做難而正確的事，傳統酒商的“即時化”轉型破局

過去數十年，酒類流通主要依靠渠道驅動，酒商的核心競爭力在于選對品、壓滿貨、鋪渠道，依托廠家供貨、層層分銷、層級差價即可穩定盈利。

如今，面對消費需求的迭代和消費習慣的變化，傳統渠道的盈利模式難以為繼，市場競爭的核心轉向用戶運營、場景匹配、極速履約、精細化管理等能力。

對于傳統酒商來說，昔日無往不利的經營經驗難以適應當下的市場環境，轉型變革雖充滿挑戰，卻是唯一正確的選擇。

但是，轉型該從何處破局？有哪些實戰案例？怎樣平穩落地……這些是大家當下最關心、最焦慮的核心問題。

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用戶、渠道、場景

傳統酒商的三重困局

當前，酒類流通行業的困境，并非短期市場波動導致，而是用戶、渠道、場景三重困局層層疊加，讓固守傳統分銷模式的酒商逐漸失去競爭優勢。

首先，用戶之困，缺乏對消費者的了解。很多從業幾十年的資深酒商，日常習慣了對接二批商、終端門店等B端客戶，隔著中間商生意，根本摸不透終端消費者是誰。

比如，酒商對于終端用戶的消費畫像、產品偏好、復購頻次、消費場景等信息缺乏了解，更沒有足夠精準的數據積累，長期處于“盲目鋪貨、被動經營”的狀態。

因此，努力打破固有分銷思維、強化深耕C端的經營鏈路，傳統酒商才有機會轉型突圍、重塑市場競爭力。

其次，渠道之困，層級越多、利潤越薄。傳統酒類流通擁有冗長的層級鏈路，多層級流轉意味著多重成本疊加、多重利潤稀釋，每一層渠道的加價與損耗，最終都會壓縮終端酒商的盈利空間。同時，名酒價格透明、消費者習慣線上比價再做決策，這些都在進一步壓縮利潤空間。

酒說總編輯汪社鋒指出，未來，無法精簡渠道、無法告別多層分銷的傳統酒商，必將在市場競爭中持續失勢、被邊緣化。

再者，消費之困，新場景多元爆發，傳統渠道脫節缺位。過去，酒水消費集中于政商務宴請、宴席招待、親友團聚以及企事業單位團購等固定場景。

如今酒類市場縮量，消費場景全面多元化、碎片化、即時化，夜間小聚、居家微醺、即興團建、應急采購、線上禮贈等全新細分場景持續爆發，消費需求呈現小單量、高時效、多頻次、多元化的新特征。

近期出臺的《貴州省打造“賣酒向賣生活方式”轉變升級版行動方案（2026—2030年）》明確指出，要深入實施業態、產品、經營主體、宣傳推廣四大升級行動，到2030年，白酒消費場景矩陣全面成型，讓“賣酒向賣生活方式”轉變理念更加深入人心。

酒小二CEO羅波在參與酒說直播中表示，當行業發展到一定階段，品牌方為了精細化運營會進行市場切分和深刻調整，經銷商極易陷入被動。

因此，放棄簡單的B端鋪貨模式，深耕C端消費者市場，選擇做難而正確的事情。

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轉型實戰三大案例

在日前由華糖云商與酒說主辦的2026中國即時零售&酒類連鎖峰會上，酒小二、百川名品、勇哥賣酒等行業標桿，依托自身渠道積淀，為不同體量、不同業態的傳統酒商，提供了可落地、差異化的轉型路徑。

從區域深耕到全國布局，酒小二的全域即時零售轉型極具標桿價值。

多年前，酒小二經營團隊便精準預判傳統分銷模式會陷入發展困境，主動調整運營模式，聚焦同城酒水即時履約賽道，搭建高效運轉的短鏈流通閉環。

酒小二的核心實戰打法清晰且體系化：一是精準布局前置倉，搭建全域低成本履約網絡；二是多平臺流量的全域覆蓋，打破流量孤島與價格內卷；三是搭建全員內容矩陣，解鎖場景化增量市場；四是在不同市場落地跑通，驗證模式的標準化可復制能力。

作為深耕華東市場的全國酒類超商，百川名品向C端轉型的實操經驗，為很多傳統大商提供避坑指南。

百川名品酒驛棧副總經理丁士勝指出，公司歷經三階段迭代試錯，在2023年全新推出獨立即時零售品牌“酒驛?！保叱隽藚^別于中小酒商的差異化路徑：

一是堅持另起爐灶，杜絕線下老店的低效改造。因為原有門店更多依托店主個人人脈、店長能力、公司人性化管理維持經營，若直接加上即時零售業務，只能是做業務疊加，無法實現體系化轉型。

二是以標準化為核心，搭建可規?；瘡椭企w系。比如依托數字化中臺，實現訂單、庫存、會員、定價全鏈路智能管控；貨盤標準化，打造高周轉、高毛利、適配同城場景的專屬SKU體系；履約標準化，統一揀貨、打包、配送、售后SOP，實現25分鐘極速送達。

三是深耕公私域聯動，激活存量增量雙增長。酒驛棧搭建線上小程序云店，從公域平臺精準引流，通過新客一分購等活動提升首次轉化；將平臺公域新客沉淀至門店私域，建立用戶畫像檔案；針對沉睡用戶定向邀約激活；針對高凈值客戶推出積分兌換、專屬優惠等深度服務，持續拉升用戶復購。

勇哥賣酒的創新發展與持續深耕，為眾多中小連鎖、區域單店酒商提供了穩落地、高適配的轉型啟發。勇哥賣酒運營總監呂振衛表示，勇哥賣酒探索出適配中小門店的落地打法，核心包含選品、選址、履約、運營四大實操細則：

選品上，堅持“先定生意、再抄作業”，通過分析各大平臺酒水熱搜爆款、同城商圈消費場景、競品動銷數據，組合引流爆款、高利潤自有品、場景配套品，動態汰換滯銷品類，解決庫存積壓問題；

選址上，打破傳統“地段為王”的固有思維，依托即時零售3-5公里履約半徑，優先布局倉儲成本更低、覆蓋更廣的點位，降低門店租金成本；

履約上，采用“門店自配為主、平臺配送為輔”的模式，鎖定3-5公里核心服務半徑，嚴控履約成本、保障配送時效；

運營上，緊跟平臺規則，優化店鋪關鍵詞、積極參與平臺活動，提升自然曝光與精準轉化率，穩步實現單店盈利、持續增收。

值得注意的是，從傳統渠道分銷到C端即時零售，并非短期風口式轉型，而是酒類流通企業結合資金實力、供應鏈能力、門店基礎差異做出差異化、漸進式戰略選擇。

不同規模的酒商要根據自身情況綜合判斷、選擇適合自身的轉型路徑，避免盲目轉型導致虧損。

轉型無捷徑，做難而正確的事。傳統酒商的轉型突圍，本質是一場人貨場的全面重構、商業價值的重新定義，努力把握確定性機遇、積極行動，精準布局增量新賽道，最終實現轉型突圍和長效發展。

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監制：馮亞偉 美編：阿姣

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