海底撈副牌生存錄：“最爭氣”的焰請烤肉鋪子關(guān)店20余家，多數(shù)門店為個位數(shù)

從單個品牌的規(guī)模和存活周期看，海底撈真正意義上的“第二增長曲線”仍在構(gòu)建中。

圖源：圖蟲

關(guān)店20余家的消息，讓海底撈旗下烤肉品牌“焰請烤肉鋪子”（下稱“焰請”）再度成為焦點。

焰請是海底撈“紅石榴計劃”的重點項目，憑借“日餐夜酒”?模式及洗頭、編發(fā)、按摩椅等服務(wù)體驗迅速出圈，一度成為海底撈擴張最快的副牌，2024年9月還提出三年內(nèi)擴展至400到500家門店。

如今，三年窗口期已過去近三分之二，焰請的門店數(shù)遠未達預(yù)期，擴張也按下了剎車鍵，門店數(shù)不增反降。

一位不愿具名的海底撈內(nèi)部人士對《消費者報道》記者稱，“對子品牌的發(fā)展，公司內(nèi)部有更高的寬松度，也有淘汰機制，縮減、調(diào)整低效的門店點位就是機制的一部分。雖然關(guān)了20多家店，焰請依舊是門店數(shù)量最多的子品牌?！?/p>

不過，一個難掩的事實是：焰請的發(fā)展遭遇了明顯挫折，且它并非孤例。從2017年收購“U鼎冒菜”、邁出多品牌發(fā)展第一步以來，截至2025年末海底撈的子品牌數(shù)已增至20個。但從單個品牌的規(guī)模和存活周期看，其真正意義上的“第二增長曲線”仍在構(gòu)建中。

子品牌“廣種薄收”

海底撈歷來喜歡搞副業(yè)、試水子品牌。近年來，其創(chuàng)立子品牌以內(nèi)部孵化為主要路徑，2024年8月“紅石榴計劃”啟動后明顯提速。據(jù)海底撈年報數(shù)據(jù)，子品牌從2024年末的11個增加至2025年末的20個，門店數(shù)從74家增加至207家。

但從結(jié)果看，這條路徑呈現(xiàn)出“廣種薄收”的特征：門店規(guī)模突破10家的子品牌屈指可數(shù)，對營收的貢獻亦非常有限。2025年，海底撈“其他餐廳”經(jīng)營收入為15.21億元，同比大增214.6%，但僅占總收入的3.52%，其中還包括露營火鍋、企業(yè)火鍋等多種餐飲場景的貢獻。

圖源：海底撈2025年年報

從品類布局看，“廣種薄收”與同賽道反復(fù)試錯、跨品類快速切換的策略不無關(guān)系。例如，僅在面條品類，海底撈就先后孵化出“十八汆”“撈派有面兒”“佰麩私房面”“新秦派面館”四個品牌，定位從北方鹵面到四川面條各有側(cè)重；快餐領(lǐng)域則有“飯飯林”“秦小賢”與“鄭州喬喬的粉”等。

“紅石榴計劃”啟動后，海底撈子品牌品類快速拓展至烤肉、烤串、炸雞、壽司及海鮮大排檔。上述海底撈內(nèi)部人士對《消費者報道》記者稱,子品牌相當(dāng)于一個試驗田，“年輕人喜歡的，或市場上發(fā)展比較好的新店型，肯定會去試?！?/p>

不過，覆蓋雖廣，多數(shù)項目因未能形成可復(fù)制的單店模型，生命周期短暫，部分品牌運營不足兩年便關(guān)停。以2020年前后成立的品牌為例，大牟田、喬喬的粉、孟小將米線、駱大嫂水餃等均在2021年退出市場。據(jù)公開報道，這些品牌彼時已全面關(guān)停；窄門餐眼數(shù)據(jù)亦顯示，上述品牌目前已無在營門店，甚至已無法檢索到相關(guān)信息。

新創(chuàng)立的子品牌也面臨同樣的考驗。2023年9月，海底撈平價火鍋品牌“嗨撈火鍋（后更名為“小嗨火鍋”）首店在北京龍湖北苑天街開業(yè)，采用自選、半自助模式壓縮成本，但其規(guī)模始終未能突破個位數(shù)，北京首店于2025年3月閉店，僅營業(yè)了1年半。目前在全國僅剩下安徽銅陵、西安灃西吾悅廣場門店等少數(shù)門店。

小嗨火鍋的境遇并非孤例。截至2025年末，海底撈20個子品牌合計207家門店，平均單品牌不足11家。除焰請、苗師兄鮮炒雞等少數(shù)品牌外，多數(shù)子品牌門店數(shù)停留在個位數(shù)，部分僅有1-2家試點店。

為什么副牌難成氣候？

在海底撈眾多子品牌中，焰請算是最爭氣的一個。

憑借海底撈式烤肉模式、基礎(chǔ)流量及成熟運營，焰請在初期賺足了追求新鮮感和獨特體驗的年輕人的關(guān)注，成為新的網(wǎng)紅打卡點。如西安門店開業(yè)不久就拿下了大眾點評區(qū)域打卡人氣榜TOP1，引發(fā)排隊熱潮。

這讓海底撈高層對焰請寄予厚望。在股權(quán)上，海底撈持股22.5%，并將部分股權(quán)讓給創(chuàng)業(yè)團隊；資金上，先后三次為其提供財務(wù)支持，貸款額度也提升至5億元。在這一系列資源的傾斜下，焰請的發(fā)展速度一度迅猛，巔峰時期門店高達80多家。

也正因如此，此次關(guān)閉20余家門店的消息，讓外界重新審視餐飲企業(yè)副牌體系的困境。

餐寶典研究院院長、餐飲分析師汪洪棟表示，企業(yè)在子品牌布局上應(yīng)優(yōu)先選擇與主業(yè)相關(guān)性高的品類，即“相關(guān)多元化”；其次，子品牌應(yīng)盡量由獨立團隊運營，減少對原有體系和管理經(jīng)驗的依賴。

“子品牌發(fā)展不佳是餐飲行業(yè)的普遍現(xiàn)象，核心原因在于品類之間的差異被低估。運營新的品類時，企業(yè)會不自覺地受基因和過往成功經(jīng)驗的影響?；疱伜涂觳?、正餐和小吃，是完全不同的邏輯，對效率、服務(wù)的要求也不一樣。”汪洪棟續(xù)稱。

盡管品類跨界存在結(jié)構(gòu)性難題，海底撈仍在努力構(gòu)建第二曲線，意圖在火鍋品類之外盡可能擴大業(yè)務(wù)半徑。今年4月舉行的2025年年報業(yè)績說明會上，海底撈管理層表示，大排檔模型未來三年有潛力有機會實現(xiàn)500家的目標(biāo)，壽司模型未來兩年有潛力有機會開出100家。

"目前我們已經(jīng)是千店規(guī)模，要做新品牌肯定要拓展其他模型。多品牌、多品類去探索，是為了形成更大的生態(tài)。"上述海底撈內(nèi)部人士稱。對于焰請的關(guān)店，該人士認(rèn)為屬于模型篩選期的正常調(diào)整，后續(xù)將進入精細(xì)化運營階段。

多品牌戰(zhàn)略是應(yīng)對市場飽和與消費分級的有效手段，卻從來不是一條坦途，海底撈顯然也是想跑通可持續(xù)的副牌盈利模式，構(gòu)建起真正意義上的"第二增長曲線"。