單品年賣9.5億，這家接手UCB中國資產的藥企赴港IPO

2024年6月，一筆在行業內部引發討論的交易悄然落定。總部位于比利時的全球藥企UCB，將其在華商業運營資產整體出售給了康橋資本（C-Bridge Capital，簡稱CBC）旗下基金與阿聯酋主權財富基金旗下的ATIC。

交易之后，一家新公司以NeuroGen Pharma Limited（神基制藥）的名義重新出發。兩年后的2026年6月，神基制藥向香港聯交所遞交招股說明書，試圖在港股市場完成一次新的價值定價。

這不是一個神基制藥從零開始的故事，卻也是一個必須重新講述自己的故事。

01

從1997年的合資到2024年的整體轉讓

神基制藥的前身可以追溯至1997年。

彼時UCB以其旗下Schwarz Pharma品牌在中國布局，逐步建立起涵蓋癲癇、帕金森癥等神經系統疾病領域的商業化體系。此后二十余年間，UCB在華積累了以維派特（拉考沙胺）和開浦蘭（左乙拉西坦）為核心的癲癇藥物商業版圖，形成了相當可觀的終端覆蓋能力。

然而隨著UCB全球戰略調整，其更傾向于集中資源于全球范圍內的研發與品牌建設，在中國市場的直接商業化運營則成為一個可以適當剝離的資產。

2024年6月11日，C-Bridge V 完成對相關業務的收購，ATIC Second International Investment Company LLC（Mubadala科技投資平臺子公司）同步入股，兩者各自持股50%——重組后各自對應公司總股份的47.62%，剩余4.76%作為員工激勵計劃（ESOP）由ThriveCap Ltd.與AxisPoint Holdings Ltd.代持。

這次收購奠定了神基制藥的基礎架構，也決定了它初始階段的商業邏輯：依托UCB遺留的銷售體系與產品資產，以穩健的商業化收入為基盤，同時在此之上孵化自研管線。

2024年11月，神基制藥與UCB正式簽署新的商業合作協議，明確了5款UCB核心品牌產品在華的持續推廣權益，協議效期延伸至2031年11月。

這一紙協議為神基制藥的收入可見性提供了重要保障，也為赴港上市的商業敘事提供了一個可量化的時間錨點。

02

開浦蘭：七成收入背后的癲癇市場“壓艙石”

審視神基制藥的財務構成，一個產品的影響力占據絕對主導地位。2025年，被收購資產（神基珠海）實現收入11.52億元，其中僅開浦蘭（左乙拉西坦）一款產品就貢獻了9.49億元，占總收入比重高達71.9%。這款2006年就已進入中國的第二代廣譜抗癲癇藥，不僅是神基制藥的收入基石，更是理解其業務穩定性的關鍵。

開浦蘭的市場地位并非一蹴而就。其作為左乙拉西坦的原研產品，經過近二十年的臨床使用和市場耕耘，已在醫生和患者群體中建立了深厚的品牌認知與處方習慣。癲癇治療領域的特點強化了這種壁壘：這是一種需要長期甚至終身用藥的慢性疾病，患者依從性和品牌忠誠度極高；

同時，神經系統用藥的轉換風險使得醫生在處方時更為謹慎。這些特性共同構筑了開浦蘭穩固的“護城河”，使其在面對后續仿制藥競爭時，依然能憑借品牌、療效認知和醫患信任維持市場領導地位。

神基制藥在癲癇領域的布局并未止步于單一產品。通過收購獲得的維派特（拉考沙胺）作為2018年獲批的第三代抗癲癇藥，專注于局灶性癲癇發作，2025年貢獻收入2.18億元，占比16.5%。

它與開浦蘭形成了有效的組合策略：開浦蘭作為廣譜基礎用藥，覆蓋廣泛的癲癇患者人群，提供穩定的現金流；維派特則作為新一代的專科化產品，瞄準更細分、對療效有更高需求的治療場景，代表了未來的增長潛力。這種“基石產品+增長產品”的組合，有效平衡了當前收益與未來空間。

03

從CNS到過敏：“專科化”的橫向拓展

在夯實神經中樞系統（CNS）領域的同時，神基制藥通過收購獲得的仙特明（西替利嗪）和優澤（左西替利嗪），將其業務邊界橫向拓展至過敏性疾病領域。這一布局并非簡單的產品疊加，而是基于“專科化”邏輯的協同延伸。

仙特明作為非處方藥（OTC），其戰略價值顯著區別于處方藥。它繞過了復雜的醫院準入和醫保談判流程，直接通過零售藥店、院邊店及電商平臺觸達終端消費者。2025年，仙特明貢獻收入1.31億元，為神基制藥帶來了不受醫院政策周期影響的穩定現金流。

更重要的是，作為UCB的原研品牌，仙特明在消費者中擁有極高的品牌知名度，這種直接面向消費者的品牌資產，與處方藥的專業品牌形象形成了有效互補。

從業務協同角度看，“CNS+過敏”的雙領域布局存在內在邏輯。神經科與過敏科雖屬不同學科，但在醫院端，其營銷團隊的目標醫生群體存在部分重疊，學術推廣資源可以產生協同效應。

更深層次的是，兩者均屬于“專科治療領域”，具有高進入門檻、患者需長期管理、品牌忠誠度高等共同特點。神基制藥選擇的是一條聚焦的專科化路徑，而非泛泛的全科藥企模式。

優澤（左西替利嗪）作為第二代H1受體拮抗劑，其“低鎮靜”的副作用優勢，進一步豐富了神基制藥在過敏領域的產品線，滿足了不同患者對藥物耐受性的差異化需求。

過敏藥物通過零售和電商渠道的銷售模式，與癲癇、帕金森病等處方藥依賴的院內市場形成了渠道上的互補，共同構建了神基制藥“院內院外結合、處方與零售并重”的全渠道商業化能力雛形。

04

艾久維入局：搶灘百億偏頭痛市場

如果說收購獲得的產品組合構成了神基制藥的“基本盤”，那么2026年的動向則清晰指明了其未來的“增長引擎”。

2026年6月，用于偏頭痛預防的艾久維（夫瑞奈珠單抗）獲得中國國家藥監局（NMPA）批準上市。這款產品并非收購所得，而是神基制藥通過主動引進獲得的重磅資產。

艾久維的引進標志著神基制藥平臺化戰略進入了“自我造血”與“外部輸血”相結合的新階段。

早在2026年4月，神基制藥便與跨國藥企Teva簽訂了關于艾久維的引進許可協議，展示了其獲取全球前沿創新藥資產的能力。

艾久維本身極具競爭力，它是全球首個且唯一獲得美國FDA批準，同時用于兒童發作性偏頭痛和成人偏頭痛的CGRP（降鈣素基因相關肽）靶點拮抗劑。CGRP靶點是近年來偏頭痛預防治療領域最重大的突破之一，相比傳統藥物，其機制更精準，預防效果更顯著。

偏頭痛作為一種常見的神經系統疾病，在中國患者基數龐大，存在巨大的未滿足臨床需求。

CGRP靶點藥物的引入，正面對接了一個正處于高速增長期的藍海市場。艾久維對于神基制藥而言，不僅是一款潛在的重磅產品，更是一把切入巨大市場的“尖刀”。它的上市將顯著提升神基在神經科領域的專業形象和產品組合的科技含量，并有望在未來幾年內，成為繼開浦蘭之后又一個重要的收入支柱，打開神基制藥增長的天花板。

作為全球首個雙適應癥（兒童+成人）CGRP拮抗劑，艾久維不僅是神基制藥從“收購整合”向“創新引進”拓展的關鍵一步，更是其搶占中國百億級偏頭痛預防市場的核心武器。

它的商業化成功與否，將直接檢驗神基平臺“引進+商業化”雙輪驅動模式的有效性。

05

管線布局：收購與引進背后的“算盤”

除了已上市產品，神基制藥的在研管線同樣透露出其清晰的戰略“算盤”。

管線資產并非追求數量龐大的“廣撒網”，而是聚焦于CNS及疼痛管理領域，通過收購和引進方式，獲取接近商業化或具有明確差異化的資產，以快速形成戰斗力。

目前管線中進展最快的是NG1807，即布瑞哌唑口溶膜制劑，用于治療精神分裂癥，其新藥上市申請（NDA）已進入審評階段。該產品的核心差異化在于“口溶膜”劑型，能有效解決精神分裂癥患者常見的“藏藥”行為，確保用藥依從性，具有明確的臨床價值。神基制藥還計劃將其適應癥擴展至阿爾茨海默病伴激越，進一步挖掘市場潛力。

NG1806則是通過收購獲得的一款術后疼痛管理藥物，于2026年1月完成收購。其定位為“中國首個同類雙機制長效非阿片類疼痛藥”，能夠提供超過72小時的持續疼痛緩解。在阿片類藥物濫用風險受全球嚴格監管的背景下，一款長效、非阿片的術后鎮痛藥具有顯著的市場需求和政策優勢。

另一款在研藥物NG1706，通過與Xgene公司的引進許可合作獲得，是一種口服非阿片類鎮痛藥，其獨特之處在于同時作用于COX和α2δ鈣通道雙機制，旨在同時治療神經病理性疼痛和傷害性疼痛，覆蓋更廣泛的疼痛患者群體。

縱觀神基制藥的管線布局，可以清晰地看到其策略邏輯：聚焦優勢領域（CNS、疼痛）、規避早期風險（引進接近商業化或臨床后期資產）、追求差異化價值（解決藏藥、長效非阿片、雙機制等）。這種“引進+收購”的管線構建模式，與其通過收購快速搭建商業化平臺一脈相承，核心目標都是加速價值兌現，降低不確定性。

06

商業化底座：覆蓋18000家醫院+100000家零售藥店

任何醫藥產品的價值最終需要通過商業化來實現。

神基制藥在這一點上擁有一個并非從零開始，而是繼承自UCB的成熟底座，這構成了其平臺化戰略中最堅實的支撐之一。這個商業化網絡如同遍布全國的“毛細血管”，深度觸達醫療市場的各個終端。

截至2025年，神基制藥的終端網絡覆蓋了全國超過18000家醫院；在院外市場，其產品通過分銷網絡觸達約100000家零售藥店。這種覆蓋的深度與廣度，確保了從核心三甲醫院到基層醫療機構，再到廣泛零售終端的無縫銜接。

其商業模式呈現出“全渠道”特征：處方藥通過公立醫院和院邊藥店銷售，OTC產品則通過零售連鎖和電商平臺直達消費者。這種渠道組合增強了神基制藥應對單一渠道政策波動的韌性。在生產端，位于珠海的自有生產基地承擔著核心產品開浦蘭片劑和口服溶液的生產，保障了關鍵產品的供應鏈安全與成本可控。

強大的商業化能力最終反映在財務指標上。

2025年，集團層面（收購后）產生3.40億元的經營性現金流凈額，期末現金及等價物達到7.29億元。同時，神基制藥保持了健康的盈利能力，調整后EBITDA為4.94億元。

（注：以神基珠海為統計口徑主體）

穩健的現金流和充足的現金儲備，為其后續管線的引進、市場的拓展以及可能的進一步并購提供了充足的“彈藥”。

文｜張孟麗

微信｜BellaFish0116

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