“國貨”敘事走不通？大窯轉身做佐餐場景生意，新品口碑兩極分化

今年5月，大窯飲品(下稱“大窯”)推出了一款混合果味汽水“大窯20香”，主打多重香氣，并瞄準燒烤、火鍋等佐餐場景。這款新品承載著KKR入主大窯后的雙重戰略意圖：一方面，在“大窯嘉賓”這一款超級單品之外，拓寬產品矩陣以此分散經營風險；另一方面，借多口味產品覆蓋更廣泛的佐餐場景，在餐飲渠道內進一步做深做透。

不過，證券之星注意到，該產品在社交平臺上的用戶反饋呈現兩極分化，既有消費者稱贊其口味獨特，也有不少用戶直言風味體驗不佳。顯然，與經典復合果味飲品“大窯嘉賓”相比，這款新品未能延續前者的市場號召力。口碑分化的背后，是品牌認知固化、健康消費趨勢沖擊以及南北方市場滲透率懸殊導致的品牌認知斷層等多重挑戰的交織。大窯試圖借資本之力推動全國化與多品類布局，但這注定是一場需要長期投入且考驗耐心的持久戰。

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管理層換血，國貨“標簽”失效

“大窯變了”，變化首先來自管理層。

證券之星了解到，自全球私募巨頭KKR于2025年7月完成對大窯85%股權的收購后，大窯的管理層經歷了多輪系統性調整。2025年11月，KKR投后管理團隊成員戴誠出任財務負責人，其曾深度參與KKR對雷士照明中國區業務的收購整合；同年12月，大窯發生密集工商變更，大窯創始人王慶東卸任法定代表人、董事長等核心職務，同時，包括趙宇、王炫力、劉亮、張青春、烏力根巴彥爾在內的6位董事、監事也集體退出。

步入2026年，KKR開始引入外部職業經理人，曾擔任衛龍CEO并成功推動其港股上市的孫亦農，于今年1月加入大窯出任CEO，這位經驗豐富的快消老兵加入被外界視為KKR推動大窯IPO籌備和全國化擴張的關鍵一步。

而在今年4月，大窯創始團隊成員之一、原總經理羅云卸任總經理職務，至此，大窯原核心管理層完全由KKR派駐的人員接管，管理層形成“資本代表+職業經理人”組合的轉變。

值得注意的是，在KKR收購之前，國貨曾是大窯最硬的底色之一，這家區域品牌在內蒙古及周邊地區默默發展，憑借產品差異化、價格錯位競爭以及在餐飲渠道的深耕，在與“兩樂”的夾擊中突圍，逐步成長為國產汽水賽道的頭部玩家。據多家媒體報道，大窯2023年銷售額已突破30億元。

然而，當這家曾以“國民汽水”品牌自居的企業成為美國KKR集團的控股資產，原有的國貨敘事便成了最尷尬的包袱。創始人團隊套現離場，留給市場的，是一個味道未變但身份已變的品牌。

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切入佐餐市場補短板

品牌認同的危機只是表象，更深層的挑戰在于經營層面。

上文提到，大窯的崛起，與渠道差異化密切相關，其避開“兩樂”雄踞的商超紅海，全力押注彼時被巨頭忽視的餐飲場景。消費端以520ml大容量玻瓶形成視覺與價格的雙重錨點；面向B端，則以超過行業均值的渠道利潤，將經銷商與餐飲終端轉化為品牌的地推力量。憑借這套打法，大窯在巨頭夾縫中迅速完成了餐飲渠道的卡位。

然而這種渠道單一性既是護城河，也成為限制其增長的天花板。一旦餐飲行業遇冷或競爭加劇，大窯的銷售數據便會隨之出現波動；更重要的是，餐飲渠道雖能快速觸達目標用戶，但難以覆蓋家庭、辦公等更廣泛的消費場景。

這或許正是大窯轉戰“佐餐”市場的關鍵考量。相較于單一的餐飲渠道，佐餐場景覆蓋更廣，既包括餐廳，也涵蓋家庭餐桌、外賣配送等，其本質都是“搭配食物”的消費場景。證券之星留意到，今年3月，大窯推出新品“大窯檸爽”作為其打造佐餐飲料品類的探索嘗試；5月又接力推出“大窯20香”，繼續實行從“貨架”走向“場景”的策略。

不過，其能否將過往在餐飲渠道的成功經驗，復制到家庭、戶外等更多消費場景中，尚面臨不小的挑戰。例如佐餐渠道雖然市場空間龐大，但也是元氣森林、可口可樂等品牌深耕多年的主戰場，這意味著大窯要與這些巨頭在產品創新、品牌營銷和終端鋪貨上正面交鋒。

與這些巨頭在終端搶位只是短期陣痛，更長期的經營隱患在于：餐飲場景的‘重油解膩’需求尚能包容高糖，但若要滲透家庭日常佐餐，大窯的產品結構與當下低糖消費趨勢便產生了根本性錯位。

盡管大窯近年來推出了如查元香無糖茶、益生元果汁汽水、大窯0糖汽水組合裝、大窯檸爽等多款0糖0脂的汽水和茶飲，試圖向新消費趨勢靠攏，但這些新品在終端市場聲量有限，尚未能撼動消費者對品牌“大汽水”的固化認知。

此外，大窯全國化版圖失衡的情況同樣值得關注，其北方市場市占率遠高于南方。盡管大窯已在內蒙古、遼寧、吉林、寧夏、陜西、山東、安徽布局七大生產基地，但產能主要集中在北方及中部地區，南方供應鏈的覆蓋能力與品牌認知基礎仍存在短板。這意味著，公司距離成為真正意義上的“全國飲料品牌”，仍有多個鴻溝需要跨越。

來源 證券之星

作者 吳凡

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