管理層也不好干了！大廠集體向中層“開刀”：騰訊去職級、京東砍層級、字節拒絕空轉

本文來源：時代周報 作者：謝斯臨 趙鵬

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“躲過了630，沒想到還有720。”在美團（03690.HK）工作的王靜向時代周報記者感慨道。過去一個多月以來，多家互聯網大廠開啟新一輪的裁員潮，而6月30日是這場裁員潮中常被設定為“last day”的關鍵節點。

在這一輪裁員中，“績優”“高P”的傳統保護屏障不再有效。有互聯網大廠員工向時代周報記者透露，他們組內的裁撤力度與薪資水平直接掛鉤，薪資越高者越危險，即便是績效第一也無法幸免。

王靜僥幸躲過上一輪裁員，卻未必能一直幸運。在持續進行的滾動式裁員中，她最終沒能豁免，7月20日是她的“last day”。在得知被裁員的那一瞬間，王靜反而松了一口氣，就像心里的那塊石頭終于落下。

滾動式的裁員在社交媒體上引發了多輪討論，美團曾對此做出過回應。據財新報道，美團表示，近兩個月實際離職員工不到2000人，占整體員工比例不高。而美團4月發布的年報數據顯示，2025年美團的員工數量為11.21萬。

2026年開年以來，國內互聯網大廠幾乎全員卷入一場圍繞AI提效的競賽中。Token大戰硝煙彌漫，全員培訓輪番上陣，AI使用量正成為隱形的考核標尺。當所有人都被裹挾進這場“All in AI”的運動時，新一輪的組織調整早已成為心照不宣的共識。

只是這一次的調整，要比上一輪的降本增效更為復雜。2020年前后，國內互聯網大公司瘋狂擴張業務邊界，高密度地成立一個又一個新業務部門，一大批人被快速招募進來。但市場環境變化之后，組織隨之收縮，這批人又被迅速裁撤。

今年的裁員潮卻與之不同。業務側的競爭壓力固然是大廠收縮的原因之一，但更重要的是，當AI能夠寫掉80%的代碼，它帶來的影響就不再是簡單地省掉幾個人，而是開始重構工作流程。需求拆解、代碼撰寫、測試驗收，原本需要多人協作的流程正在被AI壓縮成“一個人加幾個對話框”的模式，崗位的邊界因此逐漸模糊。

中層管理者過去依賴信息差進行協調管理的職能因此迅速弱化，大廠管理架構也隨之開始變化。從這個角度看，這輪裁員不只是周期性的成本削減，更是一場關于協作方式和價值創造的深刻變革。

互聯網大廠去中層化

一個顯著的變化是，越來越多的大廠開始壓縮管理層級，要求管理層有實質產出。

時代周報記者獲悉，7月8日，字節啟動2026年上半年績效評估。根據相關文件，本周期起，字節將進一步加強“字節范”和“領導力原則”在績效評估中的應用，其中“領導力原則”適用于所有管理者。同時，字節半年激勵也將加大力度，并將發放形式從100%現金調整為25%現金、75%績效期權/RSU（Restricted Stock Units，即限制性股票單位）的組合。這意味著，半年激勵與長期激勵的綁定程度進一步提升。

此前，字節跳動CEO梁汝波曾下發全員郵件，時隔四年全面更新公司十條領導力原則。核心導向直指所有管理者必須落地實質性業務產出，杜絕空轉、冗余及形式化管理。

同一天，騰訊（00700.HK）也開始試點淡化職級差異。7月8日下午，騰訊發郵件宣布在騰訊游戲國內發行線/生態發展部試點“負責人制”。取消L1/L2管理職級，實際承擔一線管理職責的基層管理干部以專業貢獻為主進行專業定級，并以“M”標簽區分。該標簽隨分工靈活調整：擔任匯報鏈上級時自動賦予，不擔任時自動去除，以適應業務快速變化。

前一天（7月7日），也有消息顯示，京東（JD.NASDAQ；09618.HK）零售啟動新一輪架構調整，核心動作是壓縮管理層級。原C4、C5職級管理者身份被取消，相關人員直接掛靠至C3職級，員工請假、調休等日常審批流程也改由C3級直接負責。由此，京東零售管理層級減少兩級，內部管理鏈路進一步縮短。

今年3月，美團創始人王興在內部指出，美團要進行組織文化革新：減少“登味”，破除層級官僚，所有業務決策下沉到一線城市、業務單元，減少多層審批。他還強調，美團的長期主義不變，不被短期季度數據裹挾，平衡短期盈利與長期技術投入。

字節、騰訊、京東、美團等大廠集中出手，很難被簡單解讀為“向大廠病”開刀。隨著規模迅猛擴張，各家大廠的組織冗余、低效內卷問題愈發突出。在2024年的全員會上，梁汝波就直言字節已“一身大廠病”：部門墻林立、決策效率低下、對AI變革反應滯后。

技術變革，被普遍認為是大廠們出手調整的另一個關鍵因素。

南開大學商學院副教授呂峰向時代周報記者分析指出，大廠組織此前之所以需要這么多中層管理者，是因為“管理半徑”所限。傳統管理學認為，由于管理者的精力、時間、能力有限，一個管理者能夠有效管理的直接下屬人數上限通常在5至7人，超過此范圍容易導致管理失控、信息失真。

AI正改變這一情況。“現在有了很多通信工具、數字化工具，甚至AI工具之后，一個人可以用更短的時間掌握組織內更多的信息，也就能管理更多的人。管理半徑擴大了，扁平化就能更深地推進下去，去中層化是必然趨勢。”呂峰說。

互聯網行業從業者張啟同樣向時代周報記者分析指出，AI工具提升了溝通效率，很多工作也被進一步標準化了。

他以游戲行業的內部溝通舉例，主策劃與美術之間的溝通長期是一道難題。策劃習慣用“帥氣”“夸張”“心動”等感性語言描述需求，美術人員難以精準捕捉，反復修改、來回拉鋸成為常態，溝通成本居高不下。

引入AI工具后，策劃可以先通過AI生成參考圖，將抽象的感官描述轉化為具象的可視化畫面，作為與美術溝通的共同基準。需求因此變得更加清晰，溝通效率大幅提升，跨崗位協作中的理解偏差也顯著減少。原本需要多輪溝通對齊才能推進的工作，現在變得更加標準化和前置化。

“大家可以相對獨立地做事情，彼此的依賴性沒那么強，這樣一個人就可以去帶領一個更大的團隊。”張啟說。

押注“誰能做出判斷”

技術提升為管理變革提供了基礎，而AI時代的激烈競爭則促使互聯網企業不得不加快決策。

市場早已形成共識：AI將重塑移動互聯網的權力版圖，一場洗牌不可避免。但船票在誰手中，至今沒有答案。技術迭代的速度遠超預期，去年還是領跑者，今年就可能淪為追趕者。身處這樣的變局，互聯網大廠沒有退路，只能通過飽和式投入進行防御性布局，以資源密度換取試錯空間。

據財聯社報道，字節持續加大對人工智能基礎設施的投入，公司2026年計劃資本支出將超過2000億元，較此前初步計劃增長25%。

阿里也不示弱。2025年2月，阿里CEO吳泳銘宣布，未來三年阿里將投入超過3800億元，用于建設云和AI硬件基礎設施。2026年5月，吳泳銘進一步表示，未來五年阿里AI基建相關投入資金將遠遠超過3800億元。

騰訊也在迎頭趕上。騰訊總裁劉熾平此前表示，2025年公司在AI新產品上投資180億元，2026年計劃至少翻倍。2026年第一季度，騰訊資本開支高達319億元，同比增長16%，幾乎相當于當季經營利潤的一半。

面對如此巨大的資金需求，各家互聯網大廠只能收縮戰線，將資源向AI集中。裁員與去中層化，在某種程度上正是這場資源再分配的另一面：砍掉非核心業務投入，精簡信息傳遞環節，將每一分錢都投入到最前沿的領域。

但在收縮戰線的同時，一個悖論也在浮現。當組織架構被壓縮得越來越扁平，決策速度自然也能得到相應提升。但風險同樣明顯：當高層的判斷僅建立在過往成功經驗之上時，一個錯誤決策就可能讓上億元投入打水漂。

2026年春節期間的AI紅包大戰就是一個典型注腳。AI行業資深從業者林清向時代周報記者分析指出，騰訊、阿里均存在一定的決策失誤。

以騰訊為例，高層投入10億元想要復制當年微信支付紅包的輝煌，卻沒有意識到微信紅包成功的關鍵在于讓用戶為提現綁定銀行卡，完成支付賬戶的冷啟動；而元寶紅包激勵與AI功能之間缺乏強關聯，導致用戶留存率低。活動過后，元寶日活躍用戶數（DAU）從峰值迅速滑落。

阿里的失誤更為隱性。阿里千問投入30億元發起“請客計劃”，聯合淘寶、飛豬、盒馬等生態業務發放福利，試圖通過AI打通本地生活全鏈路，形成了極大聲量。但林清認為，阿里是在用當年做電商的邏輯做AI，陷入了商業敘事邏輯，而沒有專注于用戶的真實體驗和需求。這導致用戶關注點集中在福利本身而非AI功能，千問因此未能成功占據用戶心智。

“AI行業需要的是技術創新和用戶體驗，全球成功的AI公司都是因為某項技術創新或用戶體驗的變革獲得認可，而非依賴商業敘事。”林清說。

而當技術創新取代規模擴張成為競爭主線時，人才的價值坐標系也隨之重置。有AI從業者向時代周報記者指出，當下的AI競賽正在形成一種全新的搶人邏輯：“把行業內最頂尖的人才找出來，以10倍、100倍的薪資挖過來，給予充足資源和自主權，通過快速試錯爭取出線機會。”

騰訊挖走前OpenAI研究員姚順雨、字節聘請前DeepSeek核心研究員郭達雅，都是有力證明。這是一種近乎冒險的人才策略。在技術路徑尚未明確、各家大廠都在摸索前行的階段，誰都無法篤定哪個方向一定正確。既然無法判斷“做什么”，那就押注“誰能做出判斷”，于是全球頂尖的AI研究者成為最稀缺的資源。

人才市場因此呈現極致分化態勢。頂尖AI研究者薪酬沒有上限，而另一端，過去依賴信息差和經驗積累的中間層崗位，其壁壘正被AI打破。企業愿意為一名頂尖工程師開出天價，也會毫不猶豫地裁掉十名基礎執行者，大廠的管理變革只會隨之不斷加劇。

（應受訪者要求，文中王靜、張啟、林清為化名）