奉循證醫(yī)學(xué)理念的專業(yè)醫(yī)生，他們每年的主動流失率趨近于零。王志遠說，“管理這些專業(yè)人才，是一門藝術(shù)。” 卓正的醫(yī)生們頭頂上會有一堆數(shù)據(jù)指標 —— 抗生素使用率、PSA（患者安全事件）發(fā)生率、復(fù)診率、用戶凈推薦值，甚至還有 AI 通過就診錄音指導(dǎo)他們 “有沒有聽懂用戶訴求”。

但沒有任何一個數(shù)字會被直接攤到醫(yī)生面前用于 “對質(zhì)”。發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常后，介入的不是 HR，更不是銷售團隊，而是負責(zé)醫(yī)生發(fā)展的同事去跟醫(yī)生溝通，他們往往也是醫(yī)生出身，搞清楚背后的深層原因，幫助醫(yī)生提升診療規(guī)范性、醫(yī)患溝通能力等等。

對待醫(yī)生這樣的專業(yè)人才，最重要的是理解和尊重他們。王志遠相信大多數(shù)醫(yī)生的診斷會被 AI 超越，也堅定認為 AI 不會讓醫(yī)生消失，人類醫(yī)生的價值將更多體現(xiàn)在 care、溝通和長期健康管理上。

他嘗試用 “醫(yī)療界的 Costco” 來重塑卓正的商業(yè)模式 —— 借鑒零售行業(yè)對于選品、信任和精細化運營的思考，通過更大的網(wǎng)點、更全的服務(wù)種類和更高效的用戶運營，面向家庭提供長期的健康服務(wù)體系。

王志遠戴著一副半金屬細框眼鏡，時而停頓思考，在筆記本上用鉛筆寫點什么。他不喜歡社交，40 多歲的人，一點也不焦慮，每天晚上 9 點多就睡覺，早晨 5 點多起床，他說 “好的 idea 都是 9 點前想出來的，剩下的更像是走流程”。

開篇

1、今天我們不太想講 “高端醫(yī)療” 這個概念

晚點：你做了八年的投行，為什么 14 年前的 2012 年要選擇創(chuàng)業(yè)？離開金融選醫(yī)療，是因為有一個瞬間讓你覺得金融不會給你想要的人生嗎？

王志遠：我倒不討厭金融，從人生體驗角度，我當(dāng)時想創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)什么業(yè)都行，能創(chuàng)業(yè)就好。創(chuàng)業(yè)肯定還是要找有需求點的地方，然后也是我自己能力上稍微夠得著的，醫(yī)療行業(yè)跟以前相通的地方，就是它們都是專業(yè)服務(wù)業(yè)。

當(dāng)時我看到，在大家各項消費更謹慎的時候，健康消費還是輕微增長的，是消費里面比較優(yōu)選的板塊。現(xiàn)在回頭看，我挺感謝自己選擇了醫(yī)療，這是一個慢行業(yè)，學(xué)習(xí)周期比較長，我有充分的時間做嘗試。

晚點：最開始你們只做兒科，現(xiàn)在兒科兒保在卓正的營收占比依然近五分之一，但如今有意愿生小孩的年輕人越來越少，你們有什么辦法去觸達他們呢？

王志遠：直到今天，兒科兒保仍然是卓正重要的新客入口，新用戶里大約接近一半來自兒童。但近年來我們也陸續(xù)拓展了不少新服務(wù)，運動康復(fù)、體檢、精神心理、成人眼視光等成人占比更高的業(yè)務(wù)都在快速發(fā)展。

就我們的觀察，60 后或之前的人，健康意識不太強，很多有病了才去治，甚至有病也不愿意承認；70 后處于中間狀態(tài)，80 后和 90 后很明顯很早就開始關(guān)注健康，會在預(yù)防、心理、康復(fù)、齒科、醫(yī)美、眼視光等方面主動投入。我們目前的用戶里 00 后還不太多，盡管他們還年輕，但他們對健康的重視程度肯定是更高的，觸達其實反倒更容易。

晚點：你們的目標受眾定位叫 “大眾富裕人群”，為什么不叫 “中產(chǎn)”？

王志遠：因為 “中產(chǎn)” 本身是一個比較模糊的概念。我們內(nèi)部更傾向于 “大眾富裕人群” 這個定義，大致對應(yīng)家庭擁有較強消費能力，同時愿意持續(xù)投資健康和生活品質(zhì)的人群。醫(yī)保負責(zé)滿足基礎(chǔ)醫(yī)療需求，而卓正提供的是品質(zhì)更高、更連續(xù)、更注重體驗和長期健康管理的服務(wù)。

我們不希望把自己定義成高凈值人群服務(wù)，因為那個市場規(guī)模很有限；但也不希望只是滿足最基礎(chǔ)的醫(yī)療需求。我們希望服務(wù)的是一個更廣闊的群體。

晚點：卓正最獨特的地方是什么？

王志遠：今天我們不太想講 “高端醫(yī)療” 這個概念。卓正最獨特的地方是兩點，第一點是醫(yī)生團隊，基于的是文化理念、組織方式和醫(yī)生 leader 的培養(yǎng)體系，構(gòu)建了一支幾百人的專業(yè)人才隊伍；第二點是我們的商業(yè)模式，迭代到現(xiàn)在就類似 Costco，5000㎡ 多專科的大診所網(wǎng)絡(luò)。

晚點：你們在招股書里提到，卓正在整個私立的中高端醫(yī)療市場里份額只有 0.1%，你們將來的空間有多大？多少市場份額會是一個天花板？

王志遠：醫(yī)療是一個高度分散的市場，全世界都如此。我們真正關(guān)注的，不是市場份額的天花板，而是如何持續(xù)提升用戶粘性和服務(wù)深度。要做到一定規(guī)模，得在醫(yī)生團隊、商業(yè)模式這兩方面都有比較大的突破，且別人不太好模仿。如果未來能夠把個性化 AI 健康助理真正做好，幫助用戶和家庭建立長期連接，我們認為市場空間會比今天看到的大得多。

第一章 醫(yī)療界 Costco，一個持續(xù)進行的商業(yè)實驗

2、Costco 給我們的，不是模板，而是靈感

晚點：你很強調(diào)商業(yè)模式要好，組織才能好。卓正直到 2024 年才剛開始有盈利，是不是直到那一年才到了一個拐點？

王志遠：直到 2018 年我們都沒有形成穩(wěn)定的商業(yè)模式，2018 年之后我們做了多專科的中型網(wǎng)點，2024 年開始做大型網(wǎng)點，現(xiàn)在叫 Costco 模式，我覺得現(xiàn)在我們的商業(yè)邏輯越來越清晰，開診所確實是一個投資周期比較長的事。

晚點：2018 年開始的商業(yè)模式，簡單總結(jié)一下是什么？

王志遠：就是 2000㎡ 的多專科診所， 這個規(guī)模的診所可以支持多專科，網(wǎng)點層面的利潤率能到 20% - 25%。等到了 5000㎡ 的大網(wǎng)點，也就是 Costco 模式，利潤率能到 30% - 35%。現(xiàn)在總部費用比較高，研發(fā)、管理這些占收入還有 20% 出頭，規(guī)模效應(yīng)慢慢出來之后可以降到 10% 以下。

晚點：“醫(yī)療界的 Costco”，你為什么會想到這樣一個類比？

王志遠：Costco 的想法提出來也才一年。應(yīng)該說它給我們的是靈感，不是模板。我們從它的商業(yè)邏輯里學(xué)到很多東西 —— 怎么看選品，怎么看大單品，運營數(shù)據(jù)怎么跟商業(yè)價值對標。

比如選品。我們從公立醫(yī)院的內(nèi)容里選，不是什么都做。高度依賴醫(yī)保的不做，一輩子一次兩次的大病不做，產(chǎn)科不做。我們選了兒保、牙科、醫(yī)美、眼視光、體檢、運動康復(fù)、心理等。每個品類的服務(wù)我們都希望質(zhì)量和性價比是最好的。

比如大單品，以前我們覺得醫(yī)療服務(wù)重點在供給側(cè)，把供給做好，用戶自然會來。所以我們以前是按科室來管理供給的質(zhì)量和數(shù)量，不太運營用戶端。現(xiàn)在消費信心沒有那么強勁，用戶端運營就很重要。所以我們開始打造大單品，高頻高復(fù)購，用戶端需要粘度。

晚點：潔牙是你們的大單品，200 塊 30 分鐘，四手操作，放音樂。公立醫(yī)院是 50 塊，在大廳里單手操作。但這畢竟是 4 倍價差 —— Costco 的邏輯是更好的品質(zhì)下價格最低，不是更好的體驗更高的價格。這個類比真的成立嗎？

王志遠：這個我同意。我們倒不是僵化地復(fù)制 Costco，而是從零售商業(yè)模式里尋找靈感來改進醫(yī)療服務(wù)。Costco 給我們的最大啟發(fā)是信任 —— 你去 Costco 不會擔(dān)心買錯東西，不用反復(fù)考慮質(zhì)量、價格。

在醫(yī)療服務(wù)里也是一樣的類比邏輯 —— 你來到卓正，你知道自己不會被過度醫(yī)療，每項服務(wù)的品質(zhì)和價值是對得上的。

晚點：Costco 的信任建立在嚴控毛利，幾乎不賺差價，主要利潤來自會員費。你們的信任建立在什么上？

王志遠：建立在循證醫(yī)學(xué)上。你不需要擔(dān)心醫(yī)生會誘導(dǎo)你做不必要的檢查和治療。我們賺錢，得在保證用戶健康利益的前提下再照顧自己的財務(wù)利益。所以我很強調(diào)要把商業(yè)模式打造好，你就不用去做誘導(dǎo)式的醫(yī)療。

晚點：你說從 Costco 學(xué)到很重要的事是精細化數(shù)字運營。對診所來說，什么數(shù)字是最重要的？

王志遠：用戶粘度。 可以用家庭維度的復(fù)購率來衡量。新客重不重要？多一些當(dāng)然重要，但前提是能留存。這兩件事最終指向的都是會員數(shù)。

我們今年有一個指標改善得比較好 —— 兒童保健用戶的跨科率。以前很多家長帶娃過來做兒童保健，實際上家長本人也有齒科、體檢等需求，但以前我們沒做提醒，接下來我們要用 AI ，讓服務(wù)之間形成更自然的連接。

3、把診所越開越大，從 2000㎡ 擴成 5000㎡

晚點：你們一年半前在深圳灣開出了第一家 5000㎡ 的診所，一般一個診所 1000 ㎡已經(jīng)比較大了，為什么要開這么大？

王志遠：原來 2000㎡ 的時候，一個月收入三四百萬，擴到 5000㎡ 之后很快收入到了 1000 萬。現(xiàn)在快馬加鞭，接下來這兩年，我們已經(jīng)開的 18 家診所里至少 15 家都會陸續(xù)擴成 5000㎡ 以上。

晚點：2000㎡ 和 5000㎡ 本質(zhì)的區(qū)別是什么？

王志遠：提供的服務(wù)會更加全。一家子來一次能辦兩三件事，用戶需求被滿足得越完整，用戶使用頻次和粘性也會更高。從商業(yè)邏輯上，運營效率更高。

一般來講，2000㎡ 做不了體檢，牙科開展的服務(wù)也不一定全，種植、正畸、拔牙，光這些就需要 20 把牙椅，2000㎡ 分到齒科也就只能放六七把牙椅。還有專門的心理咨詢、運動康復(fù)、兒科言語治療這類亞專科。5000㎡ 是我們創(chuàng)業(yè) 14 年來迭代的門店 4.0 版本了。

晚點：你怎么實現(xiàn) 2000 ㎡ 擴到 5000 ㎡？不會受限于租的場地大小嗎？

王志遠：我們在 2020 年之后有一個 “樂高思維” —— 可以搭，可以擴。這兩年商業(yè)地產(chǎn)不景氣，空置率比較高，我們擴起來不是很費力。哪一層空出來，只要在同一棟樓里就能接上，隔幾層也沒事。

2000㎡ 擴到 5000㎡ 沒那么難，相比之下，我們大概一年進一個新城市，新城市都需要一個投入期，啟動難，用戶不認識你，也沒什么醫(yī)生。從幾個醫(yī)生開始，大概四年時間才能把一個 2000㎡、20 個醫(yī)生的網(wǎng)點做起來，這個過程是難的，相當(dāng)于在當(dāng)?shù)貏?chuàng)業(yè)建一個醫(yī)療服務(wù)品牌。

晚點：你們的一大特色是開到很多新一線城市 —— 蘇州、成都、長沙、武漢，今年西安，明年南京。為什么選擇新一線？

王志遠：我們是一個強調(diào)性價比的品質(zhì)醫(yī)療模式，所以在新一線甚至二線都是有需求的，我們選城市要看很多數(shù)字 —— 比如山姆會員店的數(shù)量、星巴克店數(shù)、特斯拉充電樁的數(shù)。中國像佛山、無錫這樣的新一線城市 30 個是有的。

但不是每個城市都只開一家，比如北京、上海最好有四五家，因為用戶比較舒適的距離是開車不超過 30 分鐘，超過 30 分鐘意愿一下子就下降了，所以基本都得選擇非常市中心或區(qū)域中心的一個地段。

晚點：你們?yōu)槭裁丛谛录悠隆ⅠR來西亞開店？迪拜也很快就要開了。

王志遠：中國企業(yè)和中國人出海越來越多，他們可能對當(dāng)?shù)蒯t(yī)療體系不熟，我們希望幫到他們。在海外，診所業(yè)務(wù)收入做多大不是重點，重點是在當(dāng)?shù)赜袀€實體，可以做醫(yī)療救援安排、幫人熟悉當(dāng)?shù)蒯t(yī)療體系。

5 - 10 年來說，我希望卓正能建成一個全球性網(wǎng)絡(luò)，讓出海的中國人能很方便地找到我們。同時我們出海也會逐步樹立國際化形象，當(dāng)外國人來中國的時候更容易選擇他們更熟悉的品牌。事實上，我們已經(jīng)在給一些國家的駐華使領(lǐng)館提供醫(yī)療服務(wù)了。

4、“我的財務(wù)紅線是零收入依然可以活 24 個月”

晚點：卓正的投資人——天圖資本的魏國興向我們反復(fù)提及你的風(fēng)險防控能力。你有可以總結(jié)的方法論嗎？

王志遠：風(fēng)險防控不是技巧，是認知。醫(yī)療服務(wù)不是一個可以隨便倒掉的行業(yè)，比如用戶在你這里做正畸做了兩年但可能還需要兩年才能全部做完，你如果對這行業(yè)稍微負點責(zé)任，就知道需要審慎經(jīng)營。

有了這個認知，剩下的就沒那么難了 —— 財務(wù)上要有準備，融資要融得早，估值不要喊得太高。 我們基本都是上一輪錢還沒開始用，就啟動融下一輪。

晚點：你對財務(wù)的紅線是什么？

王志遠：零收入的極端情況下依然可以生存 24 個月，實際上只要你有收入，一般可以生存 48 個月。

晚點：疫情那幾年呢，你做了什么？

王志遠：2021 年我們拿了騰訊的投資。其實當(dāng)時現(xiàn)金流也不是不夠，但我們不知道疫情還要持續(xù)多久，就先融了一筆錢。最后等到全面放開，我們也沒用到騰訊的錢，現(xiàn)在還一直在賬上趴著。

晚點：打車、外賣大戰(zhàn)，你審慎就直接出局了。

王志遠：對。很多行業(yè)要搏殺，得盡快沖出來，這跟你做什么有關(guān)，是一個戰(zhàn)略選擇，但不是一個放之四海皆準的道理。

晚點：卓正歷史上遇到過生死時刻嗎？

王志遠：沒有，可能是運氣好吧（笑）。

晚點：你的董事會里幾乎全是北大校友。是刻意的嗎？

王志遠：不是。投資圈里北大畢業(yè)的本來就多，我們是很開放的。

我們是一個股權(quán)相對分散的機構(gòu)。很早就有好的公司治理機制 —— 股東會決定董事會，董事會決定 CEO，CEO 決定管理層。我當(dāng) CEO 需要 50% 以上股東支持，需要一個監(jiān)督和賦能 CEO 的董事會，這不是形同虛設(shè)的，在我看來，恰當(dāng)?shù)闹萍s、制衡機制，也是公司治理非常重要的一個方面。

第二章 怎樣持續(xù)吸引優(yōu)秀醫(yī)生加入？

5、要尊重、理解專業(yè)人才

晚點：今天很多大公司都在面對一個挑戰(zhàn) —— 怎樣管理頂尖 AI 人才？傳統(tǒng) KPI、OKR 體系對他們不再適用，完全不管也不行。醫(yī)生也是頂尖專業(yè)人才，你們摸索了十多年，你們是怎么管理的？

王志遠：我受益于以前在投行工作的經(jīng)歷。投行和醫(yī)生一樣提供專業(yè)服務(wù)，專業(yè)服務(wù)就要有配套的機制。你肯定不能去管理頂尖的專業(yè)人士，而是要幫助他們。

這不是幾個數(shù)字能解決的，也不只是錢，你需要有很好的文化理念把大家吸引在一起。在我們這里就是循證醫(yī)學(xué)、全人醫(yī)療、回歸醫(yī)療本原，還有我們的價值觀 “正直向善、持續(xù)學(xué)習(xí)、用戶優(yōu)先”。這些東西看起來虛，但實際上很重要。

晚點：但你管理一家公司，公司要發(fā)展，不用數(shù)字怎么做管理？

王志遠：慎用 KPI 數(shù)字管理，它是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。

我們每個醫(yī)生頭上都頂著一堆數(shù)，最簡單的 NPS（用戶凈推薦值）、PSA（患者安全事件發(fā)生率）等，還有很多質(zhì)控指標，比如內(nèi)科的抗生素使用率，專科復(fù)診率，甚至現(xiàn)在 AI 開始聽醫(yī)患溝通，看醫(yī)生有沒有聽懂用戶的訴求、有沒有介紹應(yīng)該知道的知識點。

卓正有自己的 BI（商業(yè)分析）團隊持續(xù)關(guān)注那些數(shù)。但我們不會跟醫(yī)生每個季度去一個個過這些數(shù)字，只在有需要的情況下才會人為介入去翻看，這是我們科學(xué)的部分。

怎么用這些數(shù)字去賦能專業(yè)人士，則是藝術(shù)的部分。這里面脫離不了人，就需要在專業(yè)上有影響力的醫(yī)生 leader 來做溝通。

晚點：“醫(yī)生 leader” 是你創(chuàng)業(yè)第一天就想到的嗎？

王志遠：不能說第一天，但我們很早就覺得這個事是離不開人的，我們是矩陣式的，組織建設(shè) leader 和專科 leader 都有。本質(zhì)上是因為我們的商業(yè)模式不錯，不缺錢，所以能凝聚一支優(yōu)秀醫(yī)生組成的專業(yè)團隊。

晚點：醫(yī)生 leader 怎么去做溝通？如果數(shù)據(jù)監(jiān)測發(fā)現(xiàn)某位醫(yī)生的抗生素使用率偏高，接下來你會做什么？

王志遠：首先，這個過程本身不容易。流程是先由專業(yè)線管理的 leader 和組織線的 leader 一起討論這個個案，然后再跟當(dāng)事醫(yī)生溝通，了解背后的原因。如果只是一個知識面和過往經(jīng)驗的問題，我們拿循證證據(jù)給他看，這是相對容易解決的。

但往往背后有更深層的原因。比如他個人過往遇到了一個重大醫(yī)療事故，留下了 “一定要萬全” 的心理陰影，所以傾向于多開抗生素。你如果不了解這個，直接拿使用率數(shù)據(jù)去找他，沒有用，他會覺得你不專業(yè)、不理解他、不尊重他。

你需要認真對待每個醫(yī)生。 我們能持續(xù)吸引醫(yī)生的原因是現(xiàn)在的醫(yī)生覺得這個組織是好的。這不需要他們對每件事都認同，但總體上跟別人一比，卓正的認同度高。醫(yī)生比用戶還謹慎 —— 他從公立醫(yī)院跳出來，如果要去的這家機構(gòu)經(jīng)不起醫(yī)生做背景調(diào)查的話，他不會來的。

晚點：什么樣的人能被培養(yǎng)成醫(yī)生 leader？

王志遠：首先要有意愿度，在這個事情上能找到成就感。人格特性上有利他性的肯定是少數(shù)，你需要去發(fā)現(xiàn)有這種特性的人。

卓正有一個醫(yī)生管理人才層面的三層成長階梯：行動委員、專業(yè)委員、學(xué)科秘書長。最開始覺得一個人有潛力，那就先從行動委員開始，比如學(xué)科每周有例會需要人組織討論，讓他來試試，兼職一年，看看做得怎么樣；往上走是專業(yè)委員，再往上是學(xué)科秘書長，是一個比較正式的管理職位。

區(qū)域?qū)用孢€有醫(yī)生發(fā)展顧問、醫(yī)生發(fā)展委員、區(qū)域秘書長。在慢慢承擔(dān)一些職責(zé)的過程中，有意愿有潛力的醫(yī)生 leader 慢慢就培養(yǎng)起來了。

晚點：現(xiàn)在有多少個算得上 leader 的醫(yī)生？

王志遠：接近 30 個吧，我們花了十多年，占我們醫(yī)生總數(shù)的 10% 不到。

晚點：如果有人意愿極強，但專業(yè)能力只是中等，他能當(dāng) leader 嗎？

王志遠：不可以，專業(yè)能力必須是中上。

晚點：你怎么識別和激發(fā)一個人的領(lǐng)導(dǎo)力？

王志遠：我不足夠?qū)I(yè)，但我自己的感覺是，很多時候一個人自我覺察、自我認知，是在修內(nèi)。當(dāng)他自我覺察了自己、對自己的內(nèi)心建立了一個高維度、完整認知的時候，就比較容易把他的領(lǐng)導(dǎo)力激發(fā)出來。

我們會比較重視團隊融合，大家怎么建立互信，不是一團和氣，而是在建設(shè)性沖突的基礎(chǔ)上建立一種更高層次的團隊認同感。

晚點：他們做醫(yī)生 leader 的正反饋來自哪里？薪酬上的變化，還是成就感？

王志遠：都要有，個人成就感占主要部分。這種成就感來自整個學(xué)科的成長 —— 經(jīng)營只是其中一部分，更重要的是用戶認可度。

晚點：如果要總結(jié)一句管理頂尖專業(yè)人才最核心的心得，是什么？

王志遠：不能用 “管理”，應(yīng)該用 “賦能” 這兩個字。他們自驅(qū)力往往都很強，想做得更好，所以你不要束縛他們，而是幫助他們。

晚點：醫(yī)生最需要被幫助的是什么東西？

王志遠：淺度的幫助是，比如他們一些不太愛干的事，采購供應(yīng)買東西、跟監(jiān)管機構(gòu)打交道；稍微深度一點的就是他需要自我成長，需要你引領(lǐng)他專業(yè)持續(xù)成長的能力。

當(dāng)一名醫(yī)生強大到能夠自己帶領(lǐng)自己成長的時候，AI 就是一個很好的工具，這是肯定的，但很多醫(yī)生還需要引領(lǐng)，所以我們得有醫(yī)生 leader，而且要讓醫(yī)生 leader 的視野變得更多元。

6、“沙子摻多了，組織就變了”

晚點：你說過一句關(guān)于管理公司很有意思的話——“初始一個良好愿望的種子，你不要亂搞它，它會成長。最怕的就是亂搞。” 什么事情算亂搞？

王志遠：文化這件事是一個傳承。我們創(chuàng)始團隊是什么樣，第一批醫(yī)生怎么樣，大家開始再招類似的人，這是一個傳承。很重要的一點，你的薪酬體系、組織機制不要破壞這個東西。

比如說一個醫(yī)生創(chuàng)收很高，但價值觀考核過不去。你是發(fā)展他、淘汰，還是把他樹成標兵？把他樹成標兵，整個文化就不行了。在我們這里，這個醫(yī)生的考核是會被往下排的，不能光看他創(chuàng)收。

還有不能 “摻沙子”，招一些文化和價值觀不匹配、專業(yè)能力不夠的醫(yī)生進來，摻多了，組織就變了。

晚點：沙子最開始很難識別清楚，但你后續(xù)還可以有很多保障機制？

王志遠：面試是識別最關(guān)鍵的一步。早年每個醫(yī)生我都面，現(xiàn)在不會每個都面了。但來了之后，我們那些評價指標就會發(fā)生作用。我們醫(yī)生每年主動淘汰率大約 2%，主動流失率接近 0。

但面試再嚴密，也不可能全部識別。比如專業(yè)能力，“三甲醫(yī)院副主任醫(yī)師”，這只能算背景資歷，實際人都是在成長的。比如我們有一個循證醫(yī)學(xué)的診療規(guī)范化考核，醫(yī)生入職后的實際工作中，到 6 個月他要完成這個考核。還有一些需要動手的科室，面試過程中不太好判斷，必須根據(jù)實際情況看。

晚點：你們招中醫(yī)嗎？

王志遠：不同醫(yī)療體系有各自的發(fā)展邏輯和服務(wù)需求。中醫(yī)服務(wù)本身有廣泛的用戶需求，也有很多優(yōu)秀機構(gòu)在提供相關(guān)服務(wù)。

卓正自成立起一直圍繞循證醫(yī)學(xué)來建設(shè)組織和專業(yè)體系，所以目前還是會聚焦在自身熟悉和擅長的領(lǐng)域，其實要把這個做好已經(jīng)不容易，也需要很長時間。

晚點：當(dāng)用戶有中醫(yī)需求，你們的醫(yī)生會怎么回應(yīng)？

王志遠：我覺得專業(yè)醫(yī)療服務(wù)很重要的一點，是尊重用戶，同時提供基于專業(yè)判斷的建議。每位用戶都有自己的經(jīng)歷、認知和偏好。醫(yī)生的職責(zé)不是簡單否定用戶、強迫用戶，而是充分溝通，讓用戶理解不同方案背后的依據(jù)、收益和風(fēng)險，通過共同決策，幫助他們做出適合自己的選擇。

晚點：你說過，定 KPI 這件事本身就可能是在破壞文化。你是踩過什么坑嗎？

王志遠：我們歷史上曾經(jīng)定過一年要招多少醫(yī)生的 KPI，第二年就發(fā)現(xiàn)有問題。因為你如果定 “今年必須招 30 個醫(yī)生”，招不到 30 個，就會有人想辦法降低標準湊數(shù)。

這在戰(zhàn)略上對團隊是不利的。我寧愿只招 15 個合適的。職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)容易把醫(yī)生團隊帶偏，要有創(chuàng)始人心態(tài)、創(chuàng)業(yè)心態(tài)，從隊伍發(fā)展的長遠看，而不是看短期目標。

晚點：但你怎么避免團隊的職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)？不定 KPI 嗎？

王志遠：要定一個合適的 KPI，沒想好就寧可先不定 KPI。我們對招聘的數(shù)量不做要求，但我們會看招到多少個優(yōu)秀醫(yī)生。KPI 怎樣跟長期的價值創(chuàng)造不發(fā)生矛盾，這是一門藝術(shù)。

晚點：在醫(yī)生群體里，你們現(xiàn)在招人的吸引力排第幾梯隊？

王志遠：我相信在我們需要的專科范疇內(nèi)，卓正是國內(nèi)第一梯隊。

晚點：第一梯隊有幾家？

王志遠：和睦家也是頭部。在我們重點發(fā)展的專科上，我們對自己的競爭力還是有信心的。

我們跟和睦家在不同專科的吸引力不一樣。和睦家的重點專科包括產(chǎn)科、心臟、腫瘤、骨科這些科室，我們都沒做，我們做的服務(wù)是比如牙科、兒科、醫(yī)美、運動康復(fù)等。

第三章 AI 不會讓醫(yī)生消失

7、“未來醫(yī)生最大的價值不是給出答案，而是幫用戶理解答案”

晚點：你一直公開談?wù)摬⒖隙?AI 對醫(yī)療行業(yè)的影響。作為一家醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的創(chuàng)始人，這會不會顯得有些激進？

王志遠：我經(jīng)常打一個比方：未來醫(yī)生更像用戶與強大 AI 系統(tǒng)之間的專業(yè)顧問。隨著 AI 能力越來越強，很多知識獲取和標準化判斷會越來越容易，但用戶真正面對健康問題時，依然需要有人幫助他理解信息、做出決策，并在長期過程中給予支持和陪伴。

技術(shù)會越來越強，但人與人的信任關(guān)系不會消失。這個意義上講，醫(yī)生的角色會發(fā)生變化。未來醫(yī)生的價值，可能會越來越多體現(xiàn)在理解用戶、建立信任和長期健康管理上，是用戶健康旅程中的專業(yè)顧問，而不是傳統(tǒng)意義上的知識權(quán)威。

晚點：2023 年，你就把 AI 轉(zhuǎn)型定義為公司的一號位戰(zhàn)略項目，親自牽頭，那個時候你看到了什么東西？

王志遠：剛開始也是朦朦朧朧得看不清楚。因為醫(yī)療服務(wù)的本質(zhì)除了動手，更多是信息和溝通，AI 能發(fā)揮很多作用，這是一個 AI 大變局的年代，我們當(dāng)時就覺得這個方向是對的，雖然我們還是小公司，但肯定要往這塊靠。

我們從 2023 年開始摸索，2024 年陸續(xù)上了一大堆 AI 應(yīng)用來做內(nèi)部提效的工作，到了 2025 年，公司上下的 AI 意識更強了，很多小任務(wù)都可以通過我們的 AI 應(yīng)用平臺來干。

晚點：你測過各種大模型在你們醫(yī)療場景下的表現(xiàn)。印象最深的結(jié)果是什么？

王志遠：我們測試過很多大模型，在消費者常見健康問題場景下，AI 的進步速度給我留下很深的印象。

從知識覆蓋的廣度來看，AI 的優(yōu)勢非常明顯。它能夠快速調(diào)用大量信息，并系統(tǒng)地考慮各種可能性和注意事項。在一些標準化程度較高的問題上，如果結(jié)合經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的醫(yī)生設(shè)計的提示詞和流程，AI 的表現(xiàn)已經(jīng)達到很高水平，有些情況下甚至?xí)o出比個體醫(yī)生更加全面的建議。

晚點：它會完全超過醫(yī)生嗎？今年初我們采訪螞蟻阿福，他們認為自己是一個剛剛畢業(yè)的實習(xí)醫(yī)生水平。

王志遠：我很難判斷，但如果把時間拉長到三年，我相信變化會非常大。AI 在知識覆蓋和信息整合上的能力，天然具有優(yōu)勢。尤其在疑難疾病和罕見病識別方面，它能夠同時考慮大量可能性，并系統(tǒng)性地覆蓋各種注意事項，這是個體醫(yī)生很難做到的。

晚點：那如果未來診斷被 AI 取代了，醫(yī)生這個職業(yè)還剩下什么？

王志遠：我覺得醫(yī)生的價值會發(fā)生變化。過去，診斷能力是醫(yī)生最重要的價值之一。但隨著 AI 能力不斷提升，越來越多知識密集型的工作會越來越多地由 AI 深度參與。

這樣的背景下，醫(yī)生的價值反而會越來越多體現(xiàn)在 care 上。很多時候，用戶需要的不只是一個答案，而是有人幫助他理解答案、建立信任，并在長期過程中持續(xù)支持和陪伴。所以我一直認為，未來醫(yī)生最大的價值，不一定是給出答案，而是幫助用戶理解答案。

晚點：阿福負責(zé)人張俊杰一直強調(diào)那句話，“偶爾治愈，有時幫助，常常安慰。”

王志遠：你有一件不開心的事，兩個人過來關(guān)心你，一個是你覺得很重要的人，一個是你平時不太喜歡的人。他們即使用同樣的方式跟你說，你得到的安慰卻完全不一樣。人跟人都不一樣，AI 怎么可能？它能滿足一些聊天功能，但不會替代人。

所以我并不認為 AI 會讓醫(yī)生消失。恰恰相反，我覺得未來優(yōu)秀醫(yī)生的重要性可能會進一步提升。因為當(dāng)知識越來越普及之后，人與人之間的信任會變得更加珍貴。

晚點：你們 IPO 募資有 35% 用于 AI ，卓正現(xiàn)在在 AI 上最大的投入是什么？

王志遠：自動確認預(yù)約、自動填寫電話工單，對內(nèi)提效，這些對 AI 的可信度要求沒那么高，干到 70% 的程度就能省一半時間。

對外，我們現(xiàn)在在和港科大合作，做一個診后隨訪的多 Agent 系統(tǒng)，準確度、完整度測試下來已經(jīng)超過醫(yī)生了。

但我們在消費者端還非常謹慎，個性化 AI 健康助理 —— 比如我爸的疫苗第二針什么時候打、能不能推遲一個月、體檢后心臟年齡是多少 —— 你要有他原來的個人數(shù)據(jù)才能回答，需要人工確認，采用率差不多還只有八成左右。

8、從 “醫(yī)生第一” 變成 “用戶第一”

晚點：AI 是怎么讓你意識到話語權(quán)在用戶這的？你的判斷是什么時候形成的？

王志遠：傳統(tǒng)醫(yī)生和醫(yī)院的話語權(quán)比較強，但現(xiàn)在正在轉(zhuǎn)向用戶。

有些病，新藥出來之后，決策和話語權(quán)越來越轉(zhuǎn)向用戶，比如減重，GLP-1 一打，立竿見影；降血脂，一般的方案是每天吃他汀，現(xiàn)在有新藥，英克司蘭半年打一針就可以了。很多時候用戶是沖著新藥自己決策選擇了解決方案。

對話類 AI 產(chǎn)品，比如阿福、豆包、GPT，他們的能力已經(jīng)很強，只是受限于用戶現(xiàn)在還不太會寫提示詞。慢慢發(fā)展下去，用戶跟醫(yī)生的信息不對稱會大大縮減，用戶會有越來越多的話語權(quán)。

大概在 2024 年，我就越來越強烈地意識到這一點 —— 以前只要招到最好的醫(yī)生，用戶就會來，但后面不是了，以后一定是以用戶為中心。

晚點：當(dāng)你意識到話語權(quán)在用戶，你開始關(guān)注到 Costco，也改變了你管理公司的方式。

王志遠：對，為什么我會對零售這么感興趣？零售行業(yè)本質(zhì)上一直在研究用戶。零售的形態(tài)很多，醫(yī)療服務(wù)也是，市場很大，形態(tài)各異，各種專科醫(yī)院、公立大醫(yī)院、家門口的社區(qū)醫(yī)院都有，但什么商業(yè)模式能夠出來？所以我們就關(guān)注到了 Costco 和山姆模式。

在我頭上的指標也有變化。我以前更關(guān)注醫(yī)生招聘的數(shù)量跟質(zhì)量，現(xiàn)在更關(guān)注用戶數(shù)量跟粘度的一系列指標。從供給思維切到了需求思維。

晚點：從 “醫(yī)生第一” 變成 “用戶第一”？

王志遠：沒錯。我不是說醫(yī)生不重要了，醫(yī)生永遠重要。但要說排第一，用戶是第一。過去醫(yī)療機構(gòu)關(guān)注更多的是學(xué)科建設(shè) —— 優(yōu)勢科室建設(shè)，腫瘤科、心臟科等等。只要學(xué)科建設(shè)起來，并不太在乎用戶來不來。我們原來的思路也一樣。

但未來，我認為用戶體驗、長期關(guān)系和持續(xù)健康管理會變得越來越重要。所以，與其說是 “醫(yī)生第一” 和 “用戶第一” 的變化，不如說，我們越來越希望圍繞用戶和家庭，去組織整個醫(yī)療服務(wù)體系。

晚點：你覺得基于這個思路的轉(zhuǎn)變，未來 5 年 AI 對卓正最大的價值在哪里？

王志遠：很多事從量變到質(zhì)變。剛開始就是提效，但如果把時間拉長，我認為真正重要的是個性化 AI 健康助理。

用戶每個月、每一年都會產(chǎn)生新的健康需求。孩子什么時候接種下一針疫苗，什么時候需要看牙；體檢哪些指標需要復(fù)查；運動強度是否需要調(diào)整；老年人的疫苗能否推遲……這些需求天然是跨專科的，也需要長期連接。而 AI 和個性化數(shù)據(jù)，讓這種長期連接第一次有機會真正實現(xiàn)。

因為醫(yī)療服務(wù)最終不是一次就診，而是一個長期過程。如果能夠結(jié)合用戶和家庭長期積累的數(shù)據(jù)，并持續(xù)提供個性化幫助，那么醫(yī)療服務(wù)的形態(tài)可能會發(fā)生根本變化。對于卓正來說，這也是最值得期待的方向。因為多專科能力、長期用戶關(guān)系以及技術(shù)能力，只有結(jié)合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的價值，從這個角度來說，我對未來很樂觀也很期待。

第四章 不卷的人怎么贏

9、“idea 都是早上 9 點前想出來的”

晚點：我聽說你每天晚上 9 點多就睡了。這怎么做到的？

王志遠：對，一般 9 點多就睡。最近幾年自然而然，睡眠質(zhì)量蠻重要的，我不會讓自己陷入太多運營細節(jié)，所以不需要干到那么晚。我也不喜歡社交。晚上活動一般 8 點多就結(jié)束了，回家不睡覺干嘛呢？學(xué)習(xí)嗎？（笑）

晚點：那你幾點起？

王志遠：早晨 5 點多起，你會發(fā)現(xiàn)一天的時間變長了。早晨運動完洗澡吃早飯，到公司路上完全不堵，時間全省下來了。早晨精力很旺盛，我感覺我的 idea 都是 9 點前想出來的，剩下的工作都是走流程了。弄完早點下班，也不要給同事們太大壓力。回到家飯一吃完，就困了。

晚點：你之前在投行顯然不是這個作息。什么讓你變了？

王志遠：40 多歲了，要早起一般不難了。一旦早起，就很容易早睡。你也快了（笑）。

晚點：現(xiàn)在有一種普遍的焦慮，AI 讓大家能力都變強了，但卷的程度反而更高了。你自己怎么緩解？

王志遠：運動、睡眠跟興趣。運動最簡單，興趣本質(zhì)上還是要了解自己 —— 你的真興趣是什么？有些人說喜歡錢、名，不是真興趣。我的真興趣是學(xué)習(xí)成長，不管哪個維度。

晚點：在公司做大、做美、做久里選一個，你選哪個？

王志遠：對卓正來講，做大急不來。做美還是做久，我可能是做美。因為醫(yī)療是高信任行業(yè)，做久難度沒有那么大，很多醫(yī)院可以存活 50 年、100 年，牌子立起來難，但倒也比較難，只要不亂搞，做倒的都是過度擴張，財務(wù)沒控制好。

晚點：作為商業(yè)公司，你會思考醫(yī)療公平性的問題嗎？

王志遠：我們這個商業(yè)定位還不太涉及醫(yī)療公平性的問題。醫(yī)療事故、醫(yī)療差錯是概率問題，發(fā)生在個人身上是 100%，但作為體系真的沒辦法做到 100% 無差錯，這就是世界的規(guī)則。如果每個醫(yī)生都不能弄錯，那誰也做不了醫(yī)生。發(fā)生在個體身上，除了醫(yī)院醫(yī)生有系統(tǒng)性差錯，更多是社會救濟的問題。

我們用市場化方式辦醫(yī)療服務(wù)，循證醫(yī)學(xué)對得起用戶給的錢，這是第一大價值；第二大價值是讓員工可以養(yǎng)家糊口。能對這兩端負責(zé)，已經(jīng)很牛了，你背負不了太多的。

題圖來源：卓正